Heiko Mell

Emotionen, offene Kritik und Beschimpfungen fern der Heimat

Ich möchte Ihnen kurz meinen Werdegang schildern und denke, es wird Ihnen möglich sein, mir einige gute Hinweise zu geben, um meine Entscheidung für die Zukunft richtig zu treffen. Meine bisherige Entwicklung ist aus meiner Sicht geradlinig und dynamisch.

Ich bin Dipl.-Ing. TH, Mitte 30 und seit Studienabschluss bei einem internationalen, weltweit engagierten Konzern tätig. Nach ersten Aufgaben als Produktingenieur und Projektmanager bin ich regionaler Sales Manager u. a. für Osteuropa geworden und leite jetzt seit einigen Jahren unsere Niederlassung in einer osteuropäischen Metropole mit Gesamtverantwortung für das Land. Dort kann ich nennenswerte Erfolge vorweisen.

Seit einiger Zeit habe ich einen neuen Chef als Verantwortlichen u. a. für Osteuropa. Der ist zwar seit „ewigen“ Zeiten im Konzern, war aber immer nur national in einem westeuropäischen Land eingesetzt, dies ist sein erster Auslandsjob. Dann gibt es noch einen übergeordneten Europachef, der hauptsächlich mit Kennzahlen operiert, unser Geschäft aber weitgehend nicht versteht. Der von der Konzernzentrale diktierte Spartrend im Unternehmen ist aus meiner Sicht rein sachlich nicht (mehr) gerechtfertigt.

Es gibt eine Reihe von Problemen: Ich berichte an meine Vorgesetzten, dass hier in diesem osteuropäischen Land vieles „anders“ ist und es mehr Schwierigkeiten als anderswo mit der schnellen Umsetzung von Konzernideen gibt, ganz besonders im Personalbereich. Mein Chef fällt dann Entscheidungen selbst und untergräbt meine Autorität. Dabei ist er aber nur wenige Arbeitstage im Jahr hier „vor Ort“.

Auch in Fragen der Entwicklung des Marktes sind wir aus o. g. Gründen anderer Meinung; jede sachliche Diskussion endet von seiner Seite in Emotionen, offener Kritik und Beschimpfungen.

Die geplanten Jahresergebniszahlen für dieses Jahr waren vollkommen unrealistisch, was nun offensichtlich wird. Daran hängt auch die variable Vergütung der Manager. Meine Einwände gegen die Planzahlen wurden überhört und abgewiesen, jetzt trage ich die Konsequenzen.

Momentan liegen mir zwei Angebote für einen Arbeitgeberwechsel vor, beide betreffen leitende Funktionen bei renommierten, internationalen Firmen hier in dieser osteuropäischen Stadt.

Meine Fragen:
1. Soll oder muss man nach einer Dienstzeit von mehr als zehn Jahren die Firma wechseln?

2. Falls man „Auslandstätigkeit bis zur Rente“ plant oder in Kauf nimmt: Gibt es eine Gefahr, irgendwann für den heimischen Markt uninteressant zu werden?

3. Sollte ich zusätzliche Angebote aus Deutschland anstreben, bevor ich einen Arbeitgeberwechsel ausführe?

4. Wie gestaltet man den Ausstieg? Kündigt man schlicht, spricht man über seine Gründe, lässt man sich umstimmen bei Zusagen, die Situation zu verbessern?

Antwort:

Sprache ist doch ein wunderbares Instrument. Man kann eine Menge damit anstellen und – bei etwas Glück – auch vieles erreichen.Nehmen wir den hier abgedruckten Absatz Ihres Briefes mit der variablen Vergütung. Wer so etwas kennt, wird schon beim Lesen feinsinnig gelächelt haben. Da aber sicher viele unserer Leser damit (noch) nicht so vertraut sind, erkläre ich es mit anderen Worten:

Jedes große Unternehmen plant heute zumindest das nächste Jahr in nahezu allen Details im Voraus. Da geht es nicht nur um Umsätze, da geht es um jede einzelne Kostenart, von Bleistiften bis hin zu Gehältern. Eiserner Grundsatz insbesondere in Konzernen: Machen Sie, was Sie wollen – aber halten Sie unter allen Umständen Ihre geplanten Zahlen ein, vermeiden Sie Abweichungen (machen Sie auch möglichst nicht den doppelten Umsatz, Sie bringen damit nur das System durcheinander). Der betroffene Manager ist an diesem Planungsprozess beteiligt, darf bzw. muss Vorschläge zu den Detailzahlen machen. Letztlich aber setzt das Unternehmen, vertreten durch den Vorgesetzten, die für ihn geplanten Zahlen als relativ verbindliche Vorgaben fest. Ihre Erfüllung wird von ihm erwartet, davon hängt sein variabler Einkommensbestandteil ab (Tantieme). Es heißt dann nicht mehr: Machen Sie möglichst viel Umsatz und sparen Sie möglichst viele Kosten ein, sondern: Sehen Sie zu, dass Sie die geplanten Ziele zu 100 % erreichen. Dann verdienen Sie gut.

So, nun sagt unser Einsender: „Die haben gegen meinen Rat, trotz meiner Warnungen, falsch geplant. Es zeigt sich, dass ich von Anfang an Recht hatte – aber jetzt muss ich auch noch durch den Verlust meiner Tantieme dafür ‚bluten“.

