Heiko Mell

Auch ein GF hat seine Probleme

Frage:

Seit vielen Jahren lese ich aufmerksam und mit großem persönlichen Gewinn Ihre Beiträge in den VDI nachrichten. Als Manager halte ich Ihre dort formulierten Haltungen für hochgradig praxisnah und relevant.

Bei meinem derzeitigen Arbeitgeber, einem Konzern mittlerer Größe, habe ich zunächst mehrere Jahre lang eine sehr nahe am operativen Geschäft stehende Zentralabteilung aufgebaut und geleitet. Vor etwa zwei Jahren wurde ich zum Geschäftsführer einer Unternehmensgruppe in diesem Konzern berufen. Der mir in der Holding vorgesetzte Divisionsgeschäftsführer ist mit meinen Leistungen erklärtermaßen sehr zufrieden, denn es ist mir gelungen, meinen Bereich deutlich gestärkt durch die Krise zu bringen und erhebliche Steigerungen bei Umsatz, Ergebnis, Produktivität etc. zu erreichen. Ich habe ein sehr gutes, vertrauensvolles Verhältnis zu ihm und meinen Kollegen.

In der Holding gibt es neben (vermutlich eher „über“, H. Mell) den Divisionsgeschäftsführern natürlich einen CEO, der seine Position seit ein paar Jahren innehat. Er hat seine gesamte Karriere praktisch ausschließlich im Finanzbereich von Konzernen zugebracht, Operatives wie Vertrieb und Fertigung sind ihm fremd geblieben. In der ersten Zeit wirkte sich das kaum aus. Im Gegenteil, durch die Krise hat er uns auf angenehme Weise umsichtig und klug geführt.

Nun wächst das Unternehmen wieder sehr stark und er beginnt, den Konzern in seinem Sinne umzugestalten. Da er nur wenig Bezug zum operativen Geschäft hat, begegnet er dem Managementteam mit einem gewissen Misstrauen, was sich in ausufernder Bürokratie und Herablassung niederschlägt. Mir (und vielen GF-Kollegen) ist die Freude an der Arbeit dadurch verdorben.

Ich bin nicht in der Position, seine Vorgehensweisen und Haltungen zu kritisieren, der Gesellschafter wird sich wohl etwas dabei gedacht haben. Meine Aufgabe als angestellter Geschäftsführer ist es nicht, Freude zu haben, sondern im Sinne der Holding und somit des CEO zu handeln. Das tue ich auch und werde es auch noch eine Weile durchhalten.

Ich halte es aber mit dem Motto „love it, change it or leave it“. Lieben oder verändern kann ich die Gegebenheiten nicht, also ziehe ich das Mell´sche „unsichtbare Schwert“ und plane meinen Abgang.Ich bin aber erst seit knapp zwei Jahren in meiner Position als Geschäftsführer und fürchte, dass ein Bewerbungsempfänger jetzt instinktiv davon ausgehen wird, dass ich mich nicht als erfolgreicher Leistungsträger, sondern als gescheiterter Manager bewerbe. Daher plane ich, im nächsten Jahr nur ein paar Versuchsballons zu starten, mich dann aber im Folgejahr (mit 3 Dienstjahren als GF im Rücken) sehr ernsthaft zu bewerben.

1. Stimmt die These, wonach man nach nur zwei (drei?) Jahren als GF nicht attraktiv für eine erstklassige Firma ist? Ich kenne einige Geschäftsführer, die im 2 – 3-Jahresrhythmus die Unternehmen wechselten, sah das aber immer skeptisch.

2. Wenn ja, wie verkauft man das, ohne schlecht über den derzeitigen Arbeitgeber zu sprechen? Wie werden dabei sekundäre Aspekte wie z. B. Fernpendeln aufgenommen?

Antwort:

Hier ist nicht Amerika! Ich fühle mich nach einigem Nachdenken förmlich erdrückt von dieser fundamentalen Erkenntnis. Jetzt bleibt nur noch die Frage, ob schon jemand vor mir so weit gedacht hat oder ob ich einen Originalitätspreis dafür beanspruchen kann.

Gekommen bin ich zu dieser Feststellung, weil in meinen Ohren Ihre Devise „love it …“ doch stark amerikanisch klingt. Das Internet hat mir bei einem kurzen Versuch nicht weitergeholfen. Google zeigt mehrere Millionen Treffer an, die kann ich so schnell nicht aufarbeiten. Also bleibt für mich der Schöpfer im Dunkeln, ich tippe auf „amerikanische Geschäftsweisheit“ oder eine ähnlich bezeichnete Quelle. Und das mag ja auch gut sein für Amerika.

Gälte es auch für uns hier, müssten Tausende von höheren oder wenigstens anspruchsvoll akademisch gebildeten Angestellten pausenlos auf der Flucht sein. Weil nur diese ihnen bliebe, wenn sie eine Situation oder Konstellation in ihrem Umfeld nicht lieben, aber auch nicht verändern könnten.

