Heiko Mell

Berater „zwischendurch“ als Karriere-Turbo?

Ich führe (als junger Dr.-Ing. in einem großen Automobilkonzern) mit Kollegen aus meiner Altersgruppe Diskussionen darüber, wie langatmig sich die Karriere in ebendiesem Konzern gestaltet.

Gleichzeitig beobachten wir hin und wieder, dass der eine oder andere ambitionierte Mitarbeiter dem Unternehmen den Rücken kehrt, um sich in einer Unternehmensberatung die Hörner abzustoßen und um dann nach vergleichsweise kurzer Zeit (zwei bis drei Jahre) wieder zurückzukommen und als Manager im Unternehmen einzusteigen.

Dass sich hierbei dann auch eine Diskussion über Gerechtigkeit und Ungerechtigkeit dieses Wiedereinstiegs im Vergleich zur viel „längeren“ internen Karriere ergibt, versteht sich von selbst. Aber vielmehr stellt sich mir die Frage, ob denn der Weg in die Beratung und wieder zurück in die Industrie tatsächlich der „Karriere-Turbo“ ist oder ob das vielleicht sogar eine Fehlwahrnehmung von uns jungen Menschen ist.

Was bringt denn die Tätigkeit als Berater an besonderer fachlicher wie persönlicher Qualifikation mit, dass man danach ein „Manager“ ist? Und was sind Ihrer Meinung nach negative Aspekte eines solchen Schritts?

Häufig wird doch bemängelt, dass der „Stallgeruch“ des Unternehmens verloren geht, auf den sonst sehr viel Wert gelegt wird.

Antwort:

Ich kenne den Namen Ihres Unternehmens nicht, kann also auch mit meiner Antwort nicht gezielt irgendetwas preisgeben, das ich zufällig weiß. Ich reihe einige Aussagen aneinander, die – da bin ich ganz sicher – irgendwie um die Wahrheit „kreisen“:

 

1. Ingenieure sind nicht so wie viele andere Berufsgruppen. Die weitgehende Berechenbarkeit der ihnen vertrauten Technik (außer man befestigt Gleise im Berliner Hauptbahnhof mit maroden Schrauben – wofür ich mich auch ohne persönliche Schuld schäme und für ein paar andere Großbaustellen gleich mit) bringt sie auf den Gedanken, die anderen Bereiche des Berufslebens seien ähnlich logisch fundiert, leicht erklär- und weitgehend berechenbar. Das ist ein Irrtum. In jenen anderen wichtigen Feldern des täglichen beruflichen Tuns menschelt es – mit allen denkbaren Konsequenzen und mit den für Sie (noch) undenkbaren gleich dazu.

 

2. Ich war als ganz junger Mann Referent für Grundsatzfragen des Personalwesens in einem damals bedeutenden Maschinenbaukonzern. Dort lernte ich in der Hauptverwaltung, wie das System funktioniert. Es war toll (Stabsarbeit ist das in jungen Jahren fast immer) und hat mir diverse Einblicke verschafft. Zum Beispiel diesen:

Wir hatten zahlreiche Jubilare in der Belegschaft, deren harter Kern hatte 25 Konzerndienstjahre und wurde einmal jährlich in einer zentralen Jubilarfeier geehrt. Irgendwann war ich „dran“ mit der Veranstaltungsorganisation: Ablauf, Hallenorganisation, Rednerliste, Einladung an ein paar hundert Teilnehmer. Hauptredner war traditionell ein Vorstandsmitglied. Kernfloskeln seines Vortrags lauteten dabei etwa „Rückgrat des Unternehmens“, „vorbildliche Loyalität“, „ohne Sie wären Erfolge nicht möglich gewesen“, „habe den Dank des Vorstandes an Sie zu übermitteln“, „erfreut, dass wir auf eine so große Zahl von Mitarbeitern zurückgreifen können, die treu zum Unternehmen stehen und durch dick und dünn zuverlässig …“.

Man nimmt die Rede vom Vorjahr, streicht hier etwas, ergänzt dort, dreht die Reihenfolge um, fertig. Schließlich sind die Jubilare vom Vorjahr jetzt nicht mehr dabei. „Mell, Sie machen das“ (alle anderen kannten das Theater schon und hatten sich unabkömmlich gemeldet; ich war 23, mit etwa zweieinhalb Dienstjahren gesegnet und schon von daher der ideale Jubilarenbetreuer; aber: Befehl ist Befehl).

Das Problem, so erkannte ich schnell, war das in letzter Minute „mir zugewiesene“ Vorstandsmitglied. So einer redete mit mir nur in Notfällen – und das war keiner. Aber ich wusste: Der war im Konzern gewesen, irgendwann als kleiner Abteilungsleiter weggegangen und Jahre später als Vorstand wiedergekommen. Und nun sollte er loben, was er nicht gemacht hatte und irgendetwas über „in Treue fest und unerschütterlich“ sagen. Und alle kannten diese Werdegangdetails. Das musste in einer Katastrophe enden! Ich lief verzweifelt zu allen dienstälteren HR-Leuten (die man damals noch nicht so nannte). Die zuckten die Schultern: Gegen einen Vorstand kann man von uns aus kein Veto einlegen, da kann man nichts tun; Mell, Sie machen das schon.Die Veranstaltung lief übrigens prächtig, „mein“ Vorstand redete zum Steinerweichen schön, der Himmel fiel mir nicht auf den Kopf, alle anderen waren gerührt und glücklich. Ich weiß noch, dass ich Jahre danach immer wieder gefragt habe: „Sind die alle verrückt?“ Später neigte ich dazu, die Frage unter Einbeziehung anderer Erlebnisse mit einem klaren „Ja“ zu beantworten. Das ist der ganz normale tägliche Wahnsinn, der gehört einfach dazu.

