Heiko Mell

Inhaber-Nachfolge mit „Haken und Ösen“

Ich bin in der Funktion des Technischen Leiters eines kleinen inhabergeführten Unternehmen (ca. 50 MA) tätig. Vor meiner etwa achtjährigen Tätigkeit in diesem Unternehmen war ich in mehreren Firmen mit kürzerer Zugehörigkeit tätig.
Mein langfristiges Ziel war immer die Geschäftsführung (allein oder zuständig für ein Ressort).

Mit jedem Stellenwechsel war ein Karrieresprung verbunden, wobei auch Branche und Unternehmensgröße jeweils wechselten. Dies verhalf mir zu einem Blick über den Tellerrand hinaus, was mir vor allem in meiner jetzigen Position die Arbeit erleichtert bzw. manche Erfolge erst ermöglicht.
Der Inhaber des heutigen Unternehmens wird in absehbarer Zeit (drei bis acht Jahre) in den Ruhestand gehen. Er hat die Firma etwa bei meinem Eintritt erworben, sein Vorgänger war einige Jahrzehnte dort Inhaber und GF. Die Mitarbeiter sind teilweise sehr lange im Hause tätig, der Altersdurchschnitt ist hoch.Wir haben uns vor einiger Zeit darauf verständigt, dass ich Teil der Nachfolgeregelung sein soll, wobei die Art und Größenordnung, ob als Partner, Geschäftsführer (allein oder als Teil einer mehrköpfigen GF) noch nicht angesprochen wurden. Es handelt sich also lediglich um gegenseitige „Absichtserklärungen“.

In den letzten Monaten hat sich nun herausgestellt, dass sich unsere Vorstellungen in vielen Fragen nicht mehr decken (z. B. Personalführung, Produktausrichtung, Fertigungsorganisation, Produktionserweiterungen). Mittlerweile werden Gesprächswünsche meinerseits (Klärung einzelner Punkte) ignoriert bzw. stattfindende Gespräche ohne Ergebnis schnell beendet. Ich sehe meinen Handlungsspielraum bei der Erfüllung meiner Aufgaben somit stark eingeschränkt. Auch werden gemeinsam getroffene Entscheidungen nach der Umsetzung durch mich vom Inhaber wieder zurückgenommen.

Wie soll ich mich nun verhalten?

1. Aus meiner Sicht ist es nicht richtig zu warten und Veränderungen im Hause erst dann durchzuführen, wenn er nicht mehr GF ist.

2. Ist ein grundlegendes Gespräch richtig? Wobei ich dann die Gefahr sehe, dass das Vertrauensverhältnis zerstört ist und ich ohne eine neue Arbeitsstelle auf der Straße stehen könnte.

3. Oder sollte ich mich nach einer Alternative umsehen? Nur welche Funktion bzw. Hierarchiestufe wäre dann für mich richtig?

Antwort:

Die Nachfolge eines angestellten Chefs ist ein schwieriges Thema, die Nachfolge eines Inhabers ist ein extrem „explosives“ Projekt.

Ich habe den Spruch geprägt „Traue nie einem Inhaber, der sagt, er wolle sich zurückziehen – er wird es nicht tun“. Das ist ein wenig plakativ gesagt, aber oft durchaus zutreffend.

Das Problem beginnt damit, dass dem Inhaber „der Laden“ gehört und er den ganzen Tag über so handeln kann, wie er es für richtig hält. Notfalls auch, indem er das Gegenteil von dem festlegt, was er gestern entschieden hat. Nach einer Weile widerspricht ihm niemand von den oft langjährig tätigen Mitarbeitern mehr – die haben sich daran gewöhnt oder haben resigniert. Wenn er sich heute darauf festlegt, seine Produkte grün anzustreichen, kann er das morgen in Richtung rot ändern und übermorgen zu grün zurückkehren. Ich sage nicht, dass er das tut – der Reiz liegt darin, dass er es könnte.

