Heiko Mell

Die Führungskraft, die was bewegen will

Frage:

Ich bin ca. 40, geschieden, neue Liebe mit Ziel Familiengründung – privat läuft alles super.
Beruflich: Dipl.-Ing. (FH), sehr gutes Examen. Nach einem Einstieg als Berater Beginn beim heutigen Arbeitgeber, einem großen …maschinenhersteller als Projektingenieur. Vor gut zwei Jahren Annahme eines internen Angebots als Abteilungsleiter mehrerer Fertigungslinien mit damals über 250 Mitarbeitern.

Kleiner Ausflug aus der betrieblichen Praxis: halbes Jahr „Gezacker“ um meine Person. Die beteiligten Chefs (alter und neuer): „Er bleibt hier“, „Nein, er kommt zu mir“, „Dann sorge du für Ersatz“ – bis der Vorstand meine Personalie entscheidet und festlegt, dass ich nach diesem halben Jahr quasi eine normale Kündigungszeit im alten Bereich hatte und nun wechseln könne (soviel zum Thema Führung).

Dann: Crash-Zeit im Sommer 08. Bis heute wurde mein Bereich um mehr als 100 MA reduziert. Habe meine Hauptlinien behalten, aber zwei Mini-Linien an einen Hauptabteilungsleiter zur Sicherung von dessen Existenzberechtigung abgegeben.
In diesen Tagen erstmalig schwarze Zahlen geschrieben; mitgewirkt an der Bewältigung (Turnaround) einer der größten Wirtschafts- und Strukturkrisen der Branchen.

Nur ist durch die Art und Weise des Kahlschlags nichts mehr von dem einstig guten Klima übrig. Nirgendwo. Die oberste Leitung haut noch mehr drauf. Die Branche wird weiter schrumpfen, erste Anzeichen häufen sich.

Mir reichts, und ich will mich nun entwickeln. Aber: Kündigungsfrist 6 Monate zum Quartalsende! Sch… (und dies, obwohl Heiko Mell immer vor zu langen Fristen warnt. Was man nicht alles macht, um weiterzukommen …).

I. Wie bewerbe ich mich in einer engen Branche/im lokalen Umfeld, ohne dies meinen derzeitigen Arbeitgeber zu früh wissen zu lassen?
II. Wie stelle ich sicher, dass von mir angesprochene Headhunter dicht halten?
III. Wie wird mit Sperrvermerken umgegangen, welche Möglichkeiten habe ich, dies zu prüfen?

Ich möchte endlich wieder in einer Firma arbeiten, in der etwas positiv zu bewegen ist.

Antwort:

Ich habe ganz bewusst Ihren hier als Einleitung dienenden Satz über Ihr Privatleben mit abgedruckt. Weil ich ihn als Aufhänger für die Vermittlung der Erkenntnis brauche: In allen Bereichen des Lebens herrscht ein stetes Auf und Ab; „himmelhoch jauchzend, zu Tode betrübt“, Sie erleben es (diesmal umgekehrt) gerade. Aber, Sie haben es erfahren, keiner dieser Zustände hält an, nichts gilt auf Dauer – und wenn man sich auf eines verlassen kann, dann darauf: Tiefschläge kommen, sie sind unausweichlich. Und nicht in jedem Fall kann man mit Trennung darauf reagieren. Privat nicht und beruflich auch nicht.

Und dass privat bei Ihnen „alles super“ läuft, ist schön, aber nicht Standard – und darf nicht den Anspruch auslösen, es müsse auch beruflich so laufen.

Ich halte es sogar für möglich, dass der Überschwang Ihrer privaten Gefühle Ihre Unzufriedenheit im beruflichen Bereich fördert („Wenn das auf diesem Gebiet alles so gut läuft, warum dann nicht auch auf dem anderen?“).

