Heiko Mell

Wie viel muss eine Führungskraft aushalten?

(Anmerkung d. Autors: Diese Frage ist hochinteressant. Damit sie und die Antwort nicht zu lang werden, teile ich beide in sachlich unterschiedliche Komplexe auf).

Frage/1: Auch wenn ich persönlich nicht immer mit dem „System“ einverstanden bin, kann ich aus meiner Sicht bestätigen, dass es im großen und ganzen so funktioniert, wie Sie es beschreiben.

Seit bald zehn Jahren bin ich (Ingenieur, Anfang 40) in einem mittelständischen Maschinenbauunternehmen tätig. Die Firma hat großes Wachstumspotenzial für die Zukunft.

Wir sind zu 100 % im Besitz des Vorsitzenden der Geschäftsführung, der das Unternehmen in Jahrzehnten zur heutigen Größe aufgebaut hat. Ich bin über verschiedene Stationen bis zum Mitglied der Geschäftsleitung aufgestiegen. Dabei habe ich die Perspektive, in Kürze nach dem altersbedingten Ausscheiden des Vorsitzenden (Wechsel in den Beirat) in die Geschäftsführung aufzurücken.

Bisher habe ich mich konsequent entsprechend den „Grundregeln des Systems“ verhalten: absolute Loyalität gegenüber dem Vorsitzenden der GF, unternehmerisches Denken nur im Rahmen der von ihm vorgegebenen Richtlinien. Nicht zuletzt deshalb genieße ich neben dem zweiten Geschäftsführer das höchste Vertrauen des Vorsitzenden, wenngleich sein Maß an Vertrauen auf einer absoluten Skala gemessen nicht sehr hoch ist (er ist als Unternehmer einfach skeptisch gegenüber allen Mitarbeitern).

Frage/2: Im Hinblick auf sein bevorstehendes Ausscheiden hat der GF-Vorsitzende diverse Reorganisationsprojekte unter meiner Leitung ins Leben gerufen, um den „Laden“ noch einmal so richtig „aufzumöbeln“. Eine Reorganisation ist auch dringend erforderlich, da sich in dem schnell gewachsenen Unternehmen teilweise eklatante Organisationsmängel herausgebildet haben, die sich insbesondere erkennbar negativ auf die Abwicklung von Aufträgen auswirken.

Die einzelnen Projekte laufen in der Regel so ab, dass einer genauen Analyse des Ist-Zustandes durch mich eine Diskussion der möglichen Lösung folgt. Dabei werden die Ansätze vom GF-Vorsitzenden meist zerredet, es werden tausend Begründungen gefunden, warum die Abläufe so sind wie sie sind und dass alle anderen Lösungsansätze blanke Theorie wären. Unterm Strich kommt zumeist nichts heraus, die Probleme sind nach wie vor vorhanden, nehmen im Gegenteil weiter drastisch zu.

Frage/3: Aufgrund der Kenntnis der „Spielregeln“ habe ich es bisher als normal eingestuft, auf diese Weise vom Chef behandelt zu werden. Je näher ich jedoch dem Ziel komme, GF zu werden, desto mehr wird mir klar, dass dieser psychische Zusatzstress durch die Person des Vorgesetzten zur Dauerbelastung wird.

Muss man als abhängig beschäftigte Führungskraft dieser Situation gewachsen sein; welche Möglichkeiten hat man, im Rahmen der Spielregeln auf die Situation Einfluss zu nehmen; bringt ein Wechsel etwas?

Frage/4: Mein Vorsitzender ist der Meinung, nach diesen „Reorganisationsmaßnahmen“ ein florierendes Unternehmen an seine Nachfolger zu übergeben. In Wirklichkeit übernehmen ich und meine künftigen GF-Kollegen (Vorsicht bei dieser Art der Reihenfolge, d. Autor) aber eine „Mogelpackung“. Dadurch, dass uns der jetzige Chef als künftiger Beiratsvorsitzender sicher noch einige Jahre erhalten bleibt, werden die Probleme auch in Zukunft nicht offen angegangen. Es besteht also die Gefahr, dass die neue Führungsmannschaft von Mitwissern zu Mittätern/Mitverantwortlichen wird, ohne je eine Chance zu haben, anders zu handeln.