Irgendwie ahnt auch er, dass er die Funktion nicht ewig ausüben kann. Irgendwann beginnt er, über Rückzug und Nachfolge zu sprechen. Beachten Sie ein Detail dabei: Gern nutzt er die Chance, dabei im Unverbindlichen zu bleiben: beim Termin, bei der Person, beim Status des Nachfolgers, bei den Kompetenzen. Eine bindende Festlegung, von der er nicht mehr herunter kann, scheut er – bei der Farbe seiner Produkte kann er ja auch immer wieder neu entscheiden. Diese Zurückhaltung ist also durchaus verständlich.

Wenn dann der potenzielle Nachfolger in den höchst subjektiv blickenden Augen des Inhabers auch nur ein wenig drängt, fühlt sich dieser schnell eingeengt, in seiner Gestaltungsfreiheit beschnitten etc. Er geht in Opposition zu diesem Thema – und zur Person, die hinter diesem Drängen steht.

Es kommen noch einige Aspekte hinzu:

a) Wenn ich so uneingeschränkt an der Spitze eines Unternehmens stehe, wenn ich meine Vorstellungen verwirklichen kann, wenn alle Erfolge die meinen sind – glaube ich dann wirklich, dass ein anderer Mensch diesen Job ebenso gut könnte wie ich? „Auch irgendwie“ geht klar, aber „ebenso gut“?

Es ist ein schmaler Grat, auf dem ich mit diesem Argument wandele: So gut wie ich, das glaube ich nicht – aber wenn ich befürchte, er kann das besser? Wenn ich ein Gutmensch bin, liebe ich ihn dafür, wenn ich eher durchschnittlich bin, hasse ich ihn lieber.

b) Wenn mein potenzieller Nachfolger, der den ganzen Tag neben mir arbeitet, letztlich so ist wie ich, dann mag ich ihn auf Dauer nicht. Niemand erträgt über eine längere Zeit eine Kopie seiner selbst. Das gilt besonders, wenn Inhaber und potenzieller Nachfolger jeweils „Alpha-Tiere“ sind, wie sie es eigentlich an der Spitze eines Unternehmens sein sollten. Und: gleichpolige Magnete stoßen sich ab.

c) Wenn der „Kronprinz“ anders ist als ich, dann denkt, empfindet, handelt, arbeitet und entscheidet er stets anders als ich. Das ist die perfekte Katastrophe! Das hat ja nun überhaupt keine Chance.

d) Die Gefahr ist groß, dass ich als Inhaber so langsam eine fixe Idee entwickle, was die Ambitionen meines Nachfolgers angeht: In jedem Blick sehe ich versteckte Kritik, in jedem Vorschlag einen Schritt auf dem Weg zu meiner Entmachtung. Hat er Erfolg, will er sich aufspielen, hat er keinen, ist er unfähig.

In Ihrem speziellen Fall kommen noch diese Punkte hinzu:

e) Ihr Unternehmen ist zu klein für zwei Chefs – einen, der noch alles allein entscheiden und einen, der sich schon profilieren und vieles verändern will. Sie treten sich gegenseitig auf die Füße.

f) Sie haben eine „Wattebausch-Absprache“ getroffen, fast weniger als nichts. Sie haben nichts in der Hand, den Termin der Nachfolge nicht, die Art Ihres künftigen Status nicht; Sie wissen nicht, ob Sie noch GF-Kollegen bekommen und – die alles entscheidende „Kleinigkeit“ – auch nicht, ob Sie die Mehrheit der Gesellschaftsanteile übernehmen können (sonst bleiben Sie auch als GF Angestellter, werden nicht Inhaber).

g) Das Klima zwischen Ihnen ist bereits stark beeinträchtigt. Es sieht so aus als wolle Ihr Inhaber entweder von Ihnen als Nachfolger nichts mehr wissen oder als plane er derzeit sein aktives Tun bis 85, was ja auch alles schon dagewesen ist.

