Heiko Mell

Machtlos gegen „Chaos von oben“

In meiner bisher schwierigsten beruflichen Situation möchte ich um Ihren Rat bitten (Lebenslauf und Zeugnisse sind beigefügt).

2003 war ich 50, leitender Abgestellter in der Technik einer kleineren Tochter eines internationalen Konzerns. Da sich damals eine Neuorganisation der europäischen Gesellschaften abzeichnete, habe ich mich im folgenden Jahr neu orientiert. Diese Entscheidung war – trotz meines Alters – richtig, weil kurz darauf Konkurs angemeldet wurde.

Mein neuer und derzeitiger Arbeitgeber ist ein Familienunternehmen, das seit ein paar Jahren vom Sohn des nicht mehr aktiven, aber noch die Mehrheit der Anteile haltenden Gründers geführt wird (der Sohn hält den kleineren Rest der Geschäftsanteile). Ich bin dort im technischen Top-Management tätig.

Seit einiger Zeit gibt es erhebliche Unstimmigkeiten zwischen den beiden Gesellschaftern, die meine Arbeit extrem schwierig machen und meines Erachtens die Existenz des Unternehmens gefährden. Diese Unstimmigkeiten spielten sich zunächst zwar hinter den Kulissen ab, waren aber deutlich erkennbar. Entscheidungen vom Vortage wurden revidiert, notwendige Entscheidungen wurden nicht getroffen etc. Mittlerweile mischt sich der Firmengründer wieder mehr und mehr ins Tagesgeschäft ein.

Mein Verhältnis zum Geschäftsführer (dem Sohn) wird zunehmend belastet, weil ich den „Zick-Zack-Kurs“ und die Entscheidungen bzw. Nicht-Entscheidungen nicht mehr sachlich meinen Mitarbeitern vermitteln kann.

Ich sehe zwei Handlungsmöglichkeiten:

1. Durchhalten, wobei ich die Gefahr sehe, dass ich zwischen die „Mühlen“ der Generationen gerate.

2. Einen erneuten Wechsel (mit der Problematik „50 +“).

Antwort:

Es gibt, dies vorab, in so komplexen Problemen oft einen Schlüssel, den man vorzüglich zur Grundlage einer Lösung machen kann. Darauf komme ich hier noch.

Zunächst aber zur Analyse der Situation: Eigentümer dürfen mit dem, was ihnen gehört, (fast) uneingeschränkt machen, was sie wollen. Und das tun sie denn auch – völlig systemkonform. Dabei denken sie – irren ist menschlich – sie täten lediglich im Sinne der „Sache“ (die es so gar nicht gibt), was vernünftig ist. In Wirklichkeit tun sie, was ihnen aus ihrer persönlichen Sicht subjektiv richtig erscheint, halten das aber für objektiv optimal. Übrigens, so handeln wir alle mit unserem Eigentum, ob das nun ein Haus, ein Auto oder ein sonstiger Vermögenswert ist.

Am Rande bemerkt: „Das Unternehmen“ und/oder „die Belegschaft“ haben dabei weder Sitz noch Stimme, das ist vom System so gewollt.Der bisherige Alleingesellschafter, nun alt geworden, hätte also mit der Firma gerade machen können, was ihm einfiel: verkaufen, liquidieren, dem Sohn übergeben, Fremdmanagement einsetzen. Jetzt kommt der zentrale Fehler, der hier nur aufgezählt, aber natürlich nicht kritisiert werden soll, solange jemand tut, was sein gutes Recht ist: Er, der Alteigentümer, hat sich ein bisschen zurückgezogen, war ein bisschen vorsichtig, hat ein bisschen von der Macht an seinen Sohn übergeben, aber vorsichtshalber die Mehrheit behalten. Und der Sohn ist jünger, denkt und handelt anders – fällt damit dem Vater unangenehm auf, der ihn abends mit seiner Mehrheit wieder zurückpfeift. Morgens versucht der Sohn es dann erneut …Vermutlich geht der Alteigentümer inzwischen so auf die 80 zu, da ändert sich der Mensch weder gern noch überhaupt. Nun droht ihm, dass er seine anerkennenswerte Lebensleistung ruiniert. Aber das merkt er nicht – da er ja „nur“ die „unmöglichen Fehlhandlungen“ seines Sohnes korrigiert und in seinen Augen nicht der Sand im Getriebe, sondern der Retter vor dem Untergang ist.