Antwort:

Antwort/1:

Vom Inhaber geführte (praktisch ist das bei Ihnen so) mittelständische Betriebe spielen eine sehr wichtige Rolle im Wirtschaftsleben. Zwar sind sie meist eher etwas kleiner, aber sie machen das durch ihre große Zahl wieder wett. Insgesamt sind weitaus mehr Mitarbeiter im Mittelstand beschäftigt als in den paar Großkonzernen.

Eigentlich müssten diese Firmen längst von größeren an die Wand gedrückt worden sein. Bedenkt man allein die Kapitalkraft der Großen, mag man den Mittelständlern kaum eine Chance einräumen. Aber sie behaupten sich aus meiner Sicht vor allem durch zwei Besonderheiten ganz hervorragend:

  • Sie sind häufig in Marktsegmenten bis hin zu -nischen tätig, die für Konzerne gar nicht interessant sind (Stückzahlen, Umsatz).
  • Vor allem aber sind sie extrem schnell in ihren Entscheidungen und hochgradig effizient in dem, was sie tun.

Letzteres ist unser Thema. Ich habe inhabergeführte Unternehmen im Kundenkreis, in denen in fünfzehn Minuten etwas entschieden wird, was in Großunternehmen quälende drei Monate braucht.

Wie alle etwas stärker durch die Autorität eines Einzelnen geprägten Apparate sind inhabergeführte Unternehmen fast nie Durchschnitt, sondern entweder ganz oben oder auch viel weiter unten auf der Skala potenziell interessanter Arbeitgeber angesiedelt. Das Haus steht und fällt mit der Person des Inhabers.

Der muss stets tüchtig sein, wenn er den Laden schon einige Zeit erfolgreich führt – im anderen Fall wäre man längst pleite. Aber nirgends steht, dass er auch rundum nett sein muss. Das sind zwar auch Vorstandsvorsitzende von Konzernen nur selten. Aber die Machtfülle eines Inhabers ist ungleich größer. Er muss über sein Tun nicht anderen Rechenschaft abgeben, muss nicht an seine Vertragsverlängerung denken und nicht an das Wohlwollen des Aufsichtsrats oder – noch schlimmer – der Wirtschaftspresse. Vor allem aber: Er ist unkündbar!

Macht korrumpiert nun nicht zwangsläufig jeden, aber eine verführerische Versuchung in der Hinsicht ist sie schon. Und so ist auch generell in diesen Unternehmen der „Gefolgschaftsanspruch“ (von mir so genannt) des Inhabers an seine Leitenden höher als der des Bereichsdirektors oder Vorstands eines Konzerns.

Man kann in einem kurzen Treffen mit dem Inhaber auf dem Büroflur die Zustimmung zu einem wichtigen Projekt bekommen und, als Träger seines Vertrauens, im Zuständigkeitsbereich ungleich mehr gestalten, entscheiden, bewirken als in vergleichbarer Aufgabenstellung im Konzern. Verliert man jedoch das Vertrauen, ist man zwar auch im Großbetrieb „tot“ – hier aber ist man „töter“. Weshalb man diesen Unternehmenstyp ungern für Leute empfiehlt, die schon mit ihren Lehrern, ihren Professoren und ihren früheren Chefs „Krach“ hatten.

Alles, was Sie, geehrter Einsender, bisher geschildert haben, ist grundsätzlich typisch. Auch durchaus die Skepsis gegenüber Mitarbeitern. Die wiederum ist nachvollziehbar und statusbedingt: Der Inhaber ist das Unternehmen, er ist es bedingungslos und uneingeschränkt. Es dominiert alle seine Entscheidungen, auch die privaten; Angestellte hingegen sind „launische Partner auf Zeit“. Sie erheben Forderungen, bevor sie überhaupt kommen, stellen Bedingungen dafür, dass sie bleiben und im unpassendsten Moment gehen sie. Werfen die Brocken hin und gehen. Am liebsten zum Todfeind (Konkurrenz). Wie kann man denen jemals voll vertrauen?

