Heiko Mell

Als Manager vom Chef geopfert?

Ich bin Dipl.-Ing. (FH), Ende 40 und seit ca. zwei Jahren beim einem Metall verarbeitenden mittelständischen Unternehmen als Bereichsleiter mit mehr als 200 unterstellten Mitarbeitern (drei Viertel der Belegschaft) beschäftigt. Die Firma gehört einer ausländischen Investmentgruppe.

Zu Beginn meiner Tätigkeit durfte ich ein interessantes größeres Projekt auf eigentlich fachfremdem Gebiet übernehmen, in das ich mich hineingestürzt habe und das ich zur allgemeinen Zufriedenheit erfolgreich umsetzen konnte. Meine Hauptaufgabe bestand allerdings darin, die Produktivität zu erhöhen und die sehr hohen Unfallzahlen zu reduzieren. Auch dieser Aufgabe habe ich mich mit aller Kraft und Zuversicht gewidmet.

Hierbei musste ich dann allerdings feststellen, dass in diesem Unternehmen Veränderungen, die zur Erreichung der Ziele erforderlich wären, nur sehr schwer umsetzbar sind. Die uns von der Konzernmutter vorgegebenen Veränderungen, die ich zu realisieren hatte, stießen teilweise auf starken Widerstand seitens des Betriebsrates und der Mitarbeiter.

In mehreren Gesprächen über den Stand bei „schwierigen“ Projekten machte mir mein Vorgesetzter (Geschäftsführer) immer wieder deutlich, dass wir alles wie besprochen 1:1 umsetzen müssten. Da der Betriebsrat bei einigen wichtigen Projekten anderer Meinung war bzw. Forderungen stellte, die ich nicht akzeptieren konnte, wurde der Geschäftsführer mit einbezogen. Erschreckt musste ich dann feststellen, dass mein Vorgesetzter in den Verhandlungen genau das Gegenteil von dem entschied, was wir vorab besprochen hatten – und das jeweilige Projekt stoppte.

Auf meine spätere Frage, warum er dies so gemacht hatte und auf meinen Hinweis, dass dies nicht den Vorgaben des Konzerns entspräche, antwortete er nur, dass er Ruhe im Hause haben wolle und deswegen umgeschwenkt sei.

Als Hinweis auf die allgemeine Stimmungslage im Unternehmen: Im letzten Jahr hatten wir über 10 % unserer Mitarbeiter gekündigt, seit mehr als einem halben Jahr sind wir in Kurzarbeit. Trotz all dieser Umstände ist es mir und meinen Mitarbeitern gelungen, die Produktivität innerhalb der letzten zwei Jahre um 10 % zu steigern, die Unfallquote um deutlich über 50 % zu reduzieren und dadurch auch die Krankenquote erheblich zu senken.

Jetzt wurde mir gekündigt, da ich viele Projekte noch nicht umgesetzt hätte. Dabei handelt es sich zu 100 % um die von meinem Chef gestoppten Projekte. Auf meinen Hinweis, er habe doch diese Entscheidungen getroffen und könne mir dies daher nicht anlasten, entschuldigte er sich bei mir und wies darauf hin, dass er jetzt handeln müsse.

Ich habe das Gefühl, dass ich hier zwischen den enttäuschten Erwartungen aus dem Konzern und dem täglichen Geschäft meines Vorgesetzten unter die Räder gekommen bin.

War mein Chef zu feige, der Konzernmutter mitzuteilen, dass er mich gestoppt hat oder was habe ich falsch gemacht?

Antwort:

Ein Hauptmann bekleidet einen militärischen Rang – die Bezeichnung sagt noch nicht, ob er ein paar Panzer befehligt, zur NATO abgeordnet ist oder als Chef einer Ausbildungskompanie arbeitet (das sind laienhafte Beispiele eines Laien für mäßig vorgebildete Leser; es geht darum, das Prinzip zu verdeutlich): Wenn man ausdrücken will, was dieser Hauptmann macht oder verantwortet, muss man die Dienststellung dazufügen.Sie haben erfreulicherweise Ihre Unterlagen beigelegt. Sowohl im Lebenslauf(!) als auch in diesem Brief beschränken Sie sich auf die Angabe des „Ranges“ (Bereichsleiter), sagen aber nichts über den Verantwortungsbereich (Vertrieb, Konstruktion, Kundendienst etc.). Schön, ich ziehe meine Schlüsse – der Ihre Bewerbung lesende Personalreferent zuckt vielleicht die Schultern und legt die Unterlagen desinteressiert zur Seite (ich tippe auf „Bereichsleiter Produktion“ oder „Technik“).

