Heiko Mell

Zum falschen Zeitpunkt befördert?

Ihre Beiträge in den VDI nachrichten und Ihr Buch „Spielregeln für Beruf und Karriere“ sind meine ständigen Begleiter seit dem Studium. Ihre zahlreichen, wertvollen Tipps haben mich dabei unterstützt, das wichtige Etappenziel „Abteilungsleiter im internationalen Großkonzern“ vor kurzem zu erreichen. Mein Langfristziel ist es, die Position „Geschäftsführer einer Landesgesellschaft“ eines Großkonzerns in jener Region der Welt, aus der ich komme (Übersee), zu erreichen. Ich bin Dipl.-Ing. der Verfahrenstechnik (Studium in Deutschland), Anfang 40 und seit fast zehn Jahren bei der deutschen Tochter eines Konzerns der …technik tätig.

Nach Funktionen als Projektleiter im internationalen Service und Gruppenleiter bin ich gerade Abteilungsleiter einer Einheit mit erheblicher Umsatzverantwortung und einem größeren Mitarbeiterstab geworden. Leider kommt meine Karriere zu einem ungünstigen Zeitpunkt: Die Marktbedingungen für unsere spezielle Technik haben sich deutlich verändert. Der Konzern muss nachhaltig umstrukturiert werden. Im internationalen Kontext ist durchaus noch Wachstumspotenzial vorhanden. Aber ohne Heimatmarkt ist die Position der deutschen Tochter deutlich geschwächt. Für die nächsten Jahre stehen größere zu bewältigende Probleme an, das Überleben der deutschen Gesellschaft ist nach längerer Durststrecke möglich, aber nicht gesichert.

Auch meine persönliche Situation, insbesondere das Verhältnis zu meinem neuen Vorgesetzten, macht mir Sorgen. Sein Stil ist für mich nicht eindeutig einschätzbar bzw. ich komme damit nicht klar. Ich mache das an drei wesentlichen Punkten fest:

– Seine Zielvorgaben sind unrealistisch. Sie mögen auf Druck von oben beruhen, unter dem er steht. Aber am Ende wird für mich eine Bewertung wie „zum großen Teil nicht erreicht“ stehen, was letztendlich „unfähig zur Bewältigung dieser Hausforderung“ bedeutet. Es droht mir dann eine Niederlage, durch die meine Position wie auch der Bestand meiner Einheit gefährdet werden würden.

– Die Kommunikation ist auf ein Minimum reduziert, überwiegend geht es nur um formelle Themen. Ich habe den Eindruck, er möchte gar nicht mehr an Informationen bekommen und geben, um im Konfliktfall neutral und „unparteiisch“ agieren zu können. Früher hatte ich einen Vorgesetzten, der den ständigen Informationsaustausch gesucht und öfter direktes Handeln gefordert hat.

– Ich werde bei wichtigen Entscheidungsfindungen meines Bereiches nicht vorrangig einbezogen. Ich gewinne den Eindruck, dass man bereits entschieden hat, wie diese Einheit demnächst aussehen wird. Man hat gerade einen aufstrebenden Kollegen in die Leitung einer parallelen Abteilung befördert, die aber so voraussichtlich bald nicht mehr existieren wird. Vermutlich wird es dann nicht Raum genug für uns beide geben.

Ich ziehe in Erwägung, diese spezielle Branche ganz zu verlassen, um mich in einen zukunftssicheren Bereich der …wirtschaft zu verändern.

Meine Fragen:
a) Soll ich meinen Vorgesetzten auf die „Art der Kommunikation“ ansprechen?
b) Wann wäre der richtige Zeitpunkt für einen Wechsel (jetzt oder in zwei bis drei Jahren; wäre dann auch ein Schritt „zurück“ zum Gruppen- oder Projektleiter noch verkraftbar)?
c) Welche Chancen hätte ich „draußen“ mit meinem etwas „speziellen“ Werdegang?

Antwort:

Deutschland ist ein schwieriges Land. Vielleicht gilt das sogar in verschiedenen Lebensbereichen, gemeint ist hier natürlich der beruflich relevante.