Und der Sohn? Sollte jetzt die Macht ganz bekommen (oder durch einen Fremdmanager ersetzt werden). Das aber kann er nicht bewirken. Er hätte, als er einstieg, einen festen Termin vertraglich einfordern müssen, an dem die Mehrheit auf ihn übergeht. Dann wäre Licht am Ende des Tunnels gewesen. Jetzt kann der Sohn nur gleichermaßen hoffen, dass ihm sein Vater noch viele Jahre erhalten bleibt – und dass er doch möglichst bald die Mehrheit erbt.

Was der Alteigentümer da macht, fällt unter „Wasch mir den Pelz, aber mach mich nicht nass“. Entweder der Sohn taugt nicht zum Unternehmensführer, dann gehört er weder jetzt noch in zehn Jahren dahin. Oder er taugt, dann muss man ihn auch lassen. Zeit zum Üben war ja in den letzten 20 Jahren genug, falls meine Vorstellungen vom Alter des Patriarchen stimmen.

Das Problem ist uralt: Wer Macht hat, hält sie fest, mag nichts davon abgeben – dann schon lieber Geld in Form von Minderheitsanteilen; umgekehrt wäre es besser gewesen. Und unter uns: In dem Alter muss der Alteigentümer täglich damit rechnen, plötzlich abberufen zu werden, dann wird es auch ohne ihn gehen, irgendwie.

Erste taktische Empfehlung für Sie, geehrter Einsender, der Sie hier Ihr erstes Familienunternehmen erleben: Die Zukunft gehört dem Sohn, orientieren Sie sich im Zweifel an ihm. Allerdings reicht die Macht des Vaters derzeit noch aus, Ihre Entlassung zu erzwingen. Also vermeiden Sie die direkte Konfrontation mit dem Vater und schenken Sie dem Sohn Ihre Loyalität. Das wird ein Eiertanz, keine Frage. Aber das, was da verlangt wird, ist einer der Gründe, warum Sie mehr verdienen als Ihre unterstellten Ingenieure. Wer hätte je gesagt, das sei leicht verdientes Geld?

Nun der „Schlüssel“ zum eigentlichen Problem: Der liegt in Ihnen – Sie sehen etwas ziemlich falsch.

Da ist zunächst Ihr Satz: „Das Verhältnis zum Geschäftsführer (dem Sohn) wird zunehmend belastet, weil ich den “Zick-Zack-Kurs’ und die Entscheidungen bzw. Nicht-Entscheidun­gen nicht mehr sachlich meinen Mitarbeitern vermitteln kann.“ Dann habe ich in Ihren Zeugnissen geblättert. Und fand im – sehr guten – letzten: „Herr … genoss das Vertrauen seiner Mitarbeiter und wurde von ihnen anerkannt und geschätzt.“ Über Ihre Chefs steht nur: „Die Zusammenarbeit mit ihnen war jederzeit vertrauensvoll“ – aber besonders anerkannt und geschätzt wurden Sie von „unten“.

Und das ist Ihnen heute noch wichtig. Das kann ein Erfolgsrezept unter halbwegs vernünftigen Umfeldbedingungen sein, bringt Sie aber in Schwierigkeiten, wenn es um Sie herum blitzt und donnert.

Sehen Sie, für den Typ des Vorgesetzten, den Sie verkörpern, ist es selbstverständlich, mit den Mitarbeitern ein gutes Verhältnis zu haben, in deren Augen ein vernünftiger Mann, ein Vorbild zu sein, eine Figur, auf deren Wort die Leute Häuser bauen können. Dieses Konzept halten Sie durch, denken nicht darüber nach – auch wenn es „von oben“ her junge Hunde regnet und die Führung Sie im Regen stehen lässt.