Ich rate also zur Zurückhaltung in der Beurteilung. Gehen wir die Situation der Reihe nach durch:

1. „Gezacker“ um Ihre Person beim Bereichswechsel: Seit einer Reihe von Jahren ist es Führungsprinzip, Managern für ihren Bereich die volle Ergebnis- oder doch wenigstens Budgetverantwortung zu übertragen. Damit einhergehend hat man vernünftigerweise entschieden, dem jeweils Verantwortlichen für einen Bereich keine unnötigen Steine in den Weg zu legen – wenn er schon die Verantwortung trägt, muss er auch selbstständig handeln können. Ein Baustein dieser Regelung ist die Festlegung: Das Unternehmen nimmt einem Manager keine Mitarbeiter weg! Jedenfalls nicht gegen seinen Willen. Ganze Aufgabenbereiche mit anhängenden Leuten ja, einzelne Mitarbeiter aber nicht. Ein Bereichsleiter muss also zustimmen, wenn einer seiner Leute intern wechseln möchte. Daher kommt es zu diesem typischen Gezerre. Und als Konsequenz: In vielen Firmen ist es leichter zu kündigen und zu einem neuen Arbeitgeber zu wechseln als intern zu einem anderen Chef zu gehen. Manche Firmen lösen das abwicklungstechnisch eleganter, aber das Prinzip bleibt.

Hübsch ist ja auch die Einschaltung des Vorstandsmitglieds in den Fall. Selbst dieser ranghohe Manager hat nicht gewagt, einfach durch ein klares Wort die Angelegenheit zu klären. Er hat die Idee ins Spiel gebracht, inzwischen hätte das Gezerre ebenso lange gedauert, wie Ihre arbeitsvertragliche Kündigungsfrist. Und der alte Chef hätte jetzt ebenso viel Zeit für eine Nachfolgeregelung gehabt wie er bei Ihrer Kündigung gehabt hätte (das ist salomonisch).

Dieser Aspekt ist also absolut normal und industrieüblich.

 

2. Auswirkungen der Krise, in Ihrem Fall verstärkt durch eine frühere branchenspezifische „Exklusivkrise“: Das hat fast überall zu Personalabbau geführt – die lebensnotwendige Einsparung von Kosten erzwingt dieses Vorgehen. So etwas ist auch für die „Überlebenden“ aufregend, anstrengend und unangenehm.

Ihre Unternehmensleitung hat entschieden, einen vielleicht fähigen und bewährten Hauptabteilungsleiter, der fast alle Mitarbeiter verloren hat, streng genommen überflüssig war, aber nach dem Krisenende wieder gebraucht werden wird, künstlich zu erhalten. Dafür hat man „Leute“ zusammengekratzt, wo man konnte. Das ist vermutlich sehr vernünftig und – ausnahmsweise – einmal langfristig gedacht. Dass Sie dafür ein bisschen „bluten“ müssen bei dieser „Transfusion“ von Mitarbeitern, nimmt man in Kauf. Und Sie überleben den „Aderlass“.

 

3. Sie haben dort mitgewirkt an dem Erfolg, nach Verlusten wieder – etwas – Geld zu verdienen. Aber das reicht ja noch nicht – kein Wunder, dass die Unternehmensleitung weiter Druck macht:

a) Da ist einmal jenes Geld der Eigentümer/Gesellschafter, das in der Verlustphase verloren wurde. Praktisch haben die Eigentümer diese Millionen bar „bezahlt“. Dieses Geld wollen sie wiederhaben. Dazu genügen „kleine schwarze Zahlen“ nicht, da braucht es große.

b) Schon im Normalfall reichen Erträge knapp oberhalb der Verlustgrenze nicht aus! Faustregel: Das in das Unternehmen investierte Geld der Eigentümer muss eine deutlich höhere Rendite erbringen als die Anlage entsprechender Summen auf dem Kapitalmarkt liefern würde.

c) Also trommeln die Eigentümer (symbolisch) nachdrücklich und fordernd mit den Fingern auf den Tisch, hinter dem die angestellte Unternehmensleitung sitzt. Der Vorstand steht unter Druck – den er nach unten weitergibt. Ein Naturgesetz und hier die einzige Lösung. Passiert überall.