 

3. Um Ihre Frage mit letzter Sicherheit beantworten zu können, brauchte man mehr Informationen:

  • Das betrifft wie viele gegenüber wie vielen ohne diesen Umweg ernannten „Manager“ innerhalb eines Zeitraumes?
  • Betrifft das alle Bereiche des Unternehmens, ist es Teil der erklärten Personalentwicklungspolitik oder spielt sich das alles im Verantwortungsbereich eines einzigen höheren Vorgesetzten ab
  • und wenn ja: War der früher einmal bei ein solchen Unternehmensberatung oder ist sein Sohn/seine Tochter heute dort beschäftigt?
  • Sind ehemalige Mitarbeiter Ihres Unternehmens in nennenswerter Anzahl auch ausgeschieden, auch zu Unternehmensberatungen gegangen – und nicht zurückgekommen (dann könnten die Rückkehrer Zufälle sein)?

 

4. Zur Sache selbst:

4.1 Der berufliche Start direkt nach dem Studium(!) bei einer namhaften Unternehmensberatung ist ein klassisches Berufseinstiegsszenario. Man bleibt zwei bis drei Jahre dort (bevor man in diesem fremden Metier zu hoch aufgestiegen und für „normale“ Tätigkeiten zu teuer geworden ist), sieht das eher wie ein firmenübergreifendes Traineeprogramm, geht dann in ein klassisches Industrieunternehmen und hofft auf eine forcierte Karriere wie die Absolventen eines konzerneigenen Traineeprogramms das auch tun.In Ihrem Beispielfall hat man nur die Reihenfolge umgedreht, mehr nicht.

4.2 Sie brauchen sich nicht zu fragen, was diese Leute da in der Beratung an so sagenhaftem Fach- und Managementwissen erworben haben, auf dass sie jetzt internen Mitbewerbern haushoch überlegen sind. Schön, diese Kandidaten haben die systematische, strukturierte Arbeit solcher Häuser kennengelernt, sie waren in mehreren Kundenunternehmen eingesetzt und haben „über den Tellerrand“ geschaut. Ihre Fähigkeit, sich und ihre Arbeit zu präsentieren (und das überzeugend) wurde nachhaltig geschult.

Dabei wurde ihnen zusätzliches Selbstbewusstsein vermittelt („wir sind die Größten“), was grundsätzlich nicht schaden kann, wenn man die Grenze zur Arroganz nicht überschreitet.

4.3 In den Augen mancher Betrachter zeigen diese Leute Dynamik, Flexibilität, Engagement, Risikobereitschaft, Kampfgeist u. Ä. m. Man kann durchaus der Meinung sein, dass dies nicht die schlechtesten Voraussetzungen für eine Karriere im Management sind.

4.4 Jetzt wird es schwierig: Was wäre der Sinn z. B. einer Elite-Schule, wenn es sie denn gäbe? Meine Antwort: Dass sie da ist. Mehr braucht es gar nicht. Oder anders: Der Rest findet sich.Sie brauchen eigentlich nur einer Schule den Ruf einer Elite-Institution anzuhängen. Dann zieht sie zunächst einmal alle leistungsstarken Schüler an, schwache fehlen dort, der Anspruch ist hoch, der Lernerfolg auch. „Automatisch“ landen besonders begabte Lehrkräfte dort, die anderen halten sich nicht. Dann gelten die Absolventen bald als Elite, sie sind ja auch sehr gut (sie waren es schon vorher), sie finden mit dem Ruf ihrer Elite-Schule tolle Positionen, die sie auch verdienen, weil sie ja immer schon sehr gut waren. Am Schluss des Prozesses braucht die Elite-Schule eigentlich nur noch ein ganz normales Lernprogramm abzuspulen und ist doch eine Institution mit klarem Elite-Ruf. Und einer ihrer Absolventen gehört nicht deshalb zur Elite, weil er dort überlegenes Wissen eingetrichtert bekam – sondern weil er da gewesen ist und man dort nur Top-Leute nimmt.

Das ist ein bisschen gewagt, aber das Prinzip halte ich für richtig dargestellt. Ich möchte jetzt nicht schreiben, so sei es bei manchen Elite-Beratern auch, ich habe schon genügend Nicht-Freunde. Aber wenn Sie das jetzt denken, könnte ich nichts dagegen tun.