Nein, wir hier sagen das anders – und zwar schon verblüffend lange: „Gib mir die Gelassenheit, Dinge hinzunehmen, die ich nicht ändern kann. Gib mir den Mut, Dinge zu ändern, die ich ändern kann. Und gib mir die Weisheit, das eine vom anderen zu unterscheiden.“ (F. C. Oetinger, dt. evangelischer Theologe, 1702 – 1782). Da ist nicht die Rede vom Weglaufen. Eher von Durchstehen, sich zu arrangieren versuchen.Und auch – in aller Bescheidenheit – Heiko Mells Schwert ist keine Angriffswaffe, sondern die „einzige Möglichkeit, mit der ein Angestellter sich im Existenzkampf wehren kann“. Sofern er angegriffen, in seiner beruflichen Existenz bedroht wird, wohlgemerkt.

Lassen wir die Zitate einmal beiseite, letztlich beweisen kann man damit nichts. Aber es ist eine hübsche intellektuelle Spielerei, mit den Worten anderer etwas auszudrücken, was man selbst denkt. Und falls ein Leser sich beim CEO nicht so ganz sicher ist: Für die Belange dieses Beitrags reicht es, den CEO mit einem Vorstandsvorsitzenden zu vergleichen.

Nun zu Ihrer Situation: Der Gesellschafter bestimmt die Richtung und gibt Ziele vor. Strategische Hauptrichtung dabei in Ihrem Fall: „Zahlen“, also betriebswirtschaftliche Ergebnisse, Analysen und Planungen. Für den Gesellschafter und seinen CEO sind operative Aktivitäten eher Mittel zum Zweck als Herzensangelegenheit. Das dürfen diese Ihre Chefs so sehen. Von Ihnen nun wird verlangt, sich im Rahmen dieser Vorgaben („Die Zahlen diktieren das Vorgehen, nicht die Belange des operativen Geschäfts“) zu bewegen. Zum Glück gibt es ja Ihren völlig richtig gesehenen Absatz in der Mitte Ihrer Ausführungen („Ich bin nicht in der Position, …“). Das hätte ich nicht eindeutiger formulieren können.

Diese neue Ausrichtung des Unternehmens gefällt Ihnen nicht, Sie verlieren die Freude an der Arbeit. Mehr ist nicht! Werden Sie damit in Ihrem Existenzkampf bereits so sehr bedroht, dass Sie das „Schwert“ ziehen müssen, auf dem „Kündigung“ steht? Ich bin ganz sicher: Nein, das reicht noch nicht! Denn wir hier sagen nicht „leave it“, wenn du etwas nicht liebst, was du nicht ändern kannst. Wir ringen erst einmal um die Gelassenheit, so etwas ertragen zu können – und wir ziehen unser „Schwert“ erst, wenn wir uns wehren müssen. Gegen eine ernste Bedrohung unseres Status.Die aber gibt es nicht! Natürlich verstehe ich Sie: Für Sie und Ihre GF-Kollegen ist die Einstellung des CEO störend, demotivierend, Sie fühlen sich missachtet. Aber letztlich nur, weil Sie in einer Ihnen eigentlich nicht zustehenden, fast anmaßend zu nennenden Art und Weise „von unten her“ definieren, was das Beste fürs Unternehmen wäre. Das zu entscheiden, obliegt jedoch allein dem Gesellschafter. Wie Sie schon vermuten, setzt der CEO nur dessen Willen um.

Noch greift er Sie nicht an – wird das aber tun, wenn Sie weiter Ihre Betrachtungsweise von „gut und richtig“ durchsetzen wollen. Dann erst hätten Sie einen Grund, sich auf „leave it“ zurückzuziehen.

Jetzt möchte ich Ihnen gern noch drei Argumente nahebringen:

1. Ich kenne meine Pappenheimer (nach Schiller, Wallensteins Tod), gemeint sind die Teilbereichsgeschäftsführer wie Sie. Da bekommt die Gruppe einen neuen CEO, den der Gesellschafter aus gutem Grund aus dem Finanzbereich nimmt, weil er dort die entscheidenden Schlachten erwartet. So kommt es in der Krise tatsächlich. Und die Entscheidung für diesen CEO war richtig, denn er „führte uns auf angenehme Weise umsichtig und klug durch die Krise“. Da klingt fast Dankbarkeit, in jedem Falle aber Anerkennung durch.

Dann aber war die Krise vorbei, es ging wieder aufwärts. Jetzt hätte, legt man übergeordnete Maßstäbe an, der Gesellschafter den CEO („Sanierer mit Finanzhintergrund“) austauschen sollen. Hat er aber nicht, es ist nicht üblich, hätte undankbar gewirkt. Sachlich, da gebe ich Ihnen recht, schlägt jetzt die Stunde der Operativen. Sie haben „Oberwasser“, sehen Ihre Chance – und die eben noch nützliche Einstellung des CEO stört, vor allem Sie.

