Heiko Mell

Vor dem neuen Chef vorsichtshalber flüchten?

Seit ihrem Erscheinen lese ich die Karriereberatung immer zuerst in den VDI nachrichten. Die Serie ist lehrreich und unterhaltsam zugleich. Jetzt bin ich in einer Situation, in der ich gerne Ihren Rat hören würde:

Ich bin Mitte 40 und seit 20 Jahren in einem mittelständischen Metallverarbeitungsbetrieb tätig; seit vielen Jahren bin ich Leiter der Entwicklung und Konstruktion. Unser Inhaber (Kaufmann, Mitte 50, keine Nachkommen) möchte sich allmählich zur Ruhe setzen und hat deshalb einen neuen zusätzlichen Geschäftsführer (Dipl.-Ing. TH) eingestellt, dem ich direkt unterstellt sein werde.

Der geschäftsführende Gesellschafter bleibt noch einige Zeit als GF aktiv und wird danach als Gesellschafter tätig sein. Mit ihm hatte ich eigentlich nie größere Probleme, außer seinem gewissen technischen Unverständnis und seinen daraus resultierenden Entscheidungen von eher „intuitiver“ Art.

Neue GF ändern bekanntlich ganz vieles und lassen mitunter auch „Köpfe rollen“. Deshalb stellt sich mir die Frage, ob ich jetzt vorsichtshalber aktiv nach einer neuen Stelle suche, wobei ich meine Chancen als nicht sehr gut beurteile und wobei dieses Problem u. U. nach einem Wechsel ja auch im neuen Unternehmen auftreten könnte. Oder soll ich abwarten, wie es sich mit dem neuen GF leben, sprich arbeiten lässt – wobei meine Chancen auf eine neue Stelle wegen fortschreitenden Alters weiter sinken würden?

Ein kurzes Profil des neuen GF (in der Internetdarstellung seines bisherigen Unternehmens frei zugänglich) habe ich zu Ihrer Information beigefügt. In meinen Augen ist sein Wechsel zu uns nicht sehr logisch. Vielleicht erkennen Sie einen Grund (z. B. spätere Übernahme unseres Betriebes).

Antwort:

Ein Konzern-Mitarbeiter könnte über Ihre recht deutlich werdenden Befürchtungen wegen des Chef-Wechsels nur lächeln: Eine Organisation, bei der man länger als zwei bis drei Jahre denselben Chef hat, gilt dort schon als „verdächtig“. Der Vorteil: Man bleibt in Übung, was neue Vorgesetzte angeht. Die Nachteile schenken wir uns hier jetzt einmal.

Halten wir zunächst zwei Aspekte fest, die als ziemlich gesichert gelten können:

1. Es wird in dem Unternehmen nur wenig bleiben wie es war. Das wird auch für Sie und Ihren Tätigkeitsbereich gelten. Das allein ist aber kein Grund zur Panik – so etwas geschieht in jedem besseren Großbetrieb alle paar Jahre.

2. Sie dürfen keinesfalls vorher weglaufen, also bevor irgendetwas geschehen ist. Geben Sie Ihrem neuen Chef doch erst einmal eine Chance – manche seiner Änderungen (vielleicht alle) werden sich auch für Sie positiv auswirken.

Gehen Sie aufgeschlossen und „offen für Neues“ (Zeugnisformulierung) auf die neue Situation zu! Gut zwei Jahre Zeit haben Sie altersbedingt ja noch.

Was Sie allerdings tun sollten: Beginnen Sie damit, sich langsam auf einen Bewerbungsprozess vorzubereiten, schon um nicht von einer kritischen Entwicklung unvorbereitet überrascht zu werden. Stellen Sie Ihre Unterlagen zusammen, lassen Sie Lichtbilder anfertigen, informieren Sie sich über den Arbeitsmarkt für Leiter Entwicklung/Konstruk­tion mittelständischer Unternehmen Ihrer Branche. Lesen Sie Stellenanzeigen, schreiben Sie schon einmal die eine oder andere Bewerbung, absolvieren Sie gelegentlich ein Vorstellungsgespräch – Sie brauchen Übung für den „Ernstfall“.