Fazit: (Leitende) Angestellte und Inhaber müssen sich intensiv in die Rolle des Anderen hineindenken, damit sie sich gut verstehen. Daran hapert es oft – auf beiden Seiten.

Und: Die Tätigkeit im Privatunternehmen ist anders als in der anonymen Kapitalgesellschaft – mit individuellen Vor- und Nachteilen. Nicht hingegen pauschal besser oder schlechter. Wäre das der Fall, wären entweder alle Führungskräfte beim Konzern oder alle längst beim Inhaberbetrieb. So aber muss sich jeder seine zu ihm passende berufliche Heimat suchen. Auswahl gibt es genug.

 

Antwort/2:

Das ist so, weil es so sein muss. Ihr Vorsitzender (Inhaber) ist guten Willens (das beweist der Auftrag), aber Gefangener seiner Gedanken, er kommt natürlich bei demselben Problem stets zu derselben Lösung (das beweist seine Abwehr Ihrer Vorschläge, die er völlig richtig als Kritik an sich empfindet, der er das alles ja eingeführt hat). Aber seien Sie dessen versichert: Er reagiert nicht absichtlich so, nicht etwa bewusst bösartig – er kann bloß nicht anders.

Da ich seit Jahren fasziniert erkenne, dass man komplexe Situationen im Wirtschaftsleben mit jahrhundertealten (Volks-)Weisheiten erklären und begreifbar machen kann, hier zwei passende:

  • Der Geist ist willig, aber das Fleisch ist schwach (Bibel, Matth. 26, 41).
  • Wasch mir den Pelz, aber mach mich nicht nass (unbekannter Zyniker).

Es erfordert von einem solchen Inhaber große Klugheit, besondere Selbstdisziplin und ausgeprägt sachlich-zielorientiertes Denken, um zu erkennen: Zum Teufel mit der Frage, wer damals die alte Lösung schuf; wenn die neue besser ist, dann ist sie gut fürs Unternehmen und damit gut für mich. Das „bringt“ Ihr Chef nicht. Wirklich große Menschen hingegen sollen schon so gehandelt haben, hört man gerüchteweise. Vorbildliche Führungspersönlichkeiten beispielsweise erkennen eine brillante Idee und realisieren sie sofort. Ihnen ist es egal, wer den Anstoß gab – sie allein verantworten die Lösung (und gehen damit in die Geschichte ein).

 

Antwort/3:

Es gibt eine taktische Chance, natürlich ohne Garantie. Sie dürfen Ihre Analysen nicht so formulieren, dass sie wie kritische Beurteilungen der alten Chef-Festlegungen klingen (unbedachte Verbesserungsvorschläge sind stets auch eine Kritik am Bestehenden und an dem, der den Ist-Zustand verantwortet), sondern etwa so:“Die seinerzeit gefundene Lösung muss als Optimum gesehen werden, bezieht man alle Parameter ein, die seinerzeit galten. Sie hat sich ganz hervorragend bewährt. Inzwischen haben sich die Gegebenheiten geändert, vom Markt gibt es neue Forderungen, der Wettbewerbsdruck ist gestiegen, die Globalisierung fordert uns in besonderem Maße. Ich glaube daher, dass wir das damalige Konzept fortschreiben sollten. Wir lassen die bewährten Grundstrukturen der bisherigen Lösung bestehen und passen sie den veränderten Bedingungen an.“Und dann müssten Sie unter dieser Flagge segeln – dabei aber alles in Ihrem Sinne auf den Kopf stellen (nach und nach). Vielleicht kommen Sie damit durch. Aber „fortschreiben“ klingt schon besser als „verändern“.Wenn das nicht klappt (oder Sie es für aussichtslos halten), gilt: Sie haben ein zwar verständliches, aber letztlich falsches strategisches Konzept. Sie wollen zum Wohle des Unternehmens arbeiten und stimmen Ihre Vorstellungen darauf ab. Wer aber ist „das Unternehmen“? Nicht mehr als ein dummes Stück Papier im Handelsregister! Es kann nicht einmal handeln Ihnen gegenüber, kann Sie nicht loben, nicht befördern etc.

