Heiko Mell

Wie wird der Führungsumfang bewertet?

Für die Beurteilung einer Manager-Position ist entscheidend, wie viele Mitarbeiter die Führungsposition „unter sich“ hat. Für das Tagesgeschäft ist es ein riesiger Unterschied, ob 44 Leute direkt an sie berichten oder nur 4, die ihrerseits jeweils zehn Leute haben.

Ist das nach außen, d.h. für Bewerbungen, egal? Wie sollten die Gegebenheiten z. B. im Lebenslauf dargestellt werden? Welche Konstellation hat für einen Wechsel oder für einen weiteren Aufstieg welche Vor- und Nachteile?

Im Unternehmen, in dem ich arbeite, ist die Führungsspanne bei den Managern der untersten Ebene am größten. Diese sogenannten „People-Manager“ tragen reine Personalverantwortung, die fachliche Arbeit ist in Projekten organisiert.

Inwiefern qualifiziert die Tätigkeit eines solchen Managers für eine höhere Position?

Antwort:

Bei der Gelegenheit darf ich wieder einmal darauf hinweisen, dass unsere Industrie eine äußerst heterogene Gruppierung darstellt. Branche, Größe und Firmentyp bringen aus sachlichen Gründen, aus der individuellen Tradition heraus oder durch die Denkweise ausländischer Mutterhäuser bedingt unterschiedliche Modelle hervor – und selbst innerhalb einer Gruppe von Unternehmen, die eigentlich viele Ähnlichkeiten haben müssten, gibt es, etwa von der Persönlichkeit an der Spitze geprägte, z. T. gravierende Besonderheiten. Diese müssen nicht bessere oder schlechtere Lösungen darstellen, aber „anders“ sind sie mitunter sehr.

Als Einschub: Aus dem Grunde mag man oft keine Bewerber um gestaltende und/oder Management-Positionen, die 20 Dienstjahre in einem Unternehmen hinter sich haben. Diese Menschen gelten oft als unumkehrbar von ihrem – ggf. besonders strukturierten – Unternehmen geprägt und man denkt, sie könnten bzw. wollten sich nicht mehr völlig anderen Gegebenheiten anpassen. Ich versuche hier stets, durchschnittliche Lösungen aus der Praxis darzustellen, Abweichungen im Detail inbegriffen.

Zum Thema: Der Führungsumfang, d.h. die Zahl der zu führenden Mitarbeiter ist ein Kriterium von mehreren, durch die eine Position gekennzeichnet wird. Er findet Beachtung bei der Bewertung der Zielposition, die zu besetzen ist und ebenso bei der heutigen Position, von der ein Bewerber kommt.

Aber: Die Betonung liegt auf „ein Kriterium von mehreren“, keinesfalls gilt dieser Führungsumfang als der zentrale Eignungsaspekt. Fangen wir einmal vorsichtig so an: Wer als Bewerber in einer neuen Position viele Mitarbeiter führen soll, darf heute eine kleinere Anzahl führen, bekommt aber oft Probleme, wenn er noch gar keine Führungsverantwortung getragen hat. Die Zahl unterstellter „Köpfe“ ist nicht alles, es hängt auch von der Hierarchieebene, vom Gesamtumfang der Verantwortung und auch von der Qualifikation der Geführten ab.

Und: Die von Ihnen zentral gestellte Frage im Zusammenhang mit den 44 zu führenden Mitarbeitern spielt in der Praxis kaum eine Rolle. Wer also heute 40 Mitarbeiter führt, kann damit ziemlich problemlos eine Bewerbung um eine grundsätzlich vergleichbare, in der Hierarchie gern eine Stufe höher angesiedelte Position mit etwa 30 – 70 (oder 100) zu führenden Mitarbeitern begründen. Ob diese 40 nun von drei unterstellten Abteilungs- oder direkt von fünf nachgeordneten Gruppenleitern geführt werden, ist dabei praktisch nicht von Bedeutung. Grenzen, deren Überschreitung sich beide Seiten gut überlegen sollten, liegen in Extremen:

