Heiko Mell 01.01.2016, 08:18 Uhr

Grundsätze des Chef-Verhaltens

Ihrer Antwort auf Frage 1.511, es ging um „Chef-Verhalten“, kann ich nur voll und ganz zustimmen: „Nett ist gut, aber Verbrüderung muss nicht sein.“

Ich selbst bin seit einigen Monaten in meiner ersten Chef-Position bei … (folgt der Name eines der Top-Konzerne dieser Welt; d. Autor). Zuvor war ich Stellvertreter meines Vorgängers. Zum Thema „Verhalten als Chef“ halte ich mich an wenige Grundsätze und fahre bisher sehr gut damit:

1. Ich habe nun kein Fachwissen mehr. Ich schreibe selbst keine fachlichen Berichte mehr (auch wenn es noch so sehr „kribbelt“). Ich unterstütze meine Mitarbeiter nur mit einigen wenigen Hinweisen. Kommt durch einen solchen Hinweis etwas „Tolles“ heraus, gehört das dazugehörige Erfolgsgefühl dem Mitarbeiter.

2. Ich delegiere möglichst alles (auch fachliche Besprechungen) an andere. Reine „Chef-Aufgaben“ sind genug zu erledigen.

3. Ich habe mein Verhalten durch das Chef-Werden nicht verändert. Fachliteratur zum Thema Führung nehme ich nur als Anregung, nicht als Anweisung. Ich denke, die Fähigkeit, Menschen zu führen, ergibt sich aus dem Leben (Beobachten) und nicht aus Büchern.

4. Führen heißt fördern. Ich fördere Mitarbeiter, wie es nur geht. Der Erfolg bleibt nicht aus. Menschen, die gern arbeiten, arbeiten gut.

5. Mein Vorgesetzter gibt mir durch viele Hinweise zu verstehen, was er für wichtig und richtig hält. Das nehme ich gerne an, da er sehr lange Führungserfahrung hat. Dinge, die ich anders sehe, spreche ich an, und wenn wir nicht zusammenkommen können, hat er gewonnen (er ist der Chef).

Durch diese wenigen Punkte läuft der Laden sehr gut. Das sehe nicht nur ich selbst so, sondern auch die maßgeblichen Leute über mir.Dinge von denen ich weiß, dass sie nicht gut bei meinem Vorgesetzten ankommen (s. 5.: ich kenne diese Dinge!), halte ich von ihm fern. So fühlt er sich wohl … und ich auch.

Antwort:

Ich bin sehr dankbar für diese Zuschrift. Sie wird, das verspreche ich Ihnen, Diskussionen in den Betrieben auslösen, bei „Führern“ ebenso wie bei Geführten. Und ich bin nicht sicher, dass jede Mitarbeitergruppe der Versuchung widersteht, diese Einsendung auszuschneiden und „versehentlich“ auf dem Schreibtisch des Chefs liegen zu lassen: „So macht man das.“

Macht man das so? Hier kann ich nur ein glasklares „Jein“ als Antwort setzen! Sagen wir es in Kurzform so: Ja, wo es hinpasst, nein in den anderen Fällen. Dieses Beispiel ist hervorragend als Denkanstoß geeignet und passt ebenso, meine ich, in das durch einen modern denkenden Konzern und einen vertrauten, verständnisvollen Chef geprägte Umfeld. Aber es sind auch andere Umgebungen denkbar. Darunter solche, in denen man mit einzelnen der hier ausgeführten Punkte Schiffbruch erleiden könnte.

Zwei allgemeine Empfehlungen dazu:

a) Die einzelne Führungskraft ist keine Insel. Weder sie als Person, noch ihr Leitungsbereich dürfen isoliert gesehen werden. Beide sind Teil des Systems „Unternehmen“. Dort hinein muss der eigene Führungsstil passen, sonst ist der Manager fehl am Platze. Es hat wenig Sinn, einen Teilbereich anders führen zu wollen als den großen „Rest“. Bei der heute üblichen engen Verzahnung aller Bereiche (z. B. über Projektgruppen) führt jede größere Abweichung nur zu Reibungsverlusten.

Konkret: Was die jeweilige Führungskraft praktiziert, muss zum „Stil des Hauses“ passen. Neu ernannte bzw. neu eingestellte Manager müssen den also erst einmal aufnehmen und analysieren, bevor sie ihren eigenen Weg festlegen. Was in einem Unternehmen als vorbildlich gilt, kann im nächsten als „unmöglich“ gelten. Insbesondere beim Wechsel aus dem internationalen Großkonzern (der keineswegs pauschal als Ideal gelten kann) in ein privat geführtes Mittelstandsunternehmen in der Provinz sind enorme „Sprünge“ denkbar (bei denen man zunächst nur die Einstufung „anders“, nicht aber pauschal „besser“ oder „schlechter“ vornehmen sollte).

b) Führungsgrundsätze sollen letztlich hohe Leistungen der Mitarbeiter sicherstellen. Nun sind diese Menschen aber höchst unterschiedliche Persönlichkeiten – die auch unterschiedlich angepackt werden müssen. Es gibt Mitarbeiter, die „funktionieren“ auch ohne Kontrolle und andere, die laufen dann sofort aus dem Ruder. Manche muss man bremsen, andere eher treten.

Nun ist der Großbetrieb in dieser Hinsicht weniger anspruchsvoll: Er arbeitet mit einem höheren „Normungsgrad“ der Anforderungen an seine Mitarbeiter. Als Resultat sind die Mitarbeiter des Konzerns untereinander meist „typverwandter“ als die mehr zum Individualismus neigenden Menschen in mittelständischen Unternehmen in der Provinz (letztere müssen oft nehmen, was an Bewerbern gerade am Ort zu haben ist und haben gar keine so große Auswahl).

