Heiko Mell

Ich werde Chef bisheriger Kollegen

Mir geht es darum, was man beachten muss, wenn der nächste Karriereschritt ansteht. Ich bin derzeit Leiter … eines Unternehmensbereichs des XY-Konzerns. In Kürze werde ich die Leitung des größeren übergeordneten Bereichs übernehmen und auf die Unterstützung der mehrfachen Anzahl von Mitarbeitern zählen können.

Konkret interessiert mich:

1. Was empfehlen Sie für Maßnahmen und Verhaltensweisen während der ersten Zeit, besonders im Hinblick auf die Tatsache, dass ehemalige Kollegen dann meine Mitarbeiter sind?

2. Wie lassen sich Konflikte aus der Vergangenheit, als ich noch Kollege einiger Kollegen war, unter der neuen Situation (Vorgesetzter/Mitarbeiter) am besten bewältigen?

3. Was können Sie raten, wie mit künftigen Mitarbeitern umgegangen werden kann/muss, die selbst Ambitionen auf die Position hatten?

Antwort:

Was ist überhaupt Führen, wie führt man und wie reagiert man auf denkbare besondere Situationen – alles das würde hier hingehören, aber auch leicht ganze Bücher füllen. Da ich um die vielen in diesen Fragen unerfahrenen Leser weiß, hier wenigstens ein paar zentrale Aussagen:

a) Führende Angestellte bekommen ein – z. T. sehr deutlich – höheres Gehalt als nichtführende. Da Unternehmen nur in Notfällen für irgendetwas gern „viel Geld“ ausgeben, ist allein daraus der Schluss erlaubt: In den Augen der Arbeitgeber ist Führen grundsätzlich die hochwertigere Funktion gegenüber dem rein fachlichen Tun. Damit es schwieriger wird: Für das schlechter bezahlte Lösen rein fachlicher Aufgaben wird man gut ausgebildet (Studium), für das Führen aber nicht, schon gar nicht annähernd so systematisch. Warum? Das ist eine gute Frage, auf die auch ich keine befriedigende Antwort habe.

b) Ein „Führer“ bekommt vom Unternehmen die Aufgabe, ein bestimmtes Budget (z. B. die Personalkosten einer Abteilung) so effizient wie möglich zur Lösung ziemlich genau definierter, ihm vorgegebener Teilziele einzusetzen. Das ist sein Job, daran wird er gemessen! Dazu muss er seinerseits Ziele vorgeben, seine Mitarbeiter motivieren, sich und die Vorgaben des Unternehmens durchsetzen, Kontrollfunktionen wahrnehmen sowie Einstellungen, Entlassungen, Beförderungen vornehmen, die Disziplinargewalt ausüben. So ganz nebenbei muss er in seinem Zuständigkeitsbereich auch noch die Einhaltung diverser Vorschriften und Gesetze sicherstellen (vom Arbeitsrecht bis zum Unfallschutz).

Dabei ist wichtig: Er ist nicht etwa der von „seinen Leuten“ gewählte „Vorsitzende“ der Abteilung, der vorrangig seine „Wähler“ bei Stimmung halten muss, sondern er wird – wie alle Angestellten – „von oben“ ernannt, befördert sowie gegebenenfalls gefeuert. Vorgesetzte, die noch nach ihrer Entlassung als Argument ins Feld führen: „Aber meine Mitarbeiter standen bis zuletzt voll hinter mir“, haben die Realität verkannt. Ihre Chefs hätten stets voll hinter ihnen stehen müssen, darauf wäre es angekommen.

c) Führen ist auch „Macht ausüben“. Allseits beliebt zu sein, ist auf Dauer in dem Zusammenhang nicht möglich, darf also auch nicht angestrebt werden. Der Vorgesetzte steht zwischen seinen Mitarbeitern (für die er Chef ist) und seinem eigenen Chef (für den er Mitarbeiter ist). Dazu kommen noch seine Kollegen, mit denen er im Interesse des Ganzen und des Klimas gut zusammenarbeiten muss.

Im Zweifel strebe die Führungskraft danach, von ihren Mitarbeitern akzeptiert und als Vorgesetzter sowie als Autorität (hat nichts mit „autoritär“ zu tun) respektiert, von ihren Kollegen geschätzt und bei ihren eigenen Chefs beliebt zu sein. Das Problem dabei: Man nennt Letzteres nicht so und spricht es nicht aus. Ein Satz wie „Ich will versuchen, mich bei Ihnen beliebt zu machen“ gegenüber den eigenen Chefs wäre „tödlich“. Die Kunst besteht darin, nach außen hin alles nur für die „Sache“ zu tun (Wohl des Unternehmens, Erfüllung der gesetzten Ziele etc.), in der Praxis aber sehr wohl das eigene Image bei den Chefs im Blick zu haben. Sie sehen schon, das höhere Gehalt will verdient sein. Aber: Man hat auch sehr viel Spaß dabei. Das Geld allein ist nicht der Grund, warum man das „auf sich nimmt“, Führen ist stets auch Berufung/Bestimmung.