Wenn unser Bewerber mit heute 40 Mitarbeitern plötzlich 300 oder gar keine mehr führen soll, gehen beim Kandidaten oder beim Bewerbungsempfänger rote Warnlampen an (am besten bei beiden). Warum die Struktur der unterstellten Mitarbeiter (von Abteilungsleitern geführt oder nicht) kaum eine zentrale Rolle spielt, liegt u. a. daran, dass es beim Führungsumfang nicht etwa nur um die Bewertung der täglichen Führungsaufgabe geht, sondern die Kopfzahlen sind vor allem ein Symptom für die Größe der Gesamtaufgabe. An 300 unterstellten Mitarbeitern in der Fertigung „hängt“ einfach eine bestimmte Größenordnung an Arbeit, an Verantwortung für Maschinen, Produktionsausstoß, Qualitätsprobleme, Kundenzufriedenheit etc.

Darum vor allem geht es. Wenn ich weiß, dass der ganze Arbeitgeber des Bewerbers 800 Mitarbeiter beschäftigt, von denen diesem Bewerber 300 unterstehen, dann ist diese Relation ein deutlicher Hinweis auf die Bedeutung dieses Kandidaten (besser: seiner Position) in diesem Hause. Diese Bedeutung kann intern durchaus übertroffen werden von einer „grauen Eminenz“ mit Prokura und nur einem Mitarbeiter, der das „Ohr“ des Inhabers hat. Aber so eine Position ist beim Wechsel des Arbeitgebers kaum wieder zu erringen – und schon für die Führung einer 20 Mann-Abteilung kann der „Eminenz-Bewerber“ schlicht zu wenig Führungspraxis haben. Der Begriff des „People-Managers“ ist mir bisher noch nicht begegnet.

Diese Organisation dürfte sich aus einem Zwang heraus ergeben: Auch wenn die ausführenden Mitarbeiter alle auf wechselnde Projekte verteilt sind, so brauchen sie doch einen über mehrere Jahre zuständigen Disziplinarvorgesetzten. Das kann wegen der ständig neuen Projekte der jeweilige Projektleiter nicht sein. Daher könnte es in speziellen Abteilungen zu solch einer Konstruktion kommen.Generell gilt die disziplinarische Führungsverantwortung „mehr“ als die nur fachliche.

Letztere wird von Mitarbeitern oft überschätzt: Der Leiter einer Entwicklung trägt die Verantwortung dafür, dass das Unternehmen auf dem Markt stets wettbewerbsfähige (oder besser bessere) Produkte anbietet. Er kann oft weder ein CAD-System bedienen noch mit einem komplexen Simulations- oder Berechnungsprogramm arbeiten. Aber er setzt Anforderungen des Marketing-/Vertriebsbe­reichs in Entwicklungsaufträge um, beschafft dafür die finanziellen Mittel bei der Geschäftsleitung, stellt Entwicklungsingenieure ein und entlässt sie, organisiert Projektgruppen und ernennt Projektleiter, gibt Detailziele vor und kontrolliert deren Einhaltung. Und er hält bei der Geschäftsleitung seinen Kopf dafür hin, dass alles erwartungsgemäß klappt. Auf dem Weg nach oben verliert die Beherrschung der letzten fachlichen Details ihren Wert.

Degradierte man einen langjährigen Entwicklungsleiter zum Entwicklungsingenieur, müsste man ihn vermutlich bald wegen Unfähigkeit entlassen: Was er kann, ist „da unten“ nicht gefragt, was da gefragt ist, kann er nicht mehr. Das System funktioniert so – und der Fall kommt ja auch nicht vor: Ein unliebsamer Entwicklungsleiter wird nicht zum Entwickler degradiert, er wird entlassen. Geben Sie bei Bewerbungen im Lebenslauf schlicht an: „Leiter des Bereichs … (44 MA)“, das reicht.

Kurzantwort:

Bei Bewerbungen sind die Zahl und die Art der von dem Bewerber heute zu füh-renden Mitarbeiter ein wichtiges Qualifikationskriterium von mehreren. Die unterstellten „Köpfe“ sind ein wichtiges Symptom für die „Größe“ der gesamten Aufgabe und Verantwortung. Wie diese unterstellte Mannschaft gegliedert ist, spielt dabei nur eine untergeordnete Rolle.

Frage-Nr.: 2734
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 5
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2015-01-29

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