Stets aber gilt: Eine Gruppe ungelernter Lagerarbeiter ist anders zu führen als eine Einheit von Wissenschaftlern in der Forschung. Der Rest liegt irgendwo dazwischen.Zu der Lösung, die unser Einsender gefunden hat:Mir imponiert zunächst das Prinzip: In wenigen überschaubaren Punkten hat sich der Einsender selbst ein Konzept für seinen(!) Fall erarbeitet. Als er es niederschrieb, hatte es seinen wesentlichen Zweck schon erfüllt: Vorher hatte dieser Chef sich intensiv mit dem Problem auseinandergesetzt und versucht, eine Linie in sein Führungsverhalten zu bringen. Das allein ist unbezahlbar!

Zu den wesentlichen Details der Aufstellung:

Zu 1: Der erste Satz klingt gerade für viele Naturwissenschaftler extrem hart und schreckt sie ab. Ich würde diesen Satz vielleicht so formulieren wollen: „Ich verlasse die Ebene des Detail-Fachmanns meines alten Metiers und erwerbe stattdessen spezielles Fachwissen zum Thema Management / Personalführung.“

Ganz besonders wichtig ist der letzte Satz dieses Punktes, die gefundene Lösung ist grundsätzlich vorbildlich zu nennen.

Aber: Nicht in jedem Unternehmen würden die Vorgesetzten dieses Chefs eine so radikale Loslösung einer Führungskraft vom fachlichen Detail billigen. Viele Geschäftsführer insbesondere im Mittelstand erwarten, dass ihre Abteilungsleiter noch alle wesentlichen Details kennen und beherrschen. Sie würden ungehalten reagieren, wenn die stereotyp murmelten: „Da muss ich Sachbearbeiter Müller fragen.“

Zu 2: Es wird Leser aus den unteren Hierarchiebereichen geben, die wütend aufstöhnen: „So einen Chef habe ich auch. Ich mache die ganze Arbeit, er kassiert das hohe Gehalt.“ Es gilt, den „Leuten“ die spezifischen Details der Chef-Tätigkeit zu vermitteln, damit die in dieser Haltung kein „Sich drücken“ des Vorgesetzten, sondern eine Unterstützung der eigenen Arbeit sehen („der hält uns den Rücken frei“).

Zu 3: Führen ist – wie jede anspruchsvolle Tätigkeit – auch vom Talent abhängig. Das wiederum schlägt durch, irgendwie. Das Prinzip dabei: „Früh krümmt sich, was ein Häkchen werden will.“ Fast undenkbar ist, dass sich ein Mensch so bis Mitte 30 als reiner Mitläufer, als eine Art „graue Maus“ gebärdet, nie vorn steht, nie Verantwortung in größeren Gruppen übernimmt, nie den Kopf aus der Masse steckt – und dann im Brustton der šberzeugung ruft: „In mir steckt ein Vorstandsmitglied.“ Dem müsste man entgegnen: „Lass es stecken.“

Zu 4: Das ist richtig. Zum Führen gehört auch Autorität (ein positiv zu sehendes Wort, wohingegen die Ableitung autoritär negativ gesehen wird, was mitunter zu Verwechslungen führt). Mir ist eine Aussage in Erinnerung, deren Quelle ich vergessen habe: „Autorität ist fördernde šberlegenheit.“

Zu 5: Darauf läuft auch mein Reden hinaus. Wichtig ist auch, nicht etwa vorauseilenden Gehorsam zu zeigen und eine abweichende Meinung gar nicht mehr zu äußern. Der Vorgesetzte hat sogar das Recht, eine abweichende Meinung zu erfahren, um sie bei seiner Entscheidung berücksichtigen zu können. Dementsprechend hat jeder Mitarbeiter, insbesondere aber jede Führungskraft, ihre „andere Sicht der Dinge“ auch zur Kenntnis zu geben.

Als Ausblick: Führen ist nicht nur ein interessantes Thema, es ist auch eines von zentraler Bedeutung. Wer daran zweifelt, schaue sich die Gehälter an. Da unsere Unternehmen Geld eigentlich nur in Notfällen ausgeben, muss doch etwas dran sein, wenn sie für Manager deutlich(!) höhere Gehälter zahlen als für ausführende oder planende Spezialisten. Das Prinzip ist klar: Mit einem schlechten Leiter an der Spitze kommt aus der ganzen Entwicklungsabteilung selbst dann kein Optimum heraus, wenn die Mitarbeiter alle Top-Leute sind. Umgekehrt wird ein guter Leiter entweder versuchen, seine leistungsschwache Mannschaft besser zu qualifizieren – oder er tauscht sie zumindest aus. Man könnte auch über die Kombination „Top-Leiter + Top-Mitarbeiter“ reden, aber das lohnt nicht (es kommt zu selten vor).

Kurzantwort:

Es gibt keine Patentrezepte, wie „man“ führt. Aber das Aufstellen klarer Grundregeln, die sowohl eigene Fähigkeiten und Ansprüche des Hauses als auch die Qualifikationen der zu führenden Mitarbeiter berücksichtigen, ist jedem Chef anzuraten.

Frage-Nr.: 1535
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 42
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2000-10-20

Ein Beitrag von:

  • Heiko Mell

    Heiko Mell ist Karriereberater, Buchautor und freier Mitarbeiter der VDI nachrichten. Er verantwortet die Serie Karriereberatung innerhalb der VDI nachrichten.

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