Heiko Mell

Wie finde ich meinen Nachfolger?

Welche Möglichkeiten gibt es, rechtzeitig einen Nachfolger zu finden? Es bedarf ja einiges an Zeit, jemanden einzuarbeiten. Wie findet man einen geeigneten Nachfolger?

Antwort:

Sie schreiben so gar nichts über sich und Ihr berufliches Umfeld. Also muss ich entsprechend „breit“ antworten:

1. Wenn Sie angestellter Manager sind, ist die Antwort relativ einfach: Ihre Nachfolge geht Sie nichts an, zuständig sind Ihre Chefs, z. B. auch die Gesellschafter des Hauses.

Sofern Sie sich dennoch darum kümmern oder – was gelegentlich vorkommt – den Auftrag zur Suche bekommen, müssen Sie davon ausgehen, dass sich die Geschichte unerfreulich entwickelt. Das hat damit zu tun, dass „höhere Dienststellen“ ohnehin nicht dazu neigen, auf Vorschläge nachgeordneter Führungskräfte etwas zu geben, warum sollten sie es gerade in dieser Frage tun?

Und dann, so ganz am Rande erwähnt, ist Ihr interner Ruf, wenn Sie auf die Pensionierung zugehen, häufig kaum noch so gut wie Sie glauben – und wie man es Ihnen offiziell immer wieder versichert. Wer in Rente geht, ist alt – alt zu sein ist eher nicht so gut, heutzutage. Sie springen vielleicht schon seit Jahren nicht mehr auf jeden neuen Zug auf, Sie wollen schließlich Ihr Lebenswerk bewahren. Und wer plant schon so richtig engagiert Neuerungen, die er nicht mehr „erlebt“.

Nein, oft werden Ihre Chefs in der Phase nach Ihnen einen Neuanfang wollen – und den Garanten dafür lässt man bei aller Wertschätzung Ihrer Person und Ihrer früheren Leistungen nicht unbedingt von Ihnen auswählen. Da muss auf der ganzen Linie „frisches Blut“ her, muss ein „kompletter Neuanfang gemacht“ werden.

Was Ihre Chefs erwarten dürfen: Weisen Sie so etwa zwei Jahre vor Ihrer Pensionierung nur darauf hin, dass Sie demnächst nicht mehr dort sein werden – und warten Sie ab, was geschieht. Ohne Groll müssen Sie einsehen: Die Neubesetzung Ihrer Position fällt in die Verantwortung der Vorgesetzten.

 

2. Wenn Sie, was ich eher annehme, selbstständig und Firmenchef sind, dann sind Sie in Personalunion auch noch der „Chef“ Ihrer Position – und dann haben Sie ein richtiges Problem:

a) Der Inhaber eines Unternehmens hat nahezu unbegrenzte interne Entscheidungsgewalt. Alle Erfolge gehen auf sein Konto, er ist an zwanzig oder dreißig „Fronten“ gefordert, muss Unternehmenspolitik machen, die Leute führen, mit den Banken und der Steuer zurechtkommen, die Kunden zum Kauf bewegen, ein Gespür für den Markt haben, die Produktion optimieren etc.Seien wir einmal ehrlich: Wir Inhaber sind, auch wenn wir es nicht aussprechen, zutiefst davon überzeugt, dass dieses gewaltige Aufgabengebiet eigentlich ein anderer Mensch gar nicht so gut bewältigen kann wie wir. Damit ist die gestellte Aufgabe schon einmal „an sich unlösbar“, ein schöner Anfang.

 

b) Sie halten es – natürlich, man denkt so – für absolut unverzichtbar, den Nachfolger durch Sie sorgfältig einzuarbeiten. Dabei muss er sich selbstverständlich bewähren; es ist eine Testphase, die „so oder so“ ausgehen kann. Natürlich hat der Kandidat in dieser Phase die Nachfolge noch nicht in der Tasche, er kann noch entlassen werden. Und wenn Sie ihn in jener zwei- bis dreijährigen Phase so beobachten, können Sie zu zwei verschiedenen Ergebnissen kommen:

Entweder er ist „Holz von Ihrem Holz“. Dann haben wir es mit zwei gleichpoligen Magneten zu tun – die sich abstoßen. Er ist stark, wo Sie stark sind, rechthaberisch, wo Sie … – niemand erträgt auf Dauer eine Kopie seiner selbst.

Oder er ist „anders“ als Sie: Er beurteilt die Dinge anders, handelt anders, entscheidet anders. Nie ist er zufrieden mit Ihnen, nie sind Sie es mit ihm. Jetzt reden wir nicht mehr über irgendwelche Magnete, hier wissen wir: Der Bursche kommt ja nun überhaupt nicht infrage. Der stößt in einigen Wochen alles über den Haufen, was Sie jahrelang mühsam aufgebaut haben.

 

c) Sie können auch versuchen, einen entsprechend auf dem Kerngebiet Ihres Unternehmens erfahrenen Kandidaten einzustellen, der nach einer Minimaleinführung von maximal drei Monaten vollverantwortlich die Leitung übernimmt. Obwohl so etwas – sogar ganz ohne Einarbeitung durch den Vorgänger – bei den größten Konzernen und z. B. bei Bundeskanzlern problemarm funktioniert, kommen Sie zu dem Schluss, das ginge hier nun überhaupt nicht. Bei Siemens vielleicht, in Ihrem Unternehmen jedoch keinesfalls. Kommt ja überhaupt nicht infrage.

