Heiko Mell

Wie erkläre ich den Verlust der Führung?

Frage/1: Ich war zunächst fünf Jahre lang beim deutschen Automobilzulieferer A tätig. Dort hatte ich mich vom Entwicklungsingenieur zum Projektleiter hochgearbeitet und war in der Matrixorganisation für die fachliche Führung der Projektingenieure aus verschiedenen Fachbereichen verantwortlich.

Vor einigen Jahren wechselte ich zum japanischen Unternehmen B. Dort ging es um Aufbauarbeit mit geplantem Aufstieg für mich. Relativ schnell wurde ich Leiter …-Entwicklung Deutschland und stellvertretender Abteilungsleiter …-Entwicklung Europa. Wir hatten eine Vielzahl von Projekten zu bearbeiten; die Genehmigungsprozesse für Neueinstellungen über Japan liefen schleppend, deshalb wurde unser Standort mit externen Kräften aufgebläht.Im letzten Jahr kam die Wirtschaftskrise, die in Japan zu einem deutlichen Auftragseinbruch führte. Hier in Europa durften keine Neueinstellungen vorgenommen werden. Neuprojekte durften wegen Personalmangels nicht akquiriert werden, externe Kräfte wurden durch japanische Kräfte ersetzt.

Vor einigen Monaten nun kam es zum Bruch: Die europäische Belegschaft wurde bis auf eine ganz kleine Zahl von „unverzichtbaren Experten“ freigestellt, alle Entwicklungsaktivitäten werden nach Japan verlagert, die Niederlassung wird vom Entwicklungsstandort zum Vertriebs- und technischen Kundenbetreuungsbüro umgestaltet. Die Stimmung, auch das Verhältnis zu den Hauptkunden, ist durch diesen Schritt derart belastet, dass keine neuen Aufträge mehr kommen und alle verbliebenen Mitarbeiter nach einer Alternative suchen. Die japanischen Kollegen sehen die Probleme ebenfalls, „sitzen“ sie aber aus. Irgendwann geht es ja zurück nach Japan oder sie haben resigniert, „Kündigung“ gibt es in einem traditionellen japanischen Unternehmen nicht.

Mein Problem: Ich war über drei Jahre lang Leiter eines zusammengewürfelten Teams aus Ingenieuren von Dienstleistern und entliehenen Mitarbeitern aus dem Mutterhaus in Japan. Für eigene „echte“ Entwicklungstätigkeit blieb mir keine Zeit. Das heißt, es gibt sicherlich Bewerber, die auf Stellenanzeigen „Entwicklungsingenieur“ die besseren Voraussetzungen aus täglicher Praxis mitbringen. Außerdem ist das nicht mein Karriereziel.

Frage/2: Ich habe mich auf Stellen „Teamleiter“ oder „Entwicklungsleiter“ beworben. Hier fiel ich bisher spätestens im Vorstellungsgespräch durchs Raster.Kernfrage der Gegenseite: „Für wie viele Mitarbeiter haben Sie derzeit Personalverantwortung?“ Ehrliche Antwort: „Ich hatte zwischendurch 20 Mitarbeiter von Dienstleistern und aus der Muttergesellschaft sowie einen echt eingestellten Mitarbeiter, derzeit arbeiten einige Kollegen in Japan an meinen Projekten.“

Antwort:

Antwort/1: Das will ich stark hoffen, das mit dem von Ihnen nicht mehr als Karriereziel gefragten „Entwicklungsingenieur“. Darüber sind Sie – fürs ganze Leben – hinausgewachsen.

Aber was ist das überhaupt für eine Argumentation? Ein Hauptmann und Kompaniechef war auch einmal einfacher Soldat, hat auf den (imaginären) Feind persönlich geschossen, ist durch den Schlamm gerobbt, hat mit dem Spaten Schützengräben ausgehoben. Aber nun lässt er schießen, lässt er robben und lässt er ausheben. Und bedauert nicht eine Sekunde, dass ihm vielleicht entsprechende Fertigkeiten abhandengekommen sind. Er führt jetzt und ist stolz darauf. (Anmerkung: Ich mag militärische Beispiele, habe aber selbst nicht „gedient“. Ich finde jedoch, dass die militärische Struktur, die ohnehin Basis der Führungsstrukturen in der Wirtschaft ist, sich für gelegentliche Beispiele ebenso gut eignet wie die katholische Kirche, auf die ich mich auch manchmal beziehe, ohne katholisch zu sein. „Man muss nicht alles selbst erlebt haben“, sagte der Erzbischof und sprach über körperliche Liebe.)