 

4. Das „gute Klima“ von früher ist hin: Kein Wunder bei all dem Existenzdruck, unter dem das Unternehmen stand und steht.Sagen wir es so: Gemessen an durchschnittlich in der Wirtschaft zu erwartenden und zu findenden Gegebenheiten ist „gutes Klima“ ein Extrem nach oben und entsprechend selten. Zum Glück ist „schlechtes Klima“ ebenso selten, in der Regel pendelt es sich irgendwo dazwischen ein.

Was Sie jetzt erleben, gilt für sehr, sehr viele Unternehmen und Positionen zwischen Hamburg und München. Stellen Sie sich den „armen Kerl“ vor, der sich von seinem heutigen Unternehmen weg und um Ihre Nachfolge bewerben würde – so einer wären Sie letztlich auch, wenn Sie denn an den Arbeitsmarkt gingen. Anderswo herrschen vermutlich ähnliche Zustände.

 

5. Sie „wollen sich nun entwickeln“: Sie haben sich doch (seit etwa zwei Jahren) gerade erst entwickelt, sind nun Abteilungsleiter mit immer noch gut 150 Mitarbeitern. Machen Sie diesen Bereich entschlossen noch effizienter, noch profitabler, wirken Sie positiv auf Ihre Managerkollegen ein, sodass Sie alle gemeinsam das Unternehmen retten und allen eine Zukunft geben. Beispielsweise.

Dass eine derart unter Druck stehende Unternehmensleitung, die um ihre eigenen Verträge fürchtet(!), in Panik und Hektik auch einmal Unfug produziert, über das Ziel hinausschießt und mit reinem Aktionismus „glänzt“, gehört einfach dazu (und ist anderswo nicht anders!).

 

6. Nun wird es heikel, denn wir kommen zum Kern: Sie wollen etwas bewegen. Der Anspruch ist erlaubt, überfordert aber bereits zu einem beträchtlichen Teil das System.

Dieses System verspricht Ihnen Arbeitsplätze, auf denen Sie anständig und ausreichend bezahlt werden. Es garantiert nicht, dass Sie bei Ihrer Arbeit glücklich werden oder auch nur zufrieden.

Es bietet Ihnen jedoch die Möglichkeit, etwas zu WERDEN. Am besten harmonisieren Sie als Führungskraft mit dem System, wenn das Ihr vorrangiges Ziel ist. Ihr berufliches TUN ist demnach weder Ziel Ihrer Karriere, noch etwa Selbstzweck, es ist MITTEL ZUM ZWECK.

So ist ein Hauptabteilungsleiter gut beraten, wenn er entweder das Ziel hat, Hauptabteilungsleiter zu bleiben (also nicht abgesägt zu werden) oder Bereichsleiter zu werden oder sogar Geschäftsführer. In beiden Fällen, so raffiniert ist das System aufgebaut, muss er sich engagieren, anstrengen, Ergebnisse vorzeigen, seine Chefs überzeugen. Die wiederum fordern ihn so, dass seine Leistung dem Unternehmensinteresse dient. Aber der betroffene Manager ist gut beraten, gern Hauptabteilungsleiter ZU SEIN, die Macht und die Insignien der Macht, das damit verbundene Ansehen im Hause und in der Gesellschaft, das Gehalt und den Dienstwagen, die Führung seiner Mitarbeiter zu genießen und weniger darauf zu achten, was er denn BEWEGEN und GESTALTEN kann. Es gibt Vorstandsmitglieder großer Konzerne, die stehen zwei Amtsperioden durch – und man fragt sich anschließend, was die denn nun über ihr Tagesgeschäft hinaus bewegt haben.