4.5 Der von Ihnen skizzierte Weg hat auch auf der Hand liegende Nacheile:

4.5.1 Sie verlassen das arbeitgebende Unternehmen. Das wird nun in Ihrem Hause kein Problem sein, sonst würden Ihre Rückkehrbeispiele nicht funktionieren. Es gibt aber Arbeitgeber, die verlässt man nur einmal – und zwar für immer. Dort würde man nicht wieder eingestellt werden. Bevor also ein Leser diesem Beispiel folgt, erkundige er sich über die diesbezüglichen Gepflogenheiten bei seinem Arbeitgeber.

4.5.2 Auch wenn ein Konzern nichts Grundsätzliches gegen Rückkehrer hat, wird er doch zunächst die Bewerbung des Wiederkommer-Anwärters sorgfältig prüfen. Mit ungewissem Ausgang. Derzeit stellen viele Unternehmen pauschal niemanden ein. Da steht der Absichts-Rückkehrer dann mit einem geplatzten Projekt. An ein beim Ausscheiden gegebenes verbindliches schriftliches Versprechen auf Wiedereinstellung glaube ich erst, wenn ich es sehe.

4.5.3 „Stationäre“ Industrieunternehmen und Beratungen sind verschieden in ihren Anforderungen. Nicht automatisch ist der Überflieger bei einem der beiden auch ein Top-Mitarbeiter beim anderen Arbeitgebertyp. Will heißen: Vielleicht stehen Sie eines Tages mit guten Beurteilungen aus Ihrem Stammunternehmen, aber schwachen Ergebnissen aus der Beratungszeit da.

4.5.4 Was immer Sie tun, erreichen, verdienen: Schon sehen Sie jemanden, der mehr geworden ist, den größeren Wagen fährt, das höhere Gehalt hat. Es ist also völlig normal, immer wieder einmal auf Leute zu stoßen, die vermeintlich ein besseres Rezept haben. Für den beruflichen Erfolg ist letztlich die Persönlichkeit maßgebend. Und so mancher Erfolgstyp, der auf unkonventionellem Weg „etwas geworden“ ist, hätte Ähnliches auch ganz normal auf konventionellem Wege erreicht – aber seine Persönlichkeit zwingt ihn, abseits ausgetretener Pfade zu operieren. Ihn zu kopieren, ist für Normalsterbliche gefährlich.

4.5.5 Stets galt die Erkenntnis: Das sture Verbleiben bei einem (meist großen) Arbeitgeber hat viele Vorteile, aber der schnellste Weg nach oben ist das nicht. Hausintern geht es meist etwas langsamer als auf dem Weg über gut geplante und konsequent durchgezogene Wechsel.Wenn Sie so wollen, haben Ihre Beispiel-Rückkehrer nur dieses Prinzip genutzt. Statt in Ihr Haus zurück hätten die mit vergleichbarem Erfolg auch zu einem ähnlich großen Wettbewerber gehen können.

4.5.6 Ihre Rückkehrer haben jetzt eine Bremse im Lebenslauf: zwei kürzere Dienstzeiten nacheinander und der kürzliche Wiedereintritt ins vertraute berufliche Umfeld. In den nächsten vier bis fünf Jahren können die ihr Unternehmen nicht wieder verlassen, ohne sich lächerlich zu machen („Rin in die Kartoffeln“, “raus aus die Kartoffeln“; Friedrich Wülfing; 1881).

Lassen Sie mich noch kurz auf die von Ihnen beobachtete „Langatmigkeit“ der Karriere in großen Häusern eingehen. Die Erkenntnis ist richtig. Teils geht in großen Organisationen alles etwas langsamer – große Massen bewegt man schwieriger als kleine (oder technisch: ihre Trägheit ist größer). Teils aber bringen auch die überwiegend vielen Dienstjahre der Mitarbeiter eine gewisse Trägheit bei der Gestaltung der Maßstäbe mit sich: Wenn „der Müller“ jetzt seit siebenundzwanzig Jahren im Hause ist – macht es dann einen Unterschied, ob er nach acht oder nach zwölf Jahren Gruppenleiter geworden war?

Und ganz schlimm sind prägende Traditionen: Ein Chef, der schon „ewig“ dort beschäftigt ist und selbst erst nach zwölf Jahren Gruppenleiter geworden war, hat das als Maßstab verinnerlicht und sieht überhaupt nicht ein, warum sein Mitarbeiter jetzt schneller etwas „werden“ soll als er damals geworden ist. Kleine Mittelständler sind überall schneller – sie sterben mitunter auch schneller oder werden „mal eben“ verkauft.

Fazit: Alles, was in einer freien Gesellschaft existiert, hat Vor- und Nachteile. Hätte es nur einen dieser „-teile“, hätte es längst 100% des Marktes erobert oder wäre von selbigem verschwunden.

Kurzantwort:

Zielstrebig eingesetztes Wechseln des Arbeitgebers führt meist etwas schneller zum Karriereerfolg als das bedingungslose Ausharren bei einem Unternehmen. Zum Ausgleich sind mit den Wechseln wiederum spezifische Risiken verbunden (mit dem Verbleiben über deutlich mehr als zehn Dienstjahre hinaus allerdings auch).

Frage-Nr.: 2646
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 40
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2013-10-03

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