Kurz zu Ihnen: Sie haben einen grundsätzlich soliden Werdegang mit drei hinreichend langen Arbeitsverhältnissen (sechs, sieben und fünf Jahre) sowie ausnehmend guten Zeugnissen. Schön, die Theorie im Studium war nicht Ihre Stärke, aber in der Praxis sind Sie gut vorangekommen: Trainee, Gruppenleiter AV, Produktionsleiter, Werksleiter, Unit-Leiter, auch einmal Marketing- & Entwicklungschef und eben zuletzt „Bereichsleiter“. Produktions-/Werksleitung ist Ihr Schwerpunkt; bleiben Sie dabei, in den abweichenden Gebieten sind andere tiefer drin. Sie waren im Ausland im Einsatz, können Englisch, sind noch unter 50 – Sie werden wieder ein Engagement finden.

Bitte sehen Sie aber auch die Grenzen, an die Sie im beruflich relevanten Bereich – wie jeder von uns – gestoßen sind: Das Studium vorn und die taktisch schwierige Situation hinten (heute) waren nicht Ihr Ding.

Für Zweifler: Die Schilderung der Vorkommnisse beim heutigen Arbeitgeber klingt durchaus realistisch, so etwas kommt vor. Dafür enthält das Managergehalt über Leistungsentgelt hinaus eine Risikoprämie.

Für eine umfassende Betrachtung oder gar für ein „Urteil“ fehlen uns jetzt noch weitere Fakten und eine Darstellung der Gegenseite, aber die bekommen wir nicht. Es muss also auch so gehen; ersetzt man fehlende Fakten und Zeugenaussagen durch auf Erfahrung beruhender Wahrscheinlichkeit, dann ergibt sich folgendes Bild:

 

1. Bis 2003 ist bei Ihnen alles in schönster Ordnung.Dann werden Sie Leiter einer Geschäftseinheit eines kleineren mittelständischen Betriebes, der zu einer internationalen Gruppe gehört. Der Betrieb wird leider liquidiert. Dabei profilieren Sie sich als Liquidator – und dürfen als nächstes die Produktionsleitung eines zu schließenden Betriebes dieser Gruppe im Ausland übernehmen. Danach überträgt man Ihnen dort die Verantwortung für Marketing & Entwicklung. Dann wechseln Sie in ein anderes Unternehmen der Gruppe in einem anderen europäischen Land. Dort werden Sie Manager für Produkt-Innovationen. Das – sehr gute – Zeugnis sagt, was man empfindet: „Obwohl Herr … bis dato kaum praktische Erfahrungen auf dem Gebiet der Produktentwicklung besessen hat, …“

Fazit: Der Lebenslauf in dieser insgesamt 5-jährigen Phase wird „bunt“, die eingenommenen Positionen passen weder zu Ihrer Ausbildung (Fertigungstechnik) noch zur bisherigen zentralen Position Ihres grundsoliden Lebenslaufs (Werksleiter). Und Sie stecken im Ausland – in einer Laufbahn, die jetzt etwas konfus wirkt.

 

2. In der Situation bewerben Sie sich und geraten an Ihr heutiges Unternehmen. Vermutlich haben Sie sich unter Druck stehend gefühlt, wollten wieder zurück nach Deutschland. Aber Bewerbungen aus dem Ausland heraus sind gar nicht so einfach, man kann häufig nicht sorgfältig genug vorgehen.

