Heiko Mell

Warum ich mich nicht für den Vorstand eigne

Ich bin Dr.-Ing. und in der Führungsebene unterhalb des Vorstands unserer AG angekommen. Kürzlich habe ich mich einem mehrstufigen, sehr umfassenden und durchaus überzeugenden Auswahlverfahren unterzogen, bei dem es um den möglichen Aufstieg in die Vorstandsebene ging.

Das war für mich eine sehr inspirierende und herausfordernde Erfahrung. Letztlich bin ich zu der Erkenntnis gekommen, dass das offerierte Sollprofil einer Vorstandsposition nicht zu mir passt und habe mich für einen Rückzug aus dem Auswahlprozess entschieden. Die maßgeblichen Gründe dafür waren:

1. Das Sollprofil geht nach meiner Einschätzung, die ich im Assessment und aus den Gesprächen gewann, eher in Richtung von kurzfristig, spontan und intuitiv agierenden Troubleshootern. Meine strategie-, daten- und faktenorientierte Vorgehensweise ist da eher hinderlich.

2. Ich bin ein militanter Effizienzfetischist und muss nach dem Kennenlernen von vielen Vorstands- und Aufsichtsratssitzungen feststellen, dass sich meine Vorstellung von Aufwand und Nutzen (inhaltlich) in einer solchen Position nicht realisieren lässt.

3. Das Aufgabenpaket für einen Vorstand bei uns enthält zu viele Themen, die mich viel Kraft kosten, z. B. das Netzwerken auf höchstem Niveau.

4. Ich bin überzeugt, dass ich mit meinen jetzigen Aufgaben und Möglichkeiten mehr für die Zukunft des Konzerns tun kann – natürlich nur, solange man mich lässt.

Antwort:

Das ist ein besonders interessantes Thema.Manche Ihrer Beobachtungen und Analysen sind überraschend, andere leuchten ein oder sind fraglich – ich bekomme fast leuchtende Augen bei dem Gedanken an die Auseinandersetzung mit Ihren einzelnen Punkten:

Zu 1: Zunächst ist Ihre Schlussfolgerung verblüffend, scheint sie sogar falsch zu sein. Oben wird nicht mehr strategisch gedacht, sondern nur noch intuitiv Troubleshooting gespielt? Das kann doch nicht sein!

Man muss Ihre Beobachtung ein paar Minuten auf sich wirken lassen, dann versteht man besser, was Sie meinen – und kann sich vorstellen, dass Sie aus einer bestimmten Sicht weitgehend richtig liegen:

In einem wohlgeordneten Großunternehmen gibt es Stäbe und stabsähnliche Abteilungen (von der Konzern-Unternehmensplanung bis zum Business Development). Deren Aufgabe ist die strategie- und faktenorientierte, konzeptionelle Vorgehensweise. Entweder haben die Mitarbeiter dort selbst brauchbare Ideen oder sie arbeiten entsprechende Rohkonzepte, Denkanstöße oder auch Schnapsideen des Vorstands detailliert und aufwendig aus. Der Vorstand hört sich das an, korrigiert, streicht, bestätigt, verwirft – und entscheidet darüber (oder er vertagt sich). Aber er hat keine Zeit, selbst alle Details auszuarbeiten.

Auch die Sache mit dem Troubleshooting stimmt. Jede halbwegs gravierende Schwierigkeit landet früher oder später auf dem Schreibtisch des Vorstands – vom einzelnen Personalfall bis zum Qualitäts- oder Absatzproblem oder gar einer Planabweichung im Ertragsbereich. Häufig sind sehr schnelle Entscheidungen ohne soliden Informationshintergrund erforderlich.

Ein zentrales Motto bei der Führung eines Unternehmens lautet schließlich: „Es muss etwas geschehen!“ Der Aufsichtsrat will Maßnahmen, die Aktionäre wollen sie auch und die mächtige Wirtschaftspresse fordert ebenso Handlungen, Aktionen – sie will immer wieder souverän wirkende Entscheidungen sehen. Das erwähnte Motto lautet schließlich nicht: „Es muss etwas geschehen – sobald wir den gesamten Hintergrund des Problems kennen, alles in Ruhe analysiert und mögliche Risiken sorgfältig und ohne Zeitdruck abwägen konnten.“ Das könnte schließlich jeder.

