Heiko Mell

Was halten Sie von der „Potenzialanalyse“?

Als begeisterter Leser Ihrer Karriereberatung habe ich nun selber eine Frage zum Auswahlverfahren von Führungskräften durch eine „Kompetenz- und Potenzialanalyse“:

Ich bin Mitte 30, Dipl.-Ingenieur und seit einigen Jahren bei einem …-Unternehmen tätig. Als Teamleiter einer Gruppe von mehreren Mitarbeitern bewarb ich mich unternehmensintern um eine ausgeschriebene Abteilungsleitung, die gut zu meinem beruflichen Werdegang passte. Als Ergänzung zu einem Vorstellungsgespräch wurde bei einer externen Personalentwicklungsberatung eine solche Analyse durchgeführt.

In einem mehrstündigen Interview musste ich dort verschiedenste Fragen zu einem Fallbeispiel beantworten und in der konkreten Rolle einer Führungskraft unterschiedliche Situationen meistern. Als Ergebnis wird eine sichere und sichtbare Aussage darüber versprochen, ob der Mitarbeiter entsprechend seiner Fähigkeiten eingesetzt ist und über das Potenzial für neue oder verantwortungsvollere Aufgaben verfügt. In meinem Unternehmen wird das Ergebnis dieser Analyse sehr ernst genommen und als wichtiges Auswahlkriterium für Führungskräfte verwendet.

Hierzu habe ich folgende Fragen: Welche Erfahrungen haben Sie mit dieser Methode? Welchen Stellenwert hat sie im Vergleich zum Vorstellungsgespräch und internen Beobachtungen/Erfahrungen mit dem Bewerber? Kann in einem vierstündigen Interview festgestellt werden, ob jemand das Potenzial für eine Abteilungsleitung hat oder nicht? Gibt es hierbei aus Ihrer Sicht wichtige Randbedingungen, die bei einem solchen Verfahren zu beachten sind (Anzahl und Qualifikation der beobachtenden Personen oder Dauer des Interviews)?

Schwerpunkt meiner Frage ist Ihre Einschätzung der Potenzialanalyse und weniger die Frage, warum ich die Stelle nicht bekommen habe. Als aufmerksamer Leser Ihrer Karriereberatung ist mir natürlich bewusst, dass die Abteilungsleitung nach nur einjähriger Gruppenleitererfahrung noch zu früh ist. Als Mitglied eines Förderpools wurde ich jedoch ermutigt, mich trotzdem dort zu bewerben.

Antwort:

Meine Kernantwort mag Sie verblüffen, aber ich bin von ihr überzeugt: Vergessen Sie die Fragen, nehmen Sie das Instrument hin wie Regen- (oder auch Sonnen-)tage. Natürlich muss ich das begründen:

1. Dies ist keine Fachdiskussion unter Personalmanagern über die Auswahl des optimalen externen Systems einer Potenzialanalyse. Sie sind „nur“ Betroffener, Ihr Einfluss auf die Auswahl, die Anwendung des Systems oder die Gewichtung seiner Aussagen ist null.

 

2. Gäbe es das allein seligmachende System dieser Art, könnte man viele Millionen damit verdienen. Man hätte 100 % Marktanteil auf diesem Gebiet – und jeder Abteilungsleiter in Deutschland wäre durch diese „Feuertaufe“ gegangen. Dem aber ist so nicht!

Manche Unternehmen finden genau dieses System großartig, andere haben sich für ein anderes entschieden, das sie für besser halten. Wieder andere lehnen alle Systeme dieser Art ab und arbeiten bewusst lieber mit den eigenen, herkömmlichen Instrumenten der Auswahl von Beförderungskandidaten. Alle diese Firmen halten ihre Einstellung für richtig.

 

3. Eines der Probleme liegt darin, dass jedes Unternehmen seine Anforderungen an eine Führungskraft einer bestimmten Stufe individuell definiert. Dafür verantwortlich sind teils tatsächlich unterschiedliche Anforderungen an die Manager von Firma zu Firma, teils die unterschiedlichen Einstellungen der dafür zuständigen Fach- und Topmanager zu solchen Fragen: Was der eine „toll“ findet, stuft der andere als „Mumpitz“ ein.

Kürzer: Auf die Frage „Darf man seinen Chef anspucken?“ gibt es eine übereinstimmende Meinung in der Wirtschaft, auf die Frage „Wie wählt man künftige Abteilungsleiter aus?“ gibt es sie nicht (Zum Glück! So kann, wen Müller & Sohn nicht befördern wollte, sein Heil mit guten Chancen bei Meier & Tochter suchen).

 

4. Die üblichen beiden Säulen, auf denen eine Beförderungsentscheidung steht, sind:

a) die mehrjährige Beobachtung des Kandidaten in der Praxis und die daraus abgeleitete gefestigte Meinung, die man „höheren Orts“ über ihn hat,

b) das Ergebnis eines zu diesem Zweck geführten Vorstellungsgesprächs mit dem möglichen künftigen Chef des Kandidaten.

Diese beiden „Bausteine“ haben Nachteile:

– Die ganzen Eindrücke, die man hat oder gewinnt, sind weitgehend subjektiv. Selbst wenn der bisherige Vorgesetzte des Kandidaten über ein jährlich durchzuführendes Mitarbeiterbeurteilungssystem verfügt, sind es doch immer wieder seine subjektiv gefärbten Eindrücke, die er da niederschreibt. Und für das Vorstellungsgespräch gilt das doppelt.