 

d) Verkompliziert wird das alles durch die Fragen der Eigentumsverhältnisse und ggf. des Kaufpreises. Kommt der Kandidat als Aufsteiger, hat er erst einmal kein Geld. Kann er Sie problemlos aufkaufen, fehlt es ihm vermutlich an Respekt vor Ihnen. Bleiben Sie hingegen noch eine Weile maßgeblicher Gesellschafter, ist er ja eigentlich nicht Ihr Nachfolger, sondern Ihr Angestellter. Dann ist er in seinen Entfaltungsmöglichkeiten beschnitten.

 

e) Noch extremer angelegt, aber durchaus auch vertretbar ist das Konzept, einen ganz jungen Mitarbeiter über viele Jahre hinweg als Nachfolger quasi heranzuziehen. Hier gilt nun wieder: Es ist schwer bis unmöglich, das Potenzial und die späteren Interessenbereiche eines jungen Menschen mit der erforderlichen Sicherheit zu erkennen. Und es gibt zahlreiche Möglichkeiten für Sie, diesen jungen Menschen während dieses vieljährigen Prozesses zu verlieren.

 

f) Als mitheranzuziehenden Aspekt in extremen Fällen: Hat ein Mann wie Sie Kinder, die man als Nachfolger einsetzen kann, ändern sich plötzlich die Maßstäbe: Dann gelten mitunter Menschen als „für die Nachfolge geeignet“, über deren Berufung hätte man bei Fremden nicht einmal diskutiert (und natürlich hat es auch Fälle gegeben, in denen Kinder das Unternehmen erfolgreicher geführt haben als ihre Eltern davor).

 

g) Jetzt haben Sie den „Beweis“, dass die Heranziehung oder Gewinnung eines Nachfolgers ein extrem schwieriges Unterfangen ist. Ich führe das bewusst so breit aus, um Sie problembewusst zu machen: “ Es geht eigentlich fast gar nicht. Andererseits muss das Problem gelöst werden, da führt kein Weg daran vorbei. Also bin ich gut beraten, mich auf Schwierigkeiten und Fehlschläge einzustellen, tolerant zu sein und nicht gleich bei den ersten Misserfolgen zu verzweifeln.“Ich will, weil die Frage ja beantwortet werden muss, auch noch ein paar positive Empfehlungen geben, die sich überwiegend bewährt haben, u. a. auch in meinem eigenen Umfeld:

 

I. Wenn Sie mit der Suche nach dem Nachfolger beginnen, brauchen Sie ein ganz klares Konzept mit allen Details der von Ihnen gewollten Regelung. Fangen Sie nicht „einfach einmal an“, das endet im Chaos. Zu den Details gehören Daten, Fakten, Positionsbezeichnungen, Termine und ggf. Preise. Dieses Konzept können Sie im Laufe der Suche und in Anpassung an eventuelle Kandidaten verändern.

II. Schon im ersten Kontakt mit möglichen Kandidaten müssen Ihre klaren Vorstellungen gemäß I. auf den Tisch.

III. Von entscheidender Bedeutung sind bei Vertragsabschluss verbindliche, schriftlich fixierte Vereinbarungen mit dem Kandidaten, wann was geschieht, was er wann ist oder wird und was er darf oder was Sie sich vorbehalten. Der Kandidat braucht eine klare Perspektive, mit der im „Hinterkopf“ erträgt er auch – vorübergehende – Belastungen und Einschränkungen. Solange er „da“ ist, bekommt er, was im Detail vereinbart war. Ihre Waffe, wenn Sie enttäuscht werden, ihn plötzlich doch für ungeeignet halten etc., ist die Kündigung seines gesamten Anstellungsvertrages. Das muss reichen.

IV. Das Gesamtvolumen der heute von Ihnen eingenommenen Position mit allen Komponenten beträgt 100% und ist nicht vermehrbar. Das bedeutet: Jede 10% an Zuständigkeit und Verantwortung, die er bekommt, müssen Sie abgeben! Jeder Freiraum für ihn beruht auf dem Räumen eines bisher von Ihnen besetzten Terrains. Das wird schwer …

V. Obwohl es sich aus dem Gesagten eigentlich ergibt, hier zur Vorsicht noch einmal ganz deutlich: So wie der Weg des Kandidaten ins Unternehmen hinein im Detail festgelegt (in Schritten, z. B.) werden sollte, so muss Ihr Weg hinaus ebenso fixiert und terminiert werden – einschließlich eines Datums, an dem Sie spätestens ganz draußen sind.

VI. Es geht um das Lebenswerk eines Unternehmers. Eigentlich kann das nur er selbst fortführen, das steht fest. Und doch zeigt die Geschichte, dass noch jeder König, Pharao oder Cäsar, jeder Künstler oder Inhaber, von gewählten Politikern ganz zu schweigen, seinen Nachfolger fand. Irgendwie, mal besser und mal schlechter, ging es immer weiter.

Ein in meinen Augen sehr wichtiger Erfahrungsgrundsatz: Sie können nicht mit Sicherheit sagen, wie jemand eine größere Verantwortung ausfüllt, bis Sie ihn in dieser Position haben arbeiten und entscheiden lassen.

Und als abschließenden Trost: Es ist erstaunlich, wie manche Menschen zu Hochform auflaufen, wenn man sie sich in einer Position so richtig austoben lässt. Wenn man sich bei ihrer Auswahl alle Mühe gegeben hat, sind ganz große Versager relativ selten. „Wem Gott ein Amt gibt, dem gibt er auch Verstand.“ Meistens.

Kurzantwort:

Die Suche nach einem Nachfolger geht den angestellten Manager rein formal nichts an, sie ist Sache seiner Chefs. Für einen Inhaber, der ja gleichzeitig auch „sein eigener Chef“ ist, gibt es diese Ausrede nicht. Seine Suche nach einem Nachfolger ist extrem schwierig, verlangt von ihm viel Toleranz und kostet ihn „Herzblut literweise“.

Frage-Nr.: 2695
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 24
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2014-06-12

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