Sagen wir es so: Top-Manager müssen entscheiden. Entscheiden heißt in dem Bereich, zwischen verschiedenen Handlungsmöglichkeiten wählen, ohne alle Aspekte überblicken zu können. Dabei kommt dann viel von dem heraus, was Sie „intuitiv agierendes Troubleshooting“ nennen.

Aber es gilt auch: Der Vorstand muss dennoch Visionen haben, muss langfristig orientiert sein beim Denken und Handeln. Das tut er denn u. a. auch! Sehen Sie, im Extremfall ist Folgendes möglich: Eine mehrköpfige Stabsabteilung arbeitet monatelang an einem Konzept, der Vorstand liest das durch (2 h), stellt drei Rückfragen (1/2 h), will zwei Korrekturen (2,5 h) und entscheidet in einer Sitzung von 5 h. Macht 10 Vorstandsstunden für ein Konzept, das wesentliche Aktivitäten des Hauses für die nächsten Jahre festlegt. Aber auf eben dieser Sitzung kann schon der nächste Tagesordnungspunkt reines Troubleshooting sein, die dort auftauchenden Probleme würden einer breiten Öffentlichkeit z. T. als erschreckend banal erscheinen …Fazit: Wer „aus dem Bauch“ heraus zu treffende Spontanentscheidungen ablehnt und nur so arbeiten will wie Sie es für sich in Anspruch nehmen, wäre dort nicht richtig eingesetzt. Ein Vorstand muss sehr viele höchst verschiedene Pfeile im Köcher haben, sie bei Bedarf ungerührt verschießen – und sofort zum nächsten Thema übergehen.

 

Zu 2: Der „militante Effizienzfetischist“ gefällt mir. Aber in – fiktiven – Stellenbeschreibungen für Vorstandsmitglieder sehe ich den Begriff eher nicht.Fangen wir ganz vorsichtig an: Vorstände sind Menschen. Und wenn sie unter sich sind, werden manche wieder zu kleinen Jungen, die sich im Sandkasten über Sandkuchen gestritten haben: „Haust du mein Förmchen, hau ich dein Förmchen.“ Nur heißt das heute: „Bist du gegen mein neues Werk in Brasilien, bin ich gegen die Ernennung deines Prokuristen zum Direktor.“ Also nicht immer ist das so, aber es kommt vor. So wie im Gemeinderat, im Führungskreis des Golfklubs oder im Vorstand des Kaninchenzuchtvereins eben auch.

Dann ist es so eine Sache mit der Frage nach Aufwand und Nutzen der Tätigkeit eines Vorstandsmitglieds. Nehmen wir einmal an, ein solcher Top-Manager hat über die Ernennung eines neuen Vertriebsleiters Europa zu entscheiden, der letztlich 800 Mio. EUR Umsatz verantwortet. Diese Entscheidung muss jemand treffen, sie ist extrem wichtig: Der falsche Vertriebsleiter bringt Umsatzverluste, der richtige baut das Unternehmen konsequent zur Nr. 1 im Markt auf. Der Vorstand mag 2 h für die Entscheidung benötigen; anschließend dürfte er ruhig drei Wochen Zeitung lesen – wenn die Entscheidung richtig war.

Sie, geehrter Einsender, sind ein durchaus typischer Ingenieur: geprägt vom permanenten beruflichen Tun. Ihnen ist es zuwider, plötzlich extrem bedeutende Festlegungen treffen zu müssen, dann wieder tagelang Dinge zu tun, die Ihnen nicht imponieren. Aber Sie können es am Gehalt ablesen: Das Unternehmen stuft dieses spezielle Arbeiten der Unternehmensspitze als wertvoller und höher zu bezahlen ein als das Tun der Ebenen darunter.

Fazit: Nein, ein militanter Effizienzfetischist geht besser nicht in den Vorstand. Womit nicht gesagt werden soll, Vorstände seien nicht effizient – es ist aber eine andere Art von Wirksam- und Wirtschaftlichkeit.

