Heiko Mell

Ziel erreicht, aber …

Ich habe es erreicht, mit Ende 30 eine interessante Position einzunehmen (Entwicklungsleiter im Mittelstand). Dennoch kann ich meine Zielsetzungen nicht realisieren.

Denn meine Triebfeder, Entwicklungsleiter zu werden, bestand vor allem darin, maßgeblich auf die Entstehung von Produkten Einfluss nehmen zu können – unter Berücksichtigung des Marktes, der Kunden, der technisch-technologischen Möglichkeiten und Risiken sowie der firmenspezifischen Eigenheiten, insbesondere der vorhandenen Mitarbeiter und deren Möglichkeiten. In der Rolle eines Entwicklungsleiters hatte ich zudem die Möglichkeit gesehen, Fachspezialisten aus verschiedenen Disziplinen projekt- und ergebnisorientiert führen zu können, so dass letztendlich Produkte entstehen, die aus vielen Teilkomponenten bestehen, die in sich selbst zwar hoch komplex sind, als Ganzes zusammengesetzt aber dem Endanwender oder Kunden wieder einfach erscheinen.

Die Hauptgründe dafür, dass ich dieses Ziel bisher nicht verwirklichen konnte, sehe ich heute in folgenden Punkten:

1. Die Geschäftsleitung mischt sich in rein technisch-technologische Basisentscheidungen ein, ohne dass sie genügend Fachkompetenz besitzt, um die Auswirkungen ihrer Entscheidungen beurteilen zu können. Zudem werden sachliche Grundsatzentscheidungen ohne jegliche Absicherung unter Eingehen aller Risiken getroffen.

Folge dieses Einmischens ist, dass ich seit mehreren Jahren damit beschäftigt bin, der­artige Grundsatzfehlentscheidungen Stück für Stück und innerhalb der laufenden Serie zu revidieren, was in der Regel erst dann gelingt, wenn ein technisch versierter Kunde Druck ausübt, so dass ich dann aktiv werden darf.

2. Dafür werden andere wichtige Entscheidungen durch die Geschäftsleitung nicht gefällt. Insbesondere fehlt eine strategische Ausrichtung, die klar werden lässt, wohin die Geschäftsleitung das Unternehmen entwickeln will.
Infolgedessen gibt es tagtäglich wechselnde Prioritäten, auch in der Entwicklung, so dass die Fachspezialisten durch die Geschäftsleitung ständig von einem Projekt auf ein nächstes gesetzt werden. Folge dieses opportunen Prioritätensprings ist, dass ich mir eher als Verwalter eines Mangels denn als Leiter einer Entwicklung vorkomme und dass letztlich eine geordnete, gut geplante Produktentwicklung praktisch unmöglich ist.

Ist das typisch für die interessante Position „Entwicklungsleiter“? Ist meine Zielsetzung eventuell zu idealistisch und in der Realität nicht umsetzbar? Oder muss ich einfach warten und darf davon ausgehen, dass es eine solche Position bei anderen Unternehmen gibt, die mir die Erfüllung meiner Zielsetzung ermöglichen?

Antwort:

Gelegentlich fahre ich Auto. Dann sitze ich hinter dem Steuer, ich habe ein Ziel, ich gebe über Lenkrad, Pedale und diverse Hebel und Schalter entsprechende Teilziele an die einzelnen Aggregate weiter. Wie diese nun wieder die Umsetzung vollziehen, ist mir nicht so wichtig, von vielen Details verstehe ich auch nur wenig. Aber wenn ich bei 180 km/h auf einer Autobahnsteigung hänge und hinter mir ein Fahrzeug der traditionellen Konkurrenzmarke auftaucht und so tut als sei es schnell, dann trete ich schon einmal das Gaspedal voll durch. Und das heißt für die zentrale Motorsteuerungselektronik: Gib alles! Und dann will ich alles! Es ist ihre Sache, wie sie die Einspritzmengen verändert und in die Ventilsteuerung eingreift; ich will jetzt volle Leistung. An einem anderen Tag bei schönem Wetter leiste ich mir auch ein Dahinbummeln mit knapp 100 auf der Landstraße bei minimalem Treibstoffverbrauch. Aber jetzt will ich an Beschleunigung, was möglich ist.

Das Beste, was die einzelnen technischen Einheiten meines Wagens in dem Moment tun können, ist ein reibungsloses Funktionieren im Rahmen meiner Zielsetzung. Und sie haben keine Garantie, dass ich ein besonders vernünftiger Fahrer bin! Eine Minute später, wenn sich mein Verfolger genug geärgert hat, ist mir vielleicht nach Pause zumute. Also runter vom Gas, rauf auf die Bremse und rein in die Rastanlage. Und dann will ich kein beleidigtes Aufheulen der Maschine hören, die sich vielleicht so sehr eine längere Vollgasfahrt gewünscht hatte. Und auch die Getriebeautomatik soll elegant und nahezu begeistert die notwendigen Schaltungen vornehmen. Wenn das der zentralen Steuerungselektronik (nennt man sie nicht schon Motormanagement?) nicht passt – hätte sie Fahrer werden sollen. Da ich als Autolenker meine Vorstellungen habe, wo und wie wir fahren, ist es besser, das „mittlere Management im Motorenbereich“ ist auf reibungsloses Umsetzen übergeordneter Zielsetzungen gedrillt – und entwickelt nicht auch noch eigene. Die nahezu zwangsläufig mit der des Fahrers kollidieren müssten. Worauf der in die Werkstatt fahren und auf Rausschmiss der Steuerungselektronik bestehen würde.