Im Hinblick auf die Person des neuen GF teile ich Ihre Bedenken: Er ist noch jung, seine Position scheint heute schon „größer“ zu sein als die neue, der Wechsel ist – vorsichtig gesagt – kein Fortschritt für ihn.Ich sehe zwei Möglichkeiten (das Problem: Wir kennen seinen Vertrag nicht):

a) An einen Kauf des Unternehmens durch ihn ist nicht gedacht. Dann reizt ihn die in Aussicht gestellte Allein-Geschäftsführung nach dem Rückzug Ihres heutigen geschäftsführenden Gesellschafters in die Gesellschafterfunktion.

Für diesen Fall gilt: Die Wahrscheinlichkeit, dass er lange oder gar endgültig bleibt, ist gering. Entweder sieht der Inhaber, der das bisher alles allein gemacht (und entschieden hat), jetzt einen Mann halb neben, halb unter sich, der so ist und denkt wie er. Dann haben wir es mit zwei gleichpoligen Magneten zu tun, die sich abstoßen (wer erträgt schon sein Ebenbild, das ebenso „intuitiv“ handeln und auch die Nr. 1 sein will?). Früher oder später wird es krachen.Oder der neue GF ist, denkt und handelt anders. Na dann aber! Ihr Inhaber hat viele Jahre alles nach Methode Y gemacht, jetzt soll Z angesagt sein? Früher oder später wird es krachen.

Dem trägt die Regel Rechnung: Traue nie einem Inhaber, der unter 80 ist und sagt, er werde sich zurückziehen – er wird es letztlich nicht tun. Zahlreiche angestellte GF haben das schon erlebt.

Für diesen Fall müssen Sie nur noch da sein, wenn der neue GF wieder geht (was dann geschieht, ist offen; oft kommt erst einmal ein zweiter Fremd-GF, bis der Inhaber dann doch lieber wieder alles selber macht – oder entnervt verkauft).

b) Der Verkauf der Anteile an den neuen GF ist vertraglich perfekt, es erfolgt jetzt nur noch die Einarbeitung. Wäre diese Variante real, wäre Ihr heutiger Inhaber ein „Auslaufmodell“ auf der ganzen Linie, Sie müssten sich total auf den Neuen einstellen, er allein wäre die Zukunft. Dagegen spricht der vorläufige Verbleib Ihres Inhabers auch als GF und die klare Aussage, er werde später als Gesellschafter tätig sein.

c) Es ist eine Mischversion denkbar: Der neue GF hat entweder nur eine Option auf den erst viel später möglichen Verkauf oder er erwirbt nur eine Minderheitsbeteiligung, muss sich in den Augen des heutigen Inhabers erst einmal bewähren, hat eventuell nur mündliche Zusagen etc.

Ich halte diese Version für sehr wahrscheinlich. Zum Verlauf der Angelegenheit: Ich sehe eine Entwicklung wie unter a (die Wahrscheinlichkeit, dass er lange oder endgültig bleibt, ist gering).

Auch dafür gilt: Sie müssen noch da sein, wenn er geht.Was heißt das jetzt alles für Sie?

Der Neue kommt, er wird – schon aus Prinzip – etwas bewegen wollen, ja müssen und dabei die in seinen Augen sicher etwas verstaubte Firma auf den Kopf stellen. Am Anfang ist er stark – Ihr bisheriger Inhaber wird ihn („neue Besen kehren gut“) erst einmal gewähren lassen. Vielleicht will ja auch dieser bisherige Inhaber manches geändert haben und hat den neuen GF sogar entsprechend „geimpft“!

Sie sollten also davon ausgehen, dass die „gute alte Zeit“ vorbei ist und um Sie herum eine neue Ära anbricht – etwa so, als wären Sie zu einem neuen Arbeitgeber gewechselt. Das Problem dabei: Man wird von Ihnen erwarten, das Gegenteil von dem toll zu finden, was Sie gestern noch voller Überzeugung vertreten haben. Das muss so sein – wie soll der neue GF sonst etwas verändern können? Für Sie ist es Teil Ihres Jobs.