 

Festgehalten werden muss auch, dass Sie bisher zwei Fehler gemacht haben:

I. Als es um Ihre „Absichtserklärungen“ ging, hatten Sie zwei Möglichkeiten: Entweder hätten Sie sofort zur „Nagelprobe“ schreiten und eine schriftliche Vereinbarung anstreben sollen, die alle Details verbindlich festlegt (hätte der Inhaber sicher damals nicht gern getan, vorsichtig gesagt) oder Sie hätten die ganze Geschichte als „ohne jeden Wert“ einstufen müssen und der untergebene Technische Leiter ohne konkrete weitere Aussichten bleiben müssen, der Sie waren. Leider haben Sie sich zu einer dritten Variante entschlossen: nichts in der Hand, aber den Aufstieg als sicher unterstellt und „fröhlich schon in diesem Sinne gehandelt“.

II. Sie haben, siehe I., nichts in der Hand, bedrängen aber Ihren Chef. Sie wollen auch etwas entscheiden, verändern. Kurz, Sie wollen „mehr“ zu sagen haben; aber das geht nur, wenn Ihr Chef „weniger“ für sich vorsieht. Das jedoch will er erkennbar nicht. Warum er damals überhaupt jene Absichtserklärung abgegeben hat? Aus der Laune einer Tagesform heraus, um Sie nicht zu verlieren und fest an das Unternehmen zu binden, was weiß ich. Vielleicht wollte er damals tatsächlich, ist aber inzwischen von Ihnen enttäuscht? Oder: „So“ hat er sich das jedenfalls nicht gedacht.

Zusammenfassung bis dahin: Sie haben hinsichtlich Ihres weiteren Aufstiegs nichts in der Hand, stehen inzwischen sogar im „Gegenwind“, Ihr Chef und Inhaber scheint weiter denn je entfernt zu sein von der Absicht, Ihren Nachfolgeabsichten zu entsprechen. Was er früher einmal unverbindlich gesagt haben mag, ist Schnee von gestern.

Ich glaube, Sie müssen sich mit dem Gedanken an einen Wechsel vertraut machen. In Ihrem derzeitigen Unternehmen werden Sie vermutlich nicht nur nicht mehr aufsteigen, Sie könnten auch noch verlieren, was Sie haben.

 

Meine Handlungsvorschläge für Sie:

A) Richten Sie sich vorsichtshalber darauf ein, das Unternehmen verlassen zu müssen. Dazu müssen Sie sich auf dem Markt Alternativen erarbeiten.Infrage kommen zwei Positionsvarianten:

A1) Zur Sicherheit bewerben Sie sich um Technische Leitungen von Firmen, die Ihrer heutigen ähnlich sind (Branche, Größe). Noch reden wir nur von „bewerben“, nicht von einer Vertragsunterschrift.

A2) Parallel dazu bewerben Sie sich um Ihre eigentliche Ziel-/Traumposition „Geschäftsführer“, der Stellenmarkt bietet auch so etwas an. Möglich ist der Technische GF ebenso wie der Allein-GF (weniger von Ihrem Erfahrungsspektrum als von der Tatsache her, dass derart kleine Firmen häufig nur einen GF haben).

 

B) Parallel zu A und weniger mit der Hoffnung auf eine durchschlagende Problemlösung als „zur Sicherheit“ (um Fehlinterpretationen der Gesamtsituation auszuschließen), würde ich Ihren Chef um ein Gespräch bitten. Etwa so:“Herr …, ich weiß nicht, ob ich die Anzeichen richtig deute, vielleicht interpretiere ich bestimmte Details ja auch über. Aber ich möchte unter allen Umständen vermeiden, dass es zu Missverständnissen kommt, daher darf ich das Problem aus meiner Sicht offen ansprechen:

Ich habe den Eindruck, dass ich mit meinen Vorschlägen oder Entscheidungen in der letzten Zeit bei Ihnen überwiegend auf Ablehnung oder doch zumindest auf Zurückhaltung stoße. Sie verstehen sicher, dass mich das außerordentlich betrübt, schließlich kann ich nur dann effektiv zum Wohl des Unternehmens arbeiten, wenn ich Ihr volles Vertrauen habe. Von einer Realisierung meiner zwischen uns vor einiger Zeit einmal vorbesprochenen weiteren Entwicklung im Hause einmal ganz abgesehen.