 

Zu 3: Ein Vorstand muss unbedingt sehr gut vernetzt sein. In seinem Fachgebiet ohnehin, aber auch in der Politik, im gesellschaftlichen Bereich. Das Knüpfen und Pflegen dieser heute unabdingbaren Netzwerke ist dem entsprechend Veranlagten pures Elixier, andere halten „so etwas“ für lästig. Hinzu kommt: Netzwerke pflegt man pauschal – in der Gewissheit, dass sie sich irgendwann als nützlich erweisen (und seien es auch nur 10% der Kontakte). Dem „militanten Effizienzfetischisten“ wäre auch hierbei der Wirkungsgrad entsprechenden Tuns zu gering.

Fazit: Ein noch so tüchtiger Fachmann und Manager der unter dem Vorstand angesiedelten Ebenen könnte mit einem Aufstieg in den „Olymp“ an seine Grenzen stoßen bzw. sie damit schon überschritten haben.In meinen ersten Berufsjahren war ich in einem heute nicht mehr existierenden Konzern jener Projektgruppe zugeordnet, die für die „Besiedlung“ eines neuerbauten Verwaltungshochhauses zuständig war. Dabei hatte ich geradezu traumhafte Erlebnisse: Je höher in der Hierarchie die Manager angesiedelt waren, desto stärker wurden Empfindlichkeiten, Eitelkeiten und gegenseitiges Misstrauen deutlich. Höhepunkt war eine Sondersitzung des Vorstands über die Frage, welche Wasserhähne in den Waschräumen des Top-Managements montiert werden sollten. Anders war eine Einigung nicht zustande gekommen. Damals war ich etwa 21 oder 22 Jahre alt, diese Erlebnisse hatte ich also in einer „frühberuflichen Prägephase“. Der Vorteil: Später verblüffte oder wunderte mich dann fast gar nichts mehr …

 

Zu 4: Schön gesagt. Eine in Kreisen des mittleren Managements weit verbreitete Auffassung – die bei Ihnen in zwei verschiedene Richtungen hin interpretiert werden kann:

a) „Ich mit meinen speziellen, irgendwo ja auch begrenzten Eigenschaften und Fähigkeiten kann in meiner heutigen Position mehr für die Zukunft des Konzerns tun als ich es im Vorstand könnte.“ Das ist edel, selbstkritisch und hört sich überzeugend an.

b) „In meiner heutigen Position kann jemand wie ich (was hier für einen ‚vernünftigen Manager‘ im Sinne von ‚man‘ steht) generell mehr für die Zukunft des Konzerns tun – weil der Vorstandsjob so merkwürdig beschaffen ist.“

Niemand kann Ihre Aussage beweisbar in Richtung b interpretieren – ich weise nur auf diese gefährliche Deutungsmöglichkeit hin.

Und Ihr „wenn man mich lässt“ ist ein klassischer Stoßseufzer engagierter, tüchtiger Angestellter. Falls es Ihnen ein Trost ist: Sie haben Chefs, ich habe Kunden. Das Rennen um die Antwort auf die Frage, in welcher Gruppe der Anteil uneinsichtiger, einer überzeugenden Lösung konsequent entgegenstehender Persönlichkeiten größer ist, muss als völlig offen angesehen werden.

Ich bedanke mich bei Ihnen für die wertvollen Anregungen, die Sie uns hier gegeben haben. Und auch wenn nicht jeder unserer Leser Vorstand werden will (zum Glück): Wenn man ein System verstehen will, muss man die Stelle betrachten, an der die Entscheidungen fallen. Genau das haben wir hier getan (und selbstverständlich sind Anforderungen an Vorstände so verschieden wie Unternehmen auch).

Kurzantwort:

1. Der Job an höchster Stelle komplexer Systeme ist in wichtigen Bereichen „anders“ als die Tätigkeit auf den Führungsebenen darunter.

2. Auch ein hervorragender Konzernmanager der oberen Führungsebene eignet sich nicht „automatisch“ für eine Position im Vorstand.

Frage-Nr.: 2559
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 20
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2012-05-17

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