Heike Mell

Wie führt man Einstellungen durch?

p>In meiner Verantwortung liegt die Personalbeschaffung für ein mittelständisches Unternehmen mit mehreren tausend Mitarbeitern. Dazu meine Fragen:

1.Wer sollte die Kandidaten-Auswahl entscheiden, der anfordernde Vorgesetzte oder der Personalleiter?

2. Was halten Sie von einem standardisierten Interviewbogen (jedem Bewerber werden die gleichen Fragen gestellt)? Ein klassisches Assessment kommt aus organisatorischen Gründen nicht in Frage.

3. Was halten Sie vom Abprüfen sogenannter Schlüssel-Qualifikationen, wie z. B. Kundenorientierung, Leistungsbereitschaft, Teamfähigkeit u. ä.? Sind diese organisationsspezifisch oder allgemein gültig?

4. Sollten Bewerber, die dem anfordernden Vorgesetzten persönlich bekannt sind, ohne die übliche (ggf. standardisierte) Prozedur eingestellt werden? Könnte oder sollte der Personalleiter das verhindern?

5. Sind Bewerber zu bevorzugen, die schon mal in dem Unternehmen gearbeitet haben?

Antwort:

Passt die Frage, gestellt „von der anderen Seite des Schreibtisches“, noch in unsere Serie? Nun, ihre öffentliche Aufarbeitung hat zwei Vorteile für die Leser in klassischen Angestellten-Funktionen:

a) Sie erkennen, dass die für sie und ihre Existenz so überaus wichtige Frage der Bewerberauswahl nicht nach den Regeln einer exakten Wissenschaft entschieden wird, von individuellen Auffassungen unterschiedlicher Persönlichkeiten abhängt und selbst für die betriebsintern Zuständigen ein Objekt ständigen Ringens um die optimale Lösung bleibt.

b) Sie erhalten durch die Ausbreitung fachlicher Argumente interessante Informationen. Prinzip: Wenn ich in einem wichtigen Prozess (hier: Bewerberauswahl) stecke, kann ich gar nicht genug an Hintergrundwissen haben.

Zu 1: Im Volksmund entscheidet der Personalleiter (oder seine Mitarbeiter) die Bewerberauswahl, in der Praxis hat er leider oft nur sehr geringen Einfluss darauf – weil der anfordernde Vorgesetzte dominiert. Dazwischen gibt es zahlreiche Abstufungen und Mischformen.Meine Auffassung im Sinne eines modernen Verständnisses dieser hochkomplexen Angelegenheit:

1.1 Alles, was in einem Unternehmen an Mitarbeitern herumläuft und alles, was im Mitarbeiterbereich an fachlicher Qualifikation, an persönlichen Eigenschaften und Fähigkeiten nicht vorhanden ist und schmerzlichst vermisst wird, ist letztlich das Resultat des Auswahlprozesses! So sind vielleicht die falschen Bewerber eingestellt und die „richtigen“ abgesagt oder abgeschreckt worden.Wenn Menschen für ein Unternehmen wichtig sind, dann liegt hier der Schlüssel für alles! Diese Erkenntnis übrigens wird kaum so umgesetzt, wie es erforderlich und sinnvoll wäre! Bei 1.000 Mitarbeitern reden wir über eine jährliche Kosten- oder Investitionssumme von 100 Mio. DM. Müsste man die in Maschinen stecken, würde man extrem sorgfältig jeden Aspekt prüfen und vergleichen. Das unterbleibt jedoch meist bei der Investition in Menschen – eingestellt wird oft zwischen Tür und Angel (und sehr oft von Amateuren).

1.2 Der anfordernde Vorgesetzte ist für seinen Bereich insgesamt verantwortlich. Um diesen Rahmen ausfüllen zu können, muss er so weit wie möglich die Entscheidungsgewalt haben. Wichtige Entscheidungen total gegen oder ohne ihn sind in seiner Abteilung nicht denkbar. Die Einstellung von Mitarbeitern (ebenso die Entlassung, Beförderung, Vergütung) ist eine solche wichtige Entscheidung.Der anfordernde Vorgesetzte muss also letztlich Dreh- und Angelpunkt dieses Prozesses sein. Eine alleinige Entscheidung durch den Personalleiter ist daher nicht denkbar.

1.3 Die Einstellentscheidung erfordert Sachkenntnisse und sehr fundierte Erfahrungen auf diesem Sektor. Diese kann der in operativer Verantwortung stehende anfordernde Vorgesetzte nicht in der wünschenswerten Tiefe und Menge erwerben. Er braucht Unterstützung durch eine Service-Abteilung (Personalwesen), die ihm entsprechende Fachqualifikationen zur Verfügung stellt.

1.4 Ließe man den anfordernden Vorgesetzten völlig allein entscheiden, griffe innerhalb des Unternehmens Wildwuchs um sich: jede Abteilung machte ihre eigene Einstellpolitik. So etwas duldet oder fördert man ggf. bei selbständigen Gesellschaften einer Unternehmensgruppe, aber nicht bei Organisationseinheiten einer Gesellschaft.

1.5 Als Konsequenz aus den vorangehenden Punkten ergibt sich: anfordernder Vorgesetzter und Personalleitung treffen die Entscheidung als