Bitte sagen Sie mir ganz offen, ob ich in Ihren Augen etwas falsch mache, ob ich nach Ihrer Einschätzung vielleicht über das Ziel hinausschieße oder ob es sonst wie kritische Ansätze gibt. Ich glaube, bei Ihnen auf Vorbehalte zu stoßen, möchte aber unbedingt in Ihrem Sinne arbeiten. Dazu müsste ich jedoch wissen, wie Sie über mich und meine Arbeit denken.

„Dann lassen Sie ihn reden – und hören zu. Für Sie ist es überlebenswichtig zu wissen, was er will und was nicht. Diskutieren Sie nicht, wiedersprechen Sie ihm nicht – Sie erreichen doch nichts bei ihm. Er hat seine schwer zu erschütternde Sicht der Dinge, er hat seine – mehr oder minder verborgenen – speziellen Absichten, die müssen Sie erfahren.

Auch wenn er Sie massiv kritisieren sollte, vergeuden Sie diese einmalige Gelegenheit nicht mit Rechtfertigungen (die er doch nicht akzeptiert, er verliert nur die Lust an der Diskussion mit Ihnen). Sie sollen weder „zu Kreuze kriechen“, noch ihm immer wieder recht geben. Sagen Sie z. B.: „Dass Sie das so sehen, ist für mich äußerst interessant. Natürlich habe ich diesen Eindruck bei Ihnen niemals hervorrufen wollen, meine Absichten waren auch völlig andere. In jedem Fall muss ich mir den Vorwurf machen, mein Vorgehen nicht richtig dargestellt bzw. hinreichend erläutert zu haben, das bedauere ich sehr. Mir ist aber Ihre Meinung dazu viel zu wertvoll, als dass ich jetzt hier in Ihren Augen Ausreden auf den Tisch bringe.“

Lassen Sie ihn reden – auch ihm wird an einer Klärung gelegen sein. Im äußersten Notfall(!) könnten Sie schließlich fragen: „Hat Ihre damalige Absichtserklärung über meine Rolle bei Ihrer Nachfolge überhaupt weiterhin Bestand? Wollen Sie das noch, habe ich in dieser Hinsicht noch eine Chance?“

Wichtig: Lassen Sie sich nicht zu einer klaren Festlegung provozieren. Verzichten Sie auf nichts, kündigen Sie nicht, spielen Sie nicht den Beleidigten. Hören Sie zu, versprechen Sie, darüber nachzudenken – mehr nicht. Und dann müssen Sie bis dahin erkannt haben, ob er Sie überhaupt noch behalten will (als Technischer Leiter wie heute) und ob er weiterhin an eine Nachfolge durch Sie denkt.

Und zuletzt die ganz klare Aussage: Ich halte Ihr Vorgehen gemäß Ihrer Frage 1 für falsch und konfliktauslösend. Bedenken Sie, dass Ihr Unternehmen, das man einmal als „Schiff“ betrachten könnte, für einen nicht definierten längeren Zeitraum zwei „Kapitäne“ hätte: den alten, der seinen Job noch begeistert ausübt und den jungen, der parallel dazu schon einmal „übt“. Das hat keine Chance. Oder im maritimen Jargon: Das müsste geradezu an einem Riff enden.

Kurzantwort:

Frage-Nr.: 2663
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 1
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2014-01-08

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