– Ziemlich ungeklärt ist, was man mit den Resultaten einer Beurteilung durch einen Vorgesetzten machen soll, der selbst ständig „schlechte Noten“ erhält: Wirkt so etwas „strafverschärfend“ oder bekommt der Kandidat „Rabatt“?

– Vorgesetzte können nicht nur (bei allem Bemühen um Objektivität) Opfer subjektiv gefärbter Einflüsse werden, sie könnten auch bewusst ihr veröffentlichtes Urteil manipulieren. Sei es durch den Versuch, unbotmäßiges Verhalten abzustrafen oder unbequeme Mitarbeiter gezielt wegzuloben oder die Abwanderung unentbehrlich erscheinender Kräfte zu verhindern.

Also fügt man den genannten beiden Säulen eine dritte hinzu, die zumindest mit den bisher genannten Nachteilen nicht behaftet ist: Man installiert eine institutionalisierte Potenzialanalyse, die man intern aufbauen oder als externe Dienstleistung einkaufen kann. Und dann fühlt man sich viel besser. Denn jetzt hat man einen zusätzlichen Baustein im Urteil über den Kandidaten, der zumindest auf dem Papier ein Maximum an Objektivität verspricht. Alle müssen da durch – was will man mehr?

Perfekt ist das immer noch nicht – weil es eine absolute Perfektion nicht geben kann. Eines der Probleme: Man versucht, eine Antwort auf die Frage zu finden, inwieweit ein Kandidat den Anforderungen an einen Leiter der Abteilung X in den nächsten fünf Jahren entspricht. Aber man kann diese Anforderungen nur spekulativ schätzen, man kennt sie nicht! Es braucht nur einen neuen vorgesetzten Hauptabteilungsleiter zu geben, der sich ganz neue Vorgaben an den idealen Abteilungsleiter einfallen lässt – und schon scheitert der so mühsam ausgewählte Kandidat.

So ist die absolute Perfektion einer Kandidatenbeurteilung wie eine im Koordinatensystem stehende Gerade zu sehen, die als Asymptote eine Art Ziel vorgibt, das die sich ihr nähernde Kurve „tatsächliche Perfektion“ nie erreicht (hoffentlich hält das Beispiel der Betrachtung eines besseren Mathematikers stand als ich einer bin; Sie wissen ja: Wenn es dem Esel zu wohl wird, geht er aufs Eis).

 

5. Die einzelnen „Säulen“ oder „Bausteine“ der Kandidatenbeurteilung sind dann wie Glieder einer Kette zu sehen: Das schwächste Glied reißt, eine Super-Zugfestigkeit von Glied 1 gleicht die Brüchigkeit von Glied 3 nicht aus. Oder anders: Alle Einzelphasen werden nach dem K.-o.-System durchlaufen.

 

6. Ihr Haus also hat ein möglicherweise etwas unvollkommenes System, das ohnehin nie wirklich perfekt sein kann. Akzeptieren Sie es einfach so, wie es ist. Jedes andere System hätte auch irgendwelche Schwächen.

 

7. Als „Trost“: Mit Ihrem nur einen Jahr Gruppenleitung hätten Sie die Abteilungsleitung keinesfalls bekommen dürfen. Das Potenzialanalyse-System ist auch zu dem Ergebnis gekommen, Ihnen jetzt die Position nicht zu geben. Mehr als ein richtiges Ergebnis können Sie kaum verlangen.

 

8. Zu Ihren konkreten Fragen:Erfahrungen speziell mit diesem System habe ich nicht – das würde aber auch nichts nützen.Weder in einem Interview von vier, noch in einem von zwanzig Stunden kann mit Sicherheit festgestellt werden, ob das Potenzial für eine bestimmte Führungsposition vorhanden ist. Aber: Gibt es bei einem Kandidaten dieses Potenzial, dann müssten(!) in einem stundenlangen Interview massive Anzeichen dafür erkennbar werden.

Und zu den Randbedingungen: Bohren Sie nicht in den Details. Das alles klingt so als wollten Sie unbedingt einen Zeugen suchen, der Ihren Verdacht bestätigt, gerade dieses System sei besonders unvollkommen. So etwas ist nur originell, wenn man selbst „bestanden“ hat.

Als ketzerischer Gedanke am Schluss: Wer Sie ermutigt hat, sich „trotzdem“ dort zu bewerben, dürfte gewusst haben, was dabei herauskommen musste. Ob das ein „erzieherischer Akt“ eines Chefs war, der eventuell allzu große „Höhenflüge“ auf elegante Art und Weise etwas stoppen wollte (ohne selbst derjenige sein zu müssen, der Sie hätte ermahnen müssen „Immer langsam mit den jungen Pferden“)?

Kurzantwort:

Jedes Unternehmen hat bei Einstellungen oder Beförderungen sein System, an das es glaubt (das kann auch „kein System“ sein). Keines ist vollkommen – aber wer von diesen Unternehmen etwas will, muss „da durch“, Diskussionen über Details sind für den Betroffenen müßig.

Frage-Nr.: 2187
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 4
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2008-01-23

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