„Aus der Sicht des Unternehmens sieht das ganz anders aus: „Sie haben sich meilenweit unterhalb der geplanten Zielsetzungen bewegt. Dass Sie keine Tantieme bekommen, ist nur korrekt, hilft uns aber nicht weiter. Denn auf der Basis der Planzahlen für Ihren Bereich haben wir Einkauf und Produktion geplant, haben wir Lagerkapazitäten, Distributions- und Montageleistungen vorgehalten. Das war nun alles total falsch. Wir sind äußerst ärgerlich!“Da zählt dann hinterher keine Ausrede mehr, man habe von Anfang an vor zu hohen Zielsetzungen gewarnt. Plan ist Plan und wer ihn unterschreitet, lebt gefährlich, muss mit arbeitsrechtlichen Konsequenzen rechnen – denn an seiner Fähigkeit, vorgegebene Ziele sicher zu erreichen, wird er gemessen.

Natürlich ist der Prozess der Zielvorgabe Dreh- und Angelpunkt dieses speziellen Aspektes. Aber wenn das Verhältnis zum Vorgesetzten so unrettbar „kaputt“ ist wie hier, hört der bei der ganzen Planungsrunde natürlich nicht mehr auf die Stimme des betroffenen Managers. Und: Will ein Vorgesetzter einen missliebigen Mitarbeiter irgendwie „drücken“ (oder zum Abschuss vorbereiten), dann sorgt er für Planungsziele, die kaum erfüllbar sind. Danach hat er ihn dann da, wo er ihn hinhaben wollte. Nur am Rande: Auch der Vorgesetzte ist von der Misere betroffen: Mit dem Verfehlen eines wichtigen Teilzieles in einem Segment unter ihm ist auch sein Bereichsziel gefährdet. Das wiederum könnte auch ihn (über seine Tantieme) „bares Geld“ kosten, woraufhin er noch wütender würde.

Also, geehrter Einsender, zu Ihnen: Das sieht gar nicht gut aus für Sie. In Ihrer ersten „richtig runden“, selbstständig zu erledigenden Führungsaufgabe mit umfassender Verantwortung haben Sie folgenden Status erreicht:

– Ihren direkten Chef halten Sie für fachlich ziemlich unfähig. Mit Ihren – vielleicht richtigen, vielleicht falschen – Argumenten über die Besonderheiten Ihres Landes kommen Sie nicht durch. Die Vorgaben des Konzerns setzen Sie für den Geschmack Ihres Arbeitgebers nicht schnell und entschieden genug um, Sie sind ins Lager der „Bedenkenträger“ übergelaufen („das geht so nicht“). In den Augen Ihres Chefs sind Sie Ihren Mitarbeitern gegenüber zu weich. Er entscheidet daraufhin lieber selbst und an Ihnen vorbei. Ihre Autorität „unten“ ist untergraben, Ihr Chef schreit Sie an (vermutlich) und beschimpft Sie (zweifelsfrei).

– Vom nächsthöheren Chef halten Sie wenig. Der „versteht nichts vom Geschäft“.

– Hinter Ihren geplanten Zielsetzungen bleiben Sie erheblich zurück (das allein ist ein Pulverfass).

– Die von der höchsten Entscheidungsebene kommende – also „heilige“ – Sparpolitik des Konzerns halten Sie für falsch.

 

Ich will – und kann – nicht mit Ihnen darüber diskutieren, wer in Ihrem Falle Recht hat, Sie oder Ihre Chefs. Aber diese Frage wird auch nie gestellt. Sie sitzen auf einer Zeitbombe, Ihr Job hängt an einem seidenen Faden.

Schlimmer: Der Konzern bezahlt Sie dort, damit Sie Ihren Chef und dessen Chef „glücklich machen“ (glücklich über Ihre Persönlichkeit + Leistung). Das haben Sie nicht einmal andeutungsweise erfüllt. Auch ich glaube nicht, dass Sie dort noch einmal auf einen grünen Zweig kommen – Sie werden wechseln müssen.

Zu 1: Bei mehr als zehn Jahren soll man darüber zumindest ernsthaft nachdenken. Bei Ihnen dürfte das nicht mehr nötig sein, für ein Verbleiben sehe ich keine Basis mehr.

Zu 2: O ja! Sehr schnell heißt es „Einmal Ausland, immer Ausland“. Das beginnt so ab fünf Jahren Dauereinsatz „draußen“, bei zehn Jahren ist die Gefahr schon extrem groß. Begründung: Sie sind dann erfahrener „Führer“, haben aber keine Erfahrung damit, deutsche Mitarbeiter in Deutschland zu führen. Und: Sie waren dann jahrelang „Landesfürst“ mit weit, weit entfernten Chefs. Die Enge eines Büros in D, Tür an Tür mit Chefs, ist dann nicht mehr Ihre Welt.

Zu 3: Sie sind auf Ihrem regionalen Arbeitsmarkt ein interessanter Kandidat. Aber wenn Sie jetzt dort für eine andere Firma weitere fünf Jahre bleiben, ist eine Rückkehr sehr schwierig. Sie sollten auch „Angebote aus Deutschland“ anstreben und dann abgewogen entscheiden.

Zu 4: Bei einem guten Verhältnis zum Chef zeigt man Trauer und „Bauchschmerzen“ über die Trennung, lobt die Firma und was man dort gelernt hat, betreibt also „Klimapflege“. Umstimmen lassen sollte man sich eher nicht. Es zeigt sich, das solche „Zusagen“ oft nicht eingehalten werden – und bei der Firma bleibt das Gefühl: „Er hat uns damals mit der Kündigung erpresst.“ Niemals „meckert“ man, kritisiert oder beschwert man sich anlässlich der Kündigung, das ist „billig“.

In Ihrem Fall sollten Sie es bei der sachlichen Kündigung belassen – und eher nicht darauf hoffen, dass Ihre Chefs sich überschlagen, um Sie zu halten.

Kurzantwort:

Frage-Nr.: 1904
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 2
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2005-01-13

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