Und genau das ist ehrenhaft, aber falsch. Es steht nicht in Ihrem Arbeitsvertrag und auch sonst nirgends. Es ist freiwillige Sonderleistung von Ihnen, die zu guten Ergebnissen führt, wenn um Sie herum „Zustand A“ herrscht, aber nur dann. Aber jetzt herrscht „Zustand B“ – und Sie brauchend dringend ein neues Führungskonzept.

Sie versuchen heute, mit Ihrer stur durchgehaltenen Einstellung aus „Friedenszeiten“ einen langen, verlustreichen Abwehrkampf durchzustehen. Erstens können Sie das, Sie spüren es, nicht lange durchhalten. Das Prinzip: Ein Manager kann auf Dauer nur nach unten weitergeben, was er von oben empfängt – etwaige Summendifferenzen gehen zu Lasten seiner Magennerven. Zweitens versuchen Sie, das Unternehmen gegen den Willen seiner Gesellschafter glücklich zu machen. Das dankt Ihnen kein Mensch (das Unternehmen hat nicht einmal eine Hand, mit der es Ihre zum Dank schütteln könnte und die Eigentümer werden es anlässlich Ihrer späteren möglichen Entlassung nicht tun). Und es ist Amtsanmaßung. Denn Sie haben gar nicht zu entscheiden, was dem Wohl des Unternehmens dient. Und die allein zuständigen Eigentümer wollen Chaos – also geben Sie dem Unternehmen Chaos. Sie tun damit nur Ihre Pflicht. So traurig das ist, das System will es so.

Geben Sie den größten Teil des Zick-Zack-Kurses etc. nach unten weiter, verbitten Sie sich offenes Murren Ihrer Mitarbeiter dagegen. Ihre Ziele müssen sein: Ich muss überleben, das Unternehmen muss auch überleben (sonst kann ich nicht überleben), die Mitarbeiter haben ebenso ihr „Recht“ auf die hausinterne Misere wie die leitenden Angestellten auch. Natürlich wird die Leistung sinken, einzelne Mitarbeiter werden gehen (nur einzelne und auch nur sehr allmählich) – aber der „Apparat“ hält eine Menge aus. Da eine Lösung in den nächsten zwei bis drei Jahren ja doch wahrscheinlich ist (der Alteigentümer wird nicht jünger, wie er sicher auch weiß, müsste das zu schaffen sein. Aber so weitermachen wie bisher und alles von Ihren Mitarbeitern fernhalten, das können Sie nicht. Und übrigens: Ihre beiden „Chefs“ geben ja auch alles an Sie weiter – also tun Sie es ihnen nach.

Von der Alternative einer Bewerbung mit mehr als 52 Jahren ohne äußerste Not halte ich nichts. Die Chancen sind gering, eine Sicherheit, dass Ihnen das nicht noch einmal geschieht, was Sie jetzt erleben, gibt es auch nicht. Außerdem haben Sie zwar gute Zeugnisse, aber viel Unruhe im Lebenslauf einschließlich betriebsbedingter Kündigungen, Selbstständigkeit und jetzt der kurzen Dienstzeit. Es gibt keinen messbaren Unterschied in den Chancen, ob Sie sich mit 53 oder mit 54 bewerben – kämpfen Sie noch ein Jahr um Ihren heutigen Job (nicht um das Wohl der Firma oder den Seelenfrieden Ihrer Mitarbeiter).

Das alles klingt selbst in meinen Augen nicht sehr erfreulich. Aber, sonst schriebe ich es nicht, es ist praxisgerecht. Diese Praxis ist nicht von mir gemacht, ich schwöre es.

Kurzantwort:

Gerade in Familienunternehmen ist der Generationswechsel auf Eigentümerseite oft von Turbulenzen begleitet. Die angestellten Manager können wenig dagegen tun – und sollten sich nicht in dem Versuch verschleißen, alle entsprechenden Probleme von den ihnen unterstellten Mitarbeitern fernzuhalten.

Frage-Nr.: 2040
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 30
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2006-07-21

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