Sie, geehrter Einsender, sind in einem weit entfernten Teil der Welt geboren, aufgewachsen, von der dortigen Kultur geprägt worden. Wie immer diese Prägung aussah – dass sie nicht völlig identisch mit der hierzulande üblichen ist, darf man unterstellen. Diese andere Prägung, mit deren Erwähnung auch nicht andeutungsweise eine Wertung verbunden sein soll, führt mitunter zu einer anderen persönlichen Betrachtung der Dinge, zu anderen Reaktionen auf äußere Umstände, zu anderen Be- und Empfindlichkeiten. Das ist noch keine wirklich sensationelle Erkenntnis.

Und um mit etwas Positivem anzufangen: Wenn eine deutlich mehr als zehnjährige Aufenthaltszeit in Deutschland vorliegt (sie liegt), wenn man hier studiert hat (Sie haben) und wenn dann eine langjährige Berufspraxis im Lande gegeben ist (sie ist), dann ist in der Regel bei der beruflichen Tätigkeit dieser Akademiker auf ausführender Ebene kein Unterschied zu hier geborenen und aufgewachsenen Mitarbeitern erkennbar.

Angesprochen sind dabei die fachliche Qualifikation und die gesamte, auch auf Persönlichkeitsfaktoren beruhende Leistung.

Schön, wie bei Ihnen wohl auch, wird es einen Restakzent geben, und in die Schriftsprache wie in die mündliche Darstellung schleichen sich immer wieder „Besonderheiten“ ein. Für die tägliche Arbeit sind sie eher unerheblich (und was es bei Ihnen hier an Resten davon gab, habe ich ausgemerzt).

Angeregt durch eher zufällig im Umfeld aufgetretene Beispiele habe ich mich auch mit der weiteren Karriereentwicklung entsprechender Persönlichkeiten beschäftigt. Dabei habe ich festgestellt, dass die obige Aussage der völlig problemlosen Integration (von ausführenden Mitarbeitern) bei Führungs- und mitunter auch schon bei ‑nachwuchskräften nicht mehr mit gleicher Gelassenheit getroffen werden kann. Je höher der Status in der Hierarchie ist bzw. je höhere derartige Ansprüche gestellt werden, desto mehr nehmen im Einzelfall zu beobachtende Reibungsverluste zu. Niemand spricht hier von „immer“ oder auch nur von „mehrheitlich“, aber von „Auffälligkeiten in durchaus nennenswertem Ausmaß“ ist schon auszugehen.

Je höher man aufsteigt – der Abteilungsleiter mit seiner vollen disziplinarischen Verantwortung kann als eine Art Grenze gelten – desto stärker beeinflussen Mentalitätsunterschiede, Empfindlichkeiten, der Umgang mit Niederlagen, ja selbst die Reaktion auf witzige Bemerkungen des Chefs die Gesamtbeurteilung durch Vorgesetzte bzw. durch die komplette berufliche Umgebung des Betroffenen und damit seinen Erfolg.

Natürlich gibt es internationale Konzerne, die eine multinationale Führungskultur ohne solche Auffälligkeiten erfolgreich pflegen, aber es gibt eben auch die anderen Beispiele. Und wenn dann das – wirtschaftliche – Klima rauer wird, wenn nach einem Chefwechsel plötzlich ein etwas weniger weltläufiger Vorgesetzter auftaucht, sind mentalitätsbedingte Reibungsverluste denkbar. Die häufig auf reinen Vorurteilen beruhen, die nicht sein sollten, die es aber in solchen Fällen gibt.

Ich kann bei dieser Informationslage nicht mehr tun als rein sachlich auf diese Möglichkeit hinzuweisen: Es kann – wie eigentlich immer – auch an Ihnen liegen, es kann sein, dass Sie jetzt in eine Ebene hineingeraten sind, in der sich Ihre spezielle Persönlichkeitsprägung entsprechend auswirkt und natürlich kann es auch der neue Vorgesetzte sein, der außerhalb Ihrer Toleranzgrenze liegt.

