Heiko Mell

Zwei Abteilungen „verschlissen“ und nichts erreicht

Ich bin nach dem Universitätsstudium des Maschinenbaus (mit sehr gutem Abschluss) als Systemingenieur in der Konstruktion zu einem großen Unternehmen gegangen. Dort war ich unterfordert. Mein Gruppenleiter war ein „Flaschenhals“: Er ließ keinen Freiraum und korrigierte alles. Der Abteilungsleiter (A) zeigte absolutes Desinteresse sowohl an mir persönlich als auch an der Arbeit in der Gruppe. Trotz vieler Versprechungen gab es keinerlei berufliches Fortkommen. Dennoch habe ich dort gute Arbeit geleistet. Ich bekam oft Lob und mehrere Gehaltserhöhungen.

Nach zwei Jahren bewarb ich mich intern erfolgreich als Projektingenieur in eine andere Abteilung. Man wollte mich aus der alten Abteilung jedoch nicht gehen lassen und hielt mich absichtlich noch vier Monate zurück. Dadurch gestaltete sich mein Wechsel schwierig (ein Zurückgehen ist vermutlich nicht mehr möglich).

Noch bevor ich in die neue Abteilung kam, wurde diese umstrukturiert und teilweise aufgelöst; der Abteilungsleiter, mit dem ich mein Vorstellungsgespräch führte (B), wurde durch einen anderen ersetzt (C), der an einem weit entfernten Standort sitzt.

Die neue Stelle war ein absoluter Reinfall. Nichts von dem, was in der Ausschreibung gestanden hatte, wurde eingehalten. Seit einem Jahr bin ich dabei und mache die „Drecksarbeit“, die sonst keiner machen will, für die man nicht an der Uni studieren muss und die einen Techniker komplett unterfordern würde. Außerdem bin ich an einen anderen Abteilungsleiter (D) „ausgeliehen“.

Mein Abteilungsleiter (C) versteht mein Problem und verspricht bei jedem unserer seltenen Treffen baldige Besserung. Ich vermute, er hätte mich vielleicht gar nicht eingestellt und fühle mich wie das 5. Rad am Wagen.

Mittlerweile habe ich mich in die komplizierte Technik unseres Produkts sehr gut eingearbeitet, durch die „Drecksarbeit“ bekam ich einen tiefen Einblick und kenne mich oft besser aus als die Alteingesessenen. Bei uns sind sehr gute Produktkenntnisse ein großer Vorteil, manche werden dadurch zu „Unersetzbaren“. Die Erfahrungen wären für meine eigentliche Arbeit ebenfalls sehr nützlich, mein Abteilungsleiter (C) überträgt mir aber keine entsprechenden Aufgaben.

Ich bin nun innerlich zerrissen. Soll ich abwarten und hoffen oder nach einer neuen Stelle Ausschau halten, bei der dann aber die gewonnene Erfahrung verloren wäre? Ich bin seit vier Jahren im Unternehmen, bin über den Anfängerstatus hinaus, mehr aber auch nicht. Ich habe spezifische Erfahrungen sammeln können, die wegen unserer speziellen Branche woanders nichts wert sind, hier aber anscheinend nicht genutzt werden sollen. Mit meinem Vorgesetzten C habe ich so gut wie nichts zu tun, meinem Fachvorgesetzten D ist mein berufliches Vorankommen vollkommen gleichgültig.

Wie lange soll ich das noch durchstehen mit der Situation, dass meine Arbeit nichts mit der eigentlich vorgesehenen zu tun hat, ich komplett unterfordert bin und mein Chef nicht hinter mir steht? Ist es nicht langsam Zeit, dass er sein Versprechen erfüllt und ich endlich meine eigentliche Aufgabe übernehmen kann?

Antwort:

Ich habe so meine Instinkte. Hinzu kommen die Fakten: Vier Jahre Praxis, dabei zwei Abteilungen „verschlissen“, nichts erreicht, dafür in beiden Einheiten Ärger; Einser-Absolvent; keine Hinweise darauf, dass die Bereitung von Frustrationen etwa „Stil des Hauses“ wäre (die Kollegen scheinen alle nicht halb so unglücklich zu sein wie Sie). Das stimmt misstrauisch.

Nehmen wir einfach einmal die Historie Ihrer Tätigkeit in der allerersten Abteilung:

Sie betonen Ihr Universitätsstudium. Wenn Ihr damaliger Gruppenleiter (der ist Fachmann, nicht vorrangig Führer) „unglücklicherweise“ FH-Absolvent ist oder ein Uni-Examen mit nur befriedigender Note hat und er wesentlich älter ist als Sie – dann könnte ihn ein „neunmalkluger Alleswisser“ schon sehr genervt haben. Und da von fluchtartigen Kündigungen der anderen Gruppenmitglieder nicht die Rede ist, waren die Kollegen doch wohl ganz zufrieden (gelegentliche Meckereien über den Vorgesetzten, das Wetter und das Kantinenessen inbegriffen). Haben Sie sich einmal die Mühe gemacht, sich in die Lage dieses Gruppenleiters zu versetzen und sich vorzustellen, Sie hätten seine Verantwortung?