Versuchen Sie gar nicht erst, hinhaltenden Widerstand zu leisten und/oder möglichst viel aus der Vergangenheit in die neue Ära herüber zu retten, Sie würden sich nur dabei verschleißen. Gehen Sie offen auf den neuen Chef zu, signalisieren Sie ihm, dass Sie sich gleichermaßen auf ihn, die Zusammenarbeit und neue Regelungen freuen, die kommen werden. Widmen Sie sich gar nicht erst der Frage, was Ihre Mitarbeiter von kommenden Kurswechseln halten. Sagen Sie denen, Sie hätten bisher die Politik des alten Chefs vertreten und umgesetzt, nun sei ein neuer da, der hätte nicht nur das Recht auf Veränderungen, der müsse jetzt ganz sicher erweiterte Vorgaben des Gesellschafters erfüllen, dazu müsse er auch andere Wege gehen, Sie würden ihn dabei unterstützen und erwarteten, dass die Mitarbeiter ihrerseits Sie dabei unterstützten. Ende.

Das war Taktik, jetzt kommt die Strategie: Je mehr der neue Geschäftsführer verändert, desto stärker wird das dem bisherigen Inhaber unangenehm „aufstoßen“ – denn jede Veränderung ist eine Kritik am Bestehenden! Aber alles Bestehende verantwortet der „Alte“. Und Sie sind – zwangsläufig – mitten drin im Veränderungsprozess. Eines Tages, so nehme ich an, ist der Neue wieder weg – und der Alte ist noch da. Je mehr Sie auf den Neuen zugegangen sind, desto mehr haben Sie sich vom Alten entfernt. Mit ein bisschen Pech stuft er das nachträglich als Hochverrat ein.

Also beugen Sie vor und gehen Sie jetzt schon (bevor der neue GF noch angefangen hat) zum bisherigen Inhaber. Und sagen dem etwa folgendes:“Sie haben Herrn X zum neuen GF und damit zu meinem Chef berufen. Daraus entnehme ich Ihren Willen, ich solle mit ihm harmonisch im Interesse und zum Wohle des Unternehmens zusammenarbeiten.“ Daraufhin wird er gelangweilt nicken – das ist selbstverständlich, wo ist das Problem? Weiter: „Herr X wird, das ist völlig normal und damit rechne ich, manches oder sogar vieles verändern, manches anders gewichten, anders lösen als es bisher üblich war.“ Vorsichtiges Interesse beim Inhaber. Sie: „Alles was wir in meinem Bereich bisher gemacht haben, entsprach Ihren Zielsetzungen und Vorgaben, die ich kannte. Durch meine künftige Unterstellung unter Herrn X werde ich in Zukunft vom direkten Arbeitskontakt mit Ihnen abgeschnitten sein – ich weiß dann also nicht mehr, was Sie denken und wollen. Meine Aufgabe wird sein, den Weisungen und Intentionen von Herrn X zu folgen. Dabei muss ich unterstellen, dass diese in Ihrem Sinne erfolgen.“ Mittleres Interesse beim Inhaber. Vor allem denkt er: „Worauf will mein Entwicklungsleiter hinaus?“ Nun abschließend Sie: „Ich möchte nur, dass Sie wissen: Mein Ziel ist es auch weiterhin, im Interesse des Unternehmens und seines Gesellschafters zu arbeiten, auch wenn ich dazu in Zukunft nur noch indirekten Zugang habe.“ Abgang Entwicklungsleiter.

Resultat beim Inhaber: mildes, jedoch auch nachdenkliches Kopfschütteln. Aber: Er wird sich daran erinnern, wenn er in Kürze sieht, dass Sie (zwangsläufig) in vielen Bereichen vom früher von ihm festgelegten Weg abweichen. Ihr Ziel: Noch dazusein, wenn der neue GF vielleicht eines Tages wieder geht und es bis dahin nicht mit dem dann wieder für Sie extrem wichtigen Gesellschafter verdorben zu haben.

Schwierigkeitsgrad der ganzen Geschichte: mittel. Die Situation sollte für Sie beherrschbar sein.

Kurzantwort:

Beruft der bisher operativ tätige Inhaber erstmals einen fremden GF, entsteht eine völlig neue Situation, die großer Aufmerksamkeit der nachgeordneten Führungskräfte bedarf.

Frage-Nr.: 1983
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 52
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2005-12-25

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