Kurz, es kann sich für Ihre Bemühungen um sein Wohl nicht revanchieren! Damit ist klar: Nie wird Ihnen jemand Ihren Einsatz für „das Wohl der Firma“ danken. Warum dann also überhaupt diese Bemühungen?

„Handeln“ in diesem Sinne können nur Menschen, die das Unternehmen dazu bevollmächtigt hat. Im Normalfall sind das Ihre Chefs, hier ist das direkt der Eigentümer. Es muss also Ihr Bestreben sein, jetzt und später als GF so zu arbeiten, dass der Eigentümer hochzufrieden ist. Sie sind als leitender Angestellter (auch ein GF ist in diesem Sinne einer) dazu da, Ihre Vorgesetzten zu „erheitern“. Und Sie erheitern Ihren derzeit eher nicht.Ihr Inhaber steht zum Unternehmen im gleichen Verhältnis wie der Eigentümer eines Hauses zu diesem. Wird nun ein Architekt für einen Umbau engagiert, ist der gut beraten, den Hauseigentümer zufrieden zu stellen. Konzentriert er sich zu stark darauf, „zum Wohle des Hauses“ zu arbeiten und die Interessen des Eigentümers zu vernachlässigen, bekommt er erst Ärger, dann verliert er den Auftrag – und dann bleibt ihm nur noch das stolze Gefühl, unbeugsam in die Armut gegangen zu sein. Nun ist der Architekt Freiberufler mit vielen Kunden, Sie dagegen ein abhängig Beschäftigter mit nur einem „Kunden“.

Natürlich müssen sowohl der Architekt als auch Sie den Eigentümer zumindest warnen, wenn seine Wünsche dem Haus respektive der Firma schaden würden. Besteht der Eigentümer aber auf seinen Vorstellungen, haben Sie Ihre Pflicht getan – und müssen ihn weiterhin „erheitern“. Oder, wenn es Ihnen zu bunt wird, müssen Sie gehen.

Dieses Prinzip gilt immer, auch bei Konzernen. Nur dass dort „der Eigentümer“ eine Gruppe von anonymen Aktionären ist. Aber wenn es der aus Gründen des Profits einfällt, die ehemals stolze AG an Investoren zu verkaufen, die alles zerschlagen, um sich ein Filetstück herausschneiden zu können, dann haben auch Konzern-Mitarbeiter Pech gehabt.

Ach übrigens: Das alles ist zweifelsfrei so. Und man tut auch gut daran, danach zu handeln. Aber man spricht es nicht offen aus. Offiziell hat der (leitende) Angestellte stets das Wohl des Unternehmens im Auge.

Ein Wechsel ändert nichts am Prinzip. Sie könnten nur Glück haben und auf einen Eigentümer treffen, der zufällig will, was auch Sie wollen. Aber schon morgen kann er seine Meinung ändern …

 

Antwort/4:

Nein. Sie machen halt immer wieder denselben Fehler: Sie setzen das Wohl des Unternehmens über das Wohl des Eigentümers. Unser „System“ sieht das aber nicht vor (das ist etwas vereinfacht, reicht aber für das Tagesgeschäft aus).

Kurzantwort:

1. Unser „System“ setzt grundsätzlich die Interessen des Eigentümers über die Interessen des Eigentums.

2. Die Konzentration der Aktivitäten von (leitenden) Angestellten auf das „Wohl des Unternehmens“ ist unklüger als das Bemühen um die Interessen der Eigentümer.

3. Es ist unmöglich, ein Unternehmen gegen den Willen des Eigentümers glücklich zu machen.

Frage-Nr.: 1568
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 10
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2001-03-09

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