Falls man sich fragt, ob man denn zum Führen begabt/berufen ist: Zunächst muss man es wollen, das ist eine Mindestvoraussetzung. Dann gilt: Talent hat sich gezeigt: in der Schule, beim Studium, in den ersten Berufsjahren. In der Praxis probiert man das aus: Der Kandidat wird erst einmal Projektleiter – und man schaut, was er daraus macht (Beförderung „auf Verdacht“). Im Bewährungsfalle gibt es irgendwann „mehr“.

Nun geehrter Einsender, konkret zu Ihnen:

Zu 1: Seien Sie konziliant im Ton, aber knallhart in der Sache. Das bedeutet: Machen Sie deutlich, dass die Situation für Sie ebenso neu ist wie für die ehemaligen Kollegen, zeigen Sie Verständnis für die „geänderten Umstände“, lassen Sie ruhig erkennen, dass auch Sie sich erst an die neuen Verhältnisse gewöhnen müssen, werben Sie um die engagierte Mitarbeit aller. Aber gleichzeitig gilt: Setzen Sie sich von Anfang an durch. Wenn jemand Sie vor den anderen nicht respektiert, indem er offen destruktiv ist, die Zusammenarbeit boykottiert – sagen Sie ihm ebenso offen, dass Sie ihn nachher allein in Ihr Büro bitten. Und dort erklären Sie ihm, dass Sie viel Verständnis hätten usw., dass Ihnen aber dieses und jenes nicht gefallen hätte und dass Sie das auf Dauer nicht hinnähmen.

Sagen Sie jedem, was Sie erwarten – und setzen Sie das durch. Behandeln Sie die Mitarbeiter in kritischen Fragen nicht als geschlossene Gruppe, trennen Sie zwischen Meinungsführern und Mitläufern. Gestehen Sie ruhig ein, dass Sie in der neuen Funktion auch noch Übung brauchen und vielleicht am Anfang etwas übereifrig reagieren könnten – aber ziehen Sie Ihre Linie durch. Es ist nicht wichtig, was die Ex-Kollegen über Sie denken, es ist wichtig, dass Sie in den Augen Ihrer misstrauischen Chefs den Bereich in den Griff bekommen. Freunde können und sollten Sie im Kreis Ihrer Mitarbeiter weder suchen noch haben.

Und wenn Sie einen Fehler machen, gestehen Sie ihn ruhig offen ein. Das ist auch ein Zeichen persönlicher Stärke.

 

Zu 2: Sprechen Sie jeweils unter vier Augen offen mit den ehemaligen Kollegen. Erklären Sie die Differenzen von gestern für erledigt, erklären Sie sich zum Neuanfang bereit, bitten Sie gerade diesen Mitarbeiter um sein Vertrauen und eine gute Zusammenarbeit – aber unter dem Leitgedanken, der unter „zu 1“ deutlich wurde (konziliant im Ton, knallhart in der Sache).

Rechnen Sie damit, dass der eine oder andere Mitarbeiter aus diesem Kreis kündigt oder sich versetzen lässt. Das ist normal.

 

Zu 3: Hier sehe ich zwei Handlungsvarianten: Sie können die Geschichte ignorieren (jedenfalls offiziell) und einfach zum Tagesgeschäft übergehen. Das hat durchaus etwas für sich – denn einen offiziellen Grund für Sie, irgendwelche Initiativen zu ergreifen, gibt es nicht. Schließlich sind Sie für Ihre Auswahl als neuer Chef gar nicht zuständig und auch nicht verantwortlich. Wer meckern will, soll das „höheren Orts“ machen. Ihr Chef, der Ihre Ernennung zu verantworten hat, hätte mit erfolglosen Mitbewerbern reden können, vielleicht sogar sollen – Sie jedoch müssen erst reagieren, wenn die ehemaligen Mitbewerber deutlich Front machen gegen Sie. Die Gefahr dabei: Oft wollen solche Leute, dass der ungeliebte ehemalige Kontrahent scheitert. Damit haben sie Ihren Job immer noch nicht (sie bekommen ihn auch nie), aber der Mensch ist eben nicht immer vernünftig. Seien Sie also auf der Hut.

Oder Sie reden auch mit denen jeweils einzeln, ganz im Sinne von „zu 1“ oder „zu 2“. Es wird wenig helfen, stachelt vielleicht die Wut der Unterlegenen eher noch an: Wer will, kann Ihnen jedes Wort als „Triumph des Siegers“ auslegen.

Auch hier müssten Sie mit der einen oder anderen Kündigung/Versetzung rechnen. Auch das wäre normal.

Kurzantwort:

Wer Mitarbeiter führt, muss diese dazu bringen, engagiert an der Erfüllung der vorgegebenen Abteilungsziele zu arbeiten und seine Autorität anzuerkennen. Wenn er beliebt sein will, dann vorrangig bei seinen Vorgesetzten. Bei den Mitarbeitern beliebt zu sein, ist ein interessantes Talent, kein Handlungsziel für „Normalbegabte“.

Frage-Nr.: 1855
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 25
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2004-06-11

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