Aber ich sehe eben auch, dass Sie sich unerfüllbare Zielvorgaben aufdrücken lassen, dass Sie – gerade erst befördert – schon den Verdacht haben, man wolle Sie loswerden und die Weichen dafür seien schon gestellt. Mir bleibt dabei nur, Ihnen die obigen „kulturkreisgeprägten“ Besonderheiten ins Bewusstsein zu rücken und eine möglichst intensive Eigenanalyse zu empfehlen: Vergleichen Sie sich einmal in allen beruflich relevanten Situationen mit hier geborenen und geprägten Kollegen: Könnte es in den Augen Ihres/Ihrer Chefs entsprechende Unterschiede geben, die wiederum zu Missverständnissen führen? Ist mit einer Verhaltensänderung Ihrerseits eventuell erfolgreich gegenzusteuern?

Und nun ausdrücklich unabhängig von diesem speziellen Hintergrund zu Ihrer Situation und Ihren Fragen:

Sie haben viel erreicht, können auf Ihre letzte Ernennung stolz sein und sind auf dem richtigen Weg zu Ihrem Ziel (mit dem Sie sich, ich weise nur ganz sachlich darauf hin, noch einmal ganz deutlich als eine Art „Wanderer zwischen den – kulturellen – Welten“ darstellen. Achtung: Die Ideal-Persönlichkeitsprofile des Endziels und Ihrer heutigen Position weichen voneinander ab, Sie können nur auf eine von beiden Stellen optimal passen).

Und Sie hatten Pech: Kurz nach Ihrer Ernennung zum „verantwortlichen Offizier“ gerät Ihr Schiff in schwerstes Wetter. Aber so etwas geschieht mitunter, es gibt kein Mittel dagegen.

 

Zu a): Nein, das empfindet er bloß als Kritik. Allerdings ist es Ihr Recht, ja sogar Ihre Pflicht, bei der Verkündung/Festlegung der Zielvorgaben für Sie – oder auch jetzt, wenn deren Unerfüllbarkeit vom Markt her deutlich wird – relativ(!) energisch Gegenargumente zu bringen, Protest zu Protokoll zu geben o. Ä. m.

Es ist sogar denkbar, dass zu hohe Vorgaben bewusst als Instrument eingesetzt werden, um später handfeste Argumente in der Hand zu haben, die ein Hinausdrängen des betroffenen Mitarbeiters möglich machen. So etwas hat es durchaus schon gegeben.Vielleicht steht ja Ihr Chef selbst unter extrem hohem Druck und kann seine Einspar-Vorga­ben nur erfüllen, wenn er Ihre Abteilung (mit dem völlig unerfahrenen Leiter an der Spitze) auflöst oder zerschlägt.

Sie könnten nun etwas tun, was zwar gewagt ist, aber Ihnen nicht zum Vorwurf gemacht werden kann. Sie könnten etwa so mit Ihrem Chef reden und damit Ihr Problem zum großen Teil auf seinen Tisch legen:„Ich würde gern einen für mich sehr wichtigen Punkt mit Ihnen besprechen. Wir alle wissen, die Zeiten für unser Geschäft sind hart, Umwälzungen stehen an, Opfer werden gebracht werden müssen. Und ich weiß auch, dass viele Aussagen jetzt noch gar nicht möglich sind, weil sich die Dinge täglich verändern können.

Hinzu kommt, was sicherlich zu meiner Zentralfrage beiträgt, dass ich gerade erst zum Leiter dieser Einheit befördert wurde. Was mich nach wie vor stolz macht und mir Ansporn ist, was aber eben auch mit sich bringt, dass ich noch nicht mit der Gelassenheit eines ‚alten Hasen‛ auf diese neue Krise blicken und sagen kann, dass wir diese ebenso meistern werden wie frühere auch. Ich bin also, was Sie verstehen werden, anfälliger für Verunsicherungen als ältere Kollegen in ähnlichen Funktionen. Auf dieser Basis und vor dem Hintergrund, dass Sie mir wegen Ihrer Position natürlich sehr viel an Wissen und aktuellen Informationen voraus haben, gestatten Sie mir eine ganz offene Frage: Glauben Sie, dass ich in dieser Konstellation eine ehrliche Chance habe, den Erwartungen zu entsprechen, das Unternehmen von meinen Leistungen zu überzeugen, in dieser Position zu bestehen? Ich weiß, dass es keine Garantie geben kann, aber wie beurteilen Sie meine Chance? Bitte seien Sie so offen wie möglich.