Und so haben Sie – wie gesagt, ich gehe nur von Wahrscheinlichkeiten aus – Ihren letzten Arbeitgeber gefunden. Und haben vermutlich die Basis all Ihrer Probleme übersehen: Das ist ein ursprünglich klassisches deutsches Privatunternehmen, das aber schon bei Ihrem Eintritt ausländischen Investoren gehörte. Ich habe mir den Internetauftritt des Hauses angesehen: Noch heute, zwei Jahre nach Ihrem Eintritt, bekommt man den Eindruck eines traditionsreichen deutschen inhabergeführten Betriebes – über ausländische Eigentümer steht kein einziges Wort, die werden nicht erwähnt.

Das wiederum erlaubt den Schluss, dass der maßgebliche Entscheidungsträger, der auch diesen Internet-Auftritt verantwortet, keinesfalls ein „Mann der Eigentümer“ ist, sondern dass er vermutlich noch aus der alten Ära stammt und die neuen Eigentümer irgendwo zwischen „störend“ und „lästig“ einstuft.

 

3. Von da an entwickelt sich alles folgerichtig. Der Geschäftsführer zeigt Ihnen gegenüber, was er wirklich denkt: Sein Herz gehört dem Betrieb hier vor Ort, die neuen Eigentümer von jenseits des großen Wassers sollen ihn in Ruhe lassen. Tun sie aber nicht, das gehört nicht zur Persönlichkeitsstruktur von Firmenkäufern. Also „mauert“ der GF bei der Umsetzung der als falsch bis albern empfundenen Konzernvorgaben und bremst Sie, gerät dann aber unter Rechtfertigungsdruck gegenüber seinen Chefs. Nun ist seine Position gefährdet, er hat Weisungen nicht entsprochen – darauf steht „Erschießen im Morgengrauen“. Dagegen muss er etwas tun.

 

4. Hat er Weisungen wirklich nicht entsprochen? Nein, fällt ihm ein, das war er ja gar nicht – den Auftrag hatten Sie, Sie haben versagt. Schön, Sie haben streng genommen „auftragsgemäß versagt“, aber versagt ist versagt. Ihnen wird gekündigt, er meldet nach oben: „Der Schuldige ist gefunden, er wurde gefeuert.“ Dann ist es ihm ein bisschen peinlich, was er Ihnen eingesteht. Das wars. So läuft das nach den Regeln. Sie sind das klassische „Bauernopfer“.

 

5. Was nun hätten Sie anders machen können in diesem auf Fakten und Spekulationen beruhenden Szenario?

a) Wenn ein ehemaliges Privatunternehmen von ausländischen Investoren gekauft wurde, ist in der Folge mit starken Reibungsverlusten zu rechnen. Falls das Top-Management noch das frühere ist, sind Entwicklungen, wie Sie sie erlebt haben, einzuplanen. Niemand von den „alten“ Mitarbeitern, weder der GF, noch der Betriebsrat, heißt die neuen Eigner willkommen. Man fühlt sich verkauft, besiegt – und das Gefühl ist ja nicht grundsätzlich falsch. Wenn man dann als neuer Mann der zweiten Ebene frisch zum Führungsteam stößt, sind Konflikte geradezu programmiert: Der Neue ist dem Neuen gegenüber offen, die Alten sind es nicht.

b) Wenn dann tatsächlich der Konflikt entsteht (Eigner wollen etwas, vorgesetzter GF bremst Sie bei der Durchführung), dann ist für Sie „Alarmstufe rot“ angesagt! Das kann kein gutes Ende nehmen. Sie müssen etwas tun! Es bleiben Ihnen nicht allzu viele Möglichkeiten:

– Sie hätten vielleicht in den Gesprächen mit dem GF noch eindringlicher auf Umsetzung drängen und vor Missachtung der Eigentümer-Weisungen warnen sollen. Das ist riskant, aber vielleicht haben Sie Ihre Chancen dazu doch nicht vollständig ausgeschöpft.