Das ist in hierarchischen Großstrukturen fast überall so. Falls Sie einen lebenden Erzbischof kennenlernen, würden Sie den auch nicht fragen: „Was tun Sie den ganzen Tag so, was bewegen, gestalten, verändern Sie eigentlich?“ Wenn man etwas IST, hat sich die Frage, was man so TUT, weitgehend erledigt. Woraus folgt: Das TUN ist eigentlich nur der Weg zum Ziel, etwas zu WERDEN.

Dazu zwei Eingrenzungen:

a) Dieses Prinzip züchtet keinesfalls den fachlich blassen Administrator, dessen Herz nicht mehr an fachlichen Leistungen hängt und der nur noch seiner nächsten Beförderung hinterherhechelt. Denn erstens wird man im Schnitt etwa höchstens alle fünf Jahre befördert – und man muss ja diese Zeit mit sinnvollen Aktivitäten füllen. Ein Abteilungsleiter, der am dritten Tag nach Übernahme seiner neuen Position erklärt, er wolle jetzt schnellstens Geschäftsführer werden, macht sich lächerlich. Und zweitens muss man als Sachbearbeiter fachlich überzeugend und überdurchschnittlich engagiert sowie erfolgreich arbeiten, um eines fernen Tages – vielleicht – Gruppenleiter zu werden.

Aber wenn ein junger Sachbearbeiter mit Karriereambitionen sein Herz an etwas hängen will, dann besser an den Traum, etwas werden, statt an den, etwas in diesem Hause sinnvoll bewegen zu wollen.

b) Dieser Beitrag wird nicht nur Begeisterung hervorrufen. Deshalb vorbeugend: Ich habe das System nicht erschaffen, ich sage auch nicht, so sei es toll und richtig. Ich habe meine Aussagen aus dem vorgefundenen System herausdestilliert. Dabei kann ich Fehler machen – aber werfen Sie mir dann Fehler in meiner Analyse, nicht die Fehler im System vor.

 

7. Fazit meiner Überlegungen im konkreten Fall: Bleiben Sie erst einmal dort, stehen Sie vier bis fünf Jahre in dieser Beförderungsstufe erfolgreich durch – und definieren Sie Ihre Ziele neu, dann kommen Sie auch näher an deren Erfüllung.

 

8. Zu Ihren konkreten Fragen (für alle Fälle, man weiß ja nie):

Zu I: Grundsätzlich funktioniert das mit der Diskretion, besonders bei einer anderen Branche in einer fremden Region. In einer engen Branche oder am selben Standort bleibt das Risiko, dass man vorhandene Kanäle nutzt, um Informationen über Sie einzuholen. Damit steigt die Gefahr, dass Ihr Chef davon erfährt. Dennoch gilt das Risiko als tragbar – auch die Autofahrt zur Vorstellung ist schließlich gefährlich.

Zu II: Die tun das von Berufs wegen. Indiskretionen würden ihr Geschäft schädigen. Das Risiko können Sie eingehen.

Zu III: Sperrvermerke gelten im Kontakt mit Beratern und bitten diese, namentlich zu nennende Firmen nicht über Ihre Absichten zu informieren bzw. Ihre Bewerbung nicht an diese weiterzuleiten. Das damit verbundene Risiko einer Nichtbeachtung können Sie eingehen, eine Möglichkeit zur Kontrolle haben Sie nicht.

 

Kurzantwort:

Das System ist so aufgebaut, dass Sie als Karriereinteressierter am besten beraten sind, etwas WERDEN resp. bleiben statt etwas BEWEGEN zu wollen. Indiz: Wer etwas (geworden) IST, den fragt man nicht mehr, was er denn so TUT. Damit ist das TUN Mittel zum Zweck, um etwas zu WERDEN.

Frage-Nr.: 2443
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 45
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2010-11-12

Von Heiko Mell

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