Und Sie waren – Duplizität der Ereignisse – auch dort schon unterfordert wie jetzt wieder. Das alles klingt fatal nach „sehet her, wie gut ich bin – es gibt kaum Aufgaben, die mir angemessen sind“. Das nervt Ihre Umwelt!

Und nicht nur der Gruppenleiter war unvollkommen – der Abteilungsleiter A gleich mit. Lesen Sie einmal Ihre Einsendung. Er zeigte „absolutes Desinteresse sowohl an mir persönlich als auch an der Arbeit in der Gruppe“. Beachten Sie die Reihenfolge! Dem Abteilungsleiter ist der Gruppenleiter unterstellt, der berichtet ihm und nimmt Weisungen für die Gruppe entgegen. Ihr Weg ins Herz des Abteilungsleiters führt über den Gruppenleiter. Den müssen Sie begeistern, der empfiehlt Sie dann – vielleicht – dem Abteilungsleiter zur geflissentlichen Beachtung. Sie haben dazu keinen Anlass gegeben.

Dann hat man Sie dort beim Abteilungswechsel vier Monate zurückgehalten – und, was strafverschärfend hinzukommt, auch noch „absichtlich“. Ja glauben Sie denn, so etwas sei unabsichtlich überhaupt möglich? Die abgebende Abteilung muss in der Regel mit dem Wechsel einverstanden sein. Und beim Termin richtet sie sich nach dem Abteilungs- und Gruppeninteresse. Sie haben in dem Zusammenhang ein solches Theater veranstaltet, dass Sie sagen, ein Zurück in die Abteilung A sei nicht mehr möglich. Na toll, man nennt so etwas „verbrannte Erde hinterlassen“ – und man tut das niemals (dass man auch besser gar nicht zurück geht, steht auf einem anderen Blatt)!

Mit ein bisschen Pech hat man dem Gruppenleiter inzwischen zugetragen, dass Sie in ihm den „Flaschenhals“ sehen oder er hat es an Ihrer Reaktion selbst gemerkt („Mein Chef denkt über mich, wie ich über ihn“; Mell, a. a. O.; damit wird ein negatives Urteil zum Bumerang).

Oder kürzer: „Ein guter Mitarbeiter in Abteilung A ist jemand, den der Gruppen- und der Abteilungsleiter dafür halten“ (auch Mell). Ein guter Mitarbeiter ist nicht automatisch jemand mit Uni-Studium und sehr guten Noten. Sie sollen Ihre Chefs erheitern. Nun, haben Sie? Wir kennen die Antwort: Sie haben nicht. Sie hätten aber sollen für das Geld, das man Ihnen zahlte. Ich halte tatsächlich die vorstehende Betrachtung über die A-Zeit für die wichtigste in dem ganzen Zusammenhang. Versuchen Sie sich auf dieser Basis ruhig einmal an selbstkritischen Überlegungen.

Und Ihr Wechsel zu B und C? Da war auch Pech im Spiel – oder es fehlte das Glück des Tüchtigen. Seien Sie hinsichtlich des Aufgabengebietes nicht zu kritisch: Ihre erneute „Unterforderung“, Ihre „Drecksarbeit“, Ihre Einschätzung, dass Ihr Gebiet nicht einmal einen Techniker fordern würde – das klingt alles verdammt arrogant, unverblümt gesagt. Und ich sage hier nur deshalb nicht, Techniker seien auch Menschen, weil diese das überhaupt nicht nötig haben.

Mein Rat zur derzeitigen Situation: Wenn Sie jetzt gehen, hinterlassen Sie zwei Abteilungen, in denen Sie ein schlechtes Image haben (Zeugnisse / Beurteilungen) und fallen zusätzlich durch eine kurze Dienstzeit im derzeitigen Umfeld auf. Damit bleiben Sie weit hinter dem Standard zurück, den Ihre guten Noten einst setzten.

Vergessen Sie die ewigen „Unterforderungen“ und lösen Sie mit Engagement und Brillanz die Aufgaben, die Ihnen gestellt sind. Wir anderen tun das im Rahmen unserer Möglichkeiten auch. Nerven Sie Ihren Abteilungsleiter C nicht mit permanenten Hinweisen auf Ihr nicht der Ausschreibung entsprechenden Aufgabengebiet – der kann nichts dafür. Und dann nehmen Sie sich vor, innerhalb eines weiteren Jahres alle ranghöheren Menschen um Sie herum zu Begeisterungsstürmen über Sie hinzureißen. Das ist anstrengend und wird Sie eher über- als unterfordern. Dann warten Sie einmal ab, was geschieht.

Kurzantwort:

Wer in einem größeren Unternehmen zwei Abteilungen „verschleißt“ und sich dabei seit mehreren Jahren permanent unterfordert fühlt, macht etwas falsch – oder hat falsche Erwartungen hinsichtlich des intellektuellen Niveaus täglicher Betriebsroutine.

Frage-Nr.: 2264
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 42
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2008-10-15

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