Soviel zu diesem etwas gewagten Beispiel, das Sie aber gut auf das Thema einstimmt. Und woraus folgt: Sie sind als Manager der mittleren Ebene dazu da, Ihnen vorgegebene Ziele möglichst effizient umzusetzen. Wenn die Leute, die Ihnen diese Vorgaben machen, falsch handeln, haben Sie Pech gehabt – müssen aber bis zu Ihrem Ausscheiden dennoch „funktionieren“.

Ich kann auch anders argumentieren und liste Ihnen einfach einmal jene meiner bewährten Kernsätze auf, die Ihren Fall betreffen:

– Ein guter Entwicklungsleiter ist jemand, den seine vorgesetzte Geschäftsleitung dafür hält. (Hält Ihre? Achtung: Sie merkt, wie viel Abneigung und Schlimmeres aus Ihren Worten spricht, siehe den folgenden Punkt.)

– Ihr Chef denkt über Sie wie Sie über ihn – womit Sie klar im Nachteil wären. (Es ist undenkbar, dass sich Ihre Chefs nicht auch sehr über Sie ärgern, Sie vielleicht für teilweise unfähig halten oder wenigstens für starrköpfig.)

– Ein Angestellter ist abhängig beschäftigt. (Das ist schon von der Grundkonzeption keine besonders gute Basis für höhere Ansprüche an Selbstverwirklichung, Träume im Hinblick auf die Realisierung hochgesteckter Ziele etc.)

– Sie sind in diesem beruflichen System entweder etwas Interessantes oder Sie tun etwas Interessantes, aber kaum je beides zusammen. (Und „Entwicklungsleiter“ ist eine interessante Position. Basta; frei nach G. Schröder, Kanzler.)

– Sie haben im Existenzkampf nur eine wirksame „Waffe“: An Ihrer Seite hängt ein unsichtbares Schwert, auf dessen Scheide steht „Kündigung“. (Dazu müssen Sie erst einmal eine neue Position haben – und Sie wissen nie, ob es dort nicht noch schlimmer wird.)

Nun genug der Metaphern und Kernregeln. Zu Ihnen im Detail:Begonnen hat alles mit Ihrer sehr umfassenden, sehr stark idealistisch angehauchten, arg überzogen wirkenden Vorstellung von der jetzt eingenommenen Position. Damit überfordern Sie das System! Es ist sehr viel einfacher, Sie richten Ihre Ziele auf das Erreichen bestimmter Positionen aus – und dann arrangieren Sie sich mit dem, was Sie dort vorfinden. Sehen Sie die Dinge realistisch: Sie sind jetzt Entwicklungsleiter eines Unternehmens vom Typ A mit X Mio. EUR Umsatz. Wenn Sie das so fünf Jahre erfolgreich („stets zu unserer vollsten Zufriedenheit“ Ihrer in dieser Frage allein zuständigen Chefs) durchhalten, sind Sie prädestiniert entweder für die Position eines Entwicklungsleiters im Unternehmen auch vom Typ A, aber mit etwa 2X Mio. EUR Umsatz oder für die Position eines technischen Leiters im Typ A-Betrieb mit ebenfalls X Mio. EUR Umsatz. Und dann? Dann ärgern Sie sich eventuell dort über Ihre Chefs, aber auf höherem (gehaltlichen) Niveau.

Denn das Prinzip ist überall ähnlich.Heißt das, jeder Manager hat Grund zur Klage? Absolut nicht! Es gibt natürlich Unterschiede in den Denk- und Verhaltensstrukturen von höheren Vorgesetzten, aber so schön, wie z. B. Sie sich die Welt bisher „gemalt“ haben, ist sie nicht.

Zwei Aspekte will ich noch beleuchten: Wie sieht das „Theater“ eigentlich aus der Sicht Ihrer Mitarbeiter aus? Was schreiben die mir ggf. für Briefe? Über einen vorgesetzten Entwicklungsleiter, der sich „oben“ nicht durchsetzen kann, der bei seinen Chefs wenig gilt und der es nicht schafft, in seinem „Laden“ einen sachlich geordneten Betrieb aufrecht zu halten?

Die Dinge um uns herum sind wie sie sind. Auch gilt: Sie sind durch den einzelnen Betroffenen kaum bis gar nicht zu verändern. Also fragen Sie sich bei Problemen wie diesem gleich zu Anfang: WAS MACHE ICH FALSCH? Das ist mein voller Ernst!

Da sind einmal Ihre dem System nicht adäquaten, idealistischen Erwartungen. Da ist dann aber auch Ihr fehlendes Verständnis für die Situation Ihrer Chefs. Das sind doch auch Menschen mit Wünschen, Erwartungen und einem Mindestmaß an Qualifikation. Beschäftigen Sie sich mit denen und ihrer Umgebung. Die haben Gründe für ihr Verhalten (streichen Sie „Unfähigkeit“ gleich wieder von der Liste, es bringt Sie ja nicht weiter), gehen Sie denen nach. Suchen Sie nach dem Schlüssel zum Verständnis Ihrer Geschäftsleitung – es gibt ihn!

Kurzantwort:

1. Als qualifizierter Manager, der in einer ihn bedrückenden Problemsituation steckt, fragen Sie sich bitte zuerst: Was habe ich falsch gemacht?

2. Um von Chefs gut beurteilt zu werden und mit ihnen harmonisch zusammenzuarbeiten, müssen Sie diese Vorgesetzten, ihre Motive und Ziele zumindest verstehen!

Frage-Nr.: 1940
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 26
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2005-06-30

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