Also verschwenden Sie an Ihre nicht mehr gegebene eigene Entwicklungspraxis keinen Gedanken! Sie haben drei Jahre lang „entwickeln lassen“ – die „normalste“ Sache überhaupt. Und dann zählen Sie Ihre unterstellten Mitarbeiter zusammen und zählen die Leiharbeitnehmer erst einmal mit. Dann setzen Sie stolz hinzu: „Darunter waren sogar einige von der Konzernzentrale delegierte Japaner.“ Unter Ihrer Leitung, so sagten Sie, waren doch „eine Vielzahl von Projekten“ bearbeitet worden. Also bis dahin: Problem gelöst, indem Problem als nicht relevant oder nicht existent erkannt wurde.

Bewerber „schönen“ ihre Schilderung (eine Lüge ist das nicht, wenn Sie „vergessen“, auf den Leiharbeitnehmer-Status Ihrer Mitarbeiter hinzuweisen; eine Lüge wäre erst: „Ich hatte niemals Leihingenieure“), Arbeitgeber tun das auch – beide Parteien sind einander würdig.

Antwort/2: Die Fakten reichen keinesfalls aus, um Sie aus dem Rennen zu werfen. Möglich aber ist, dass Sie als „Geschlagener“, als „Degradierter“, als „Verlierer“ auftreten, als Mann, der freimütig zugibt, jetzt nichts mehr – und früher auch nichts Großartiges gehabt – zu haben. Und der da sagt: „Entschuldigen Sie, dass ich es gewagt habe, mich um diese Leitungsposition zu bewerben, ich bin vermutlich nicht qualifiziert dafür.“

Also: Sie sind ein Leiter, haben geleitet, waren erfolgreich, wollen wieder leiten. Nie hat jemand bezweifelt, dass Sie das können, Ihr Selbstbewusstsein ist gut ausgeprägt, Sie glauben an sich, Sie treten als erfahrener Leiter auf.

Sie schildern in Ihrem Vortrag den Aufbau Ihres Teams, reden von „in der Spitze“ zwanzig Mitarbeitern, darunter „einige“ Japaner einerseits und „einige“ Leiharbeitnehmer andererseits (Kopf ist Kopf, Leihingenieure sind keinesfalls einfacher zu führen als Festangestellte). Dann reden Sie über bedeutende Kunden und tolle Projekte. Erfolgreiche Projekte natürlich.

Jetzt schildern Sie Wirtschaftskrise, Sparmaßnahmen, Personalabbau runter bis auf die paar Japaner, Rückgang bei den Projekten. Aber die Devise des Hauses hieß „Durchhalten, es geht wieder aufwärts.“ Dem haben Sie vertraut. Jetzt aber haben Sie die Zuversicht verloren: Das wird nichts mehr. Und eine Zahl der Ihnen verbliebenen Mitarbeiter (Japaner) nennen Sie gleich freiwillig, dann fragt niemand mehr danach.

Dieser Abbau ist keine Schande, dafür können Sie nichts. Aber er ist genau der Grund, weshalb Sie sich bewerben. Sie wollen arbeiten, etwas gestalten, Dinge bewegen, Probleme lösen. Das ist auf absehbare Zeit dort nicht mehr möglich. „Deshalb sitze ich hier.“ Und wo ist dabei das Problem? Sie waren Leiter mit Leuten. Man hat Ihnen die Leute weggenommen. Also geht der Leiter dorthin, wo es noch etwas zu leiten gibt. Ein völlig normaler Vorgang, kein Hochverrat am Arbeitgeber, keine Schande für den Bewerber.

Sie dürfen nur nicht wie das Kaninchen auf die Schlange auf die Frage starren, wie viel Mitarbeiter Sie „heute“ führen. Sie kommen aus einem ungekündigten Arbeitsverhältnis, aber die Ihnen übertragene Aufgabe ist so verändert worden, dass Sie damit nicht mehr ausgelastet sind. Ihre Qualifikation liegt im Gestern, nicht im Heute.

Haben Sie Angst vor dem Spruch „Die Ratten verlassen das sinkende Schiff“? Müssen Sie nicht, denn: Das ist sehr weise von den Ratten, ihr Absaufen würde niemandem dienen oder nützen. Vom Kapitän erwartet man, dass er „bis zuletzt“ auf der Brücke steht und entweder als Letzter oder gar nicht gerettet wird. Werden Sie erst einmal Kapitän, dann sehen wir weiter. Nicht die „Umstände“ sind im Vorstellungsgespräch Ihr Problem, sondern vermutlich ist es die Art, wie Sie sie verkaufen.

Kurzantwort:

Die „Kopfzahl“ unterstellter Mitarbeiter ist keinesfalls das alleinige Merkmal für die Bedeutung einer Führungsposition. Nimmt man aber einem Manager z. B. mehr als die Hälfte seiner „Leute“ weg, ist er zum Firmenwechsel nicht nur berechtigt, sondern fast schon verpflichtet. Seine Chefs wissen das übrigens auch und rechnen damit.

Frage-Nr.: 2441
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 44
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2010-11-05

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