Das war Vorrede, jetzt kommt der Kern: Wer hat „angefangen“ damit, die andere Seite als falsch ausgerichtet und störend zu empfinden? Kann es nicht sein – und ich würde nicht fragen, hielte ich es nicht für möglich -, dass Sie und Ihre Kollegen den CEO zuerst spüren ließen, wie wenig Sie von seiner Einstellung halten? Ich meine gar nicht die direkte Konfrontation, es reichen ja hinhaltender Widerstand auf seine „ausufernde Bürokratie“ etc., selbst „fehlende Begeisterung“ bei Ihnen kann schon Reaktionen bei ihm auslösen.

Ein CEO ist etwa zehnmal so empfindlich gegen Missachtung oder auch nur mangelnde Gefolgschaft von unten wie Teilbereichs-GF gegen „Ärger“ von oben. Ist es auf der Basis möglich, dass er denkt, Sie hätten „angefangen“ (ein Argument, das schon Kindern im Sandkasten extrem wichtig ist)? Oder Sie zögen aus seiner Sicht nicht engagiert genug mit? Ich bitte Sie, sehr eingehend darüber nachzudenken. Wenn nämlich sein Verhalten eine Reaktion auf Ihre Ablehnung seiner Vorgehensweise ist, dann sind Sie doppelt im Unrecht.

 

2. Unabhängig von 1: Mit Ihrer abweichenden Meinung über richtiges und falsches Gewichten von richtiger und falscher Priorität (Finanzen kontra Operatives) können Sie gar nicht im Recht sein, die Festlegung gebührt ihm. Wenn Sie sich dadurch zu unüberlegten Schritten hinreißen lassen, wäre das äußerst schade.

Versuchen Sie einmal, seinen Standpunkt einzunehmen – und sich vorzustellen, Sie müssten an seiner Stelle Leute führen wie Sie und Ihre Kollegen. Was würden Sie empfinden, was würden Sie tun?

 

3. Über „Arbeitsfreude“ steht tatsächlich, Sie sagten es, nichts in Ihrem Arbeitsvertrag. Es ist wichtig, GF zu werden und zu bleiben, es ist weniger wichtig, was man als solcher tut. Und noch ist das, was Ihr Hauptziel sein muss, GF zu bleiben, nicht gefährdet – und Ihr zweites Hauptziel, Ihre Chefs glücklich zu machen, ist noch erreichbar.

Ausblick: Natürlich dürfen, ja sollen Sie irgendwann gehen, wenn Ihnen die Arbeit dort partout nicht mehr möglich ist. Aber der Zeitpunkt ist für einen Wechsel tatsächlich ungünstig. Versuchen Sie, auf fünf erfolgreiche GF-Jahre zu kommen. Gerade weil Sie vorher in der eher stabsmäßigen Zentralfunktion waren und dies Ihre große operative Bewährung ist. Die „schmeißt“ man nicht ohne Not. Und fehlende Freude gilt nicht als Not. Als Trost: Ihre häufig wechselnden GF-Bekannten wandeln auf sehr dünnem Eis, das bei der nächsten Erschütterung bricht. Und die sind sicher nicht alle erstmalig GF.

Auf Ihre Frage 2 gibt es keine gute Antwort. Die Wahrheit käme sehr schlecht an – immer ein bedenkliches Zeichen.

Und die Pendelei zwischen Wohn- und Arbeitsort? Wussten Sie doch alles vorher. Aber jetzt bin ich misstrauisch: Wird hier ein in Wirklichkeit zentrales Argument scheinbar harmlos im letzten Satz versteckt? Bei Sachbearbeitern überzeugt so etwas in Bewerbungen, bei Geschäftsführern nicht. Halten Sie noch drei Jahre durch. Mit einer anderen Einstellung haben Sie auch wieder Freude an Ihrer tollen Position. Ich verstehe Ihre Empfindungen, rate aber von den Schlüssen ab, die Sie daraus ziehen.

 

Kurzantwort:

1. Der angestellte Führer eines unternehmerischen Teilbereichs darf seine Erwartungen an die eigene Gestaltungsfreiheit nicht zu hoch ansetzen: Es ist völlig klar, dass die Eigentümer und ihre Organe Ziele setzen und Prioritäten vorgeben.

2. Ein GF ist gut beraten, Freude daran zu haben, dass er GF ist und bleiben kann. Falls er erst dann glücklich sein will, wenn sein höchster Chef stets auf seiner Linie denkt, überfordert er das System.

 

Frage-Nr.: 2453
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 51
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2010-12-17

Von Heiko Mell

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