Dann hat er ein Problem. Natürlich wird er weder klar nein noch ja sagen. Aber wenn er – was Sie vermuten – Sie absägen will, dann wird er die Gelegenheit nutzen, um die Skepsis zu zeigen, die er Ihnen entgegenbringt. Und wenn er Sie halten will, wird er immer noch keine Garantie geben, aber sich um Sie bemühen, Sie trösten, Optimismus verbreiten.

Sie müssen seine Antwort interpretieren – und dann entsprechend handeln. Sagt er nichts, so ist das auch eine Antwort. Die dürfen Sie mit „eher keine Chance“ übersetzen. Vielleicht übrigens sieht er seinen Job derzeit ebenso gefährdet wie Sie den Ihren, auch das ist denkbar.

 

Zu b): Wenn Ihr Pessimismus in allen Fragen wirklich berechtigt ist, dann gilt: Wechseln Sie so schnell wie möglich und warten Sie nicht, bis Sie als Abteilungsleiter gescheitert sind. Hängen Sie Ihre jüngste Beförderung „tief“ oder lassen Sie sie ganz weg. Ich sehe nämlich in dem Zusammenhang ein spezielles Problem:

Wenn Sie als frischernannter Abteilungsleiter ohne große Praxis in dieser Führungsfunktion wechseln wollen, erregen Sie automatisch „Verdacht“: Ist dieser Mann etwa von der neuen Verantwortung überfordert? Das gilt unabhängig davon, wie gut Ihre Erklärung für den beabsichtigten Schritt ist. Einen Abteilungsleiterjob extern zu bekommen, wäre auch in Ihrer vertrauten Branche schwer genug. Wenn Sie aber dabei auch noch einen Branchenwechsel anstreben, haben Sie damit noch ein zweites Problem – das wäre ein bisschen viel. Ein solcher Schritt (Branchenwechsel) gerät einfacher, wenn Sie sich als langjährig erfahrener Projekt- und Gruppenleiter auf eine ebensolche Position bewerben.

 

Zu c): Ihr heutiges Unternehmen ist ein in seiner Branche bedeutender internationaler Konzern. Der hat Sie genommen, das „adelt“ Sie etwas. Davor waren Sie bei einer deutschen „1. Adresse“ unserer großen Konzerne. Dort hatte man Sie auch genommen. Das „adelt“ Sie mindestens ebenso (warum sind Sie bloß dort nach nur gut einem Jahr – mit dementsprechend „gebremstem“ Zeugnis – wieder gegangen?).

 

Fazit: Deutschland ist für ausländisch geprägte Menschen mit gehobenen beruflichen Ansprüchen (Karriere/Führung) sicher ein schwieriges Land. Und Frankreich, Japan oder Russland sind es auch. Weil immer dann, wenn man die fachliche Ebene hinter sich lässt, die auch von der Mentalität geprägte Persönlichkeit ins Spiel kommt. Und die passt mitunter in das eine Umfeld besser als in das andere.

Kurzantwort:

In Deutschland stellt das berufliche Umfeld sicher recht hohe Anforderungen. Diese gelten aber auch für Mitarbeiter als beherrschbar, die durch einen anderen Kulturkreis geprägt werden, wenn es um ausführende Funktionen geht. Beim Aufstieg in disziplinarische Führungsverantwortung können mentalitätsbedingte Unterschiede stärkere Auswirkungen haben.

Frage-Nr.: 2727
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 48
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2014-11-27

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