– Ein denkbares Instrument, das aber auch vorsichtig gehandhabt werden muss (Chefs dulden weder Angriffe, noch Provokationen), ist eine schriftliche Stellungnahme von Ihnen an den GF nach einer solchen „Bremser-Weisung“. Sie hätten ihm beispielsweise kurze Zeit später einen „Bericht zum Stand des Projektes ABC“ schicken können, wie man das ja auch im positiven Falle (Hinweise auf Erfolge) macht. Etwa so: „Am … erging der Auftrag an mich, die Vorgabe der Muttergesellschaft im Hinblick auf … umzusetzen. Bei den Verhandlungen mit dem Betriebsrat stieß ich, wie bereits mündlich berichtet, auf großen Widerstand. Sie haben sich dann persönlich in die Verhandlungen eingeschaltet. Dabei wurde die Entscheidung getroffen, wie folgt zu verfahren: … Damit kann die mir für dieses Projekt vorgegebene Zielsetzung nicht mehr erreicht werden. Mir liegt an dieser Klarstellung, da Sie mir die Verantwortung für dieses Projekt übertragen hatten.“Oder so ähnlich. Natürlich hätte er sich darüber geärgert – aber zu einer Kündigung hätte das nicht gereicht. Der Effekt dabei: Er hätte bei Vorliegen einer solchen Notiz nicht so leicht Sie als Schuldigen hinstellen und opfern können. Stets hätte ja die Gefahr bestanden, dass irgendwann dieses „Beweisstück“ wieder auftaucht.

– Als Ihr GF Anstalten traf, Anweisungen der Eigner zu sabotieren, hätten Sie mit Bemühungen um einen Arbeitgeberwechsel beginnen müssen – das Ende war vorhersehbar.

c) Ganz klar ist, was Sie nicht tun durften: die Konzernmutter hinter dem Rücken Ihres GF informieren. Das hätte die zwar vielleicht gern gesehen, aber es hätte Ihnen die Todfeindschaft Ihres GF eingebracht.

d) Ja, Ihr Chef war zu feige, der Konzernmutter gegenüber Verantwortung für die Entwicklung zu übernehmen und Sie freizusprechen. Man bloß: Offiziell nennt man das nicht so – und Sie haben keine Chance, diesen Begriff in Bewerbungsgesprächen zu verwenden.

 

Fazit: Das war eines der klassischen Macht- und Intrigenspielchen, die es schon zur Zeit der ägyptischen Pharaonen gegeben hat. Es gab Anzeichen für zu erwartende Probleme – aber so „richtig falsch“ haben Sie nichts gemacht. Was Sie jetzt brauchen, ist eine vorzeigbare „Geschichte“ Ihres Falles, denn die wird in allen Vorstellungsgesprächen im Mittelpunkt des Interesses stehen. Dafür gilt:

– Ihr Chef darf nicht „Täter“ gewesen sein (der potenzielle neue Vorgesetzte fühlt sich mit Ihrem alten solidarisch – und wenn Sie den angreifen, werden Sie das eines Tages auch mit ihm tun);

– Sie dürfen nicht „Opfer“ gewesen sein (einem dynamischen Erfolgsmanager und „Siegertyp“ passiert so etwas einfach nicht);

– Sie sollten ruhig einen Fehler, den Sie gemacht haben, eingestehen – ein Manager, dem gekündigt wurde, ohne dass die Auftragslage dazu zwang, hat eine Niederlage erlitten, für die jemand verantwortlich sein muss. Ihr Chef darf es nicht sein, bleiben Sie (das glaubt ohnehin jeder mögliche neue Vorgesetzte).

– Eine denkbare Erklärung: Sie hätten gar nicht gewusst, dass die Ursprungszielsetzung für Sie von der Konzernmutter gekommen war, Sie hielten sie für eine übliche Chef-Anweisung. Also waren Sie auch arglos, als er sie änderte. Ihr Fehler: Sie hätten tiefer „bohren“ müssen, woher das alles kam.

Kurzantwort:

1. Beim Manager ist Teil seines Gehalts Risikoprämie. Er kann ohne aktive Schuld zwischen die Mühlsteine geraten. Aber es ist Teil der Idealqualifikation eines Managers, genau das kommen zu sehen und rechtzeitig Gegenmaßnahmen zu treffen.

2. Ein Manager, der 100 % seiner Kapazität in die Erledigung seiner Fachaufgaben steckt, statt an die Eigensicherung zu denken, wäre schon naiv zu nennen.

Frage-Nr.: 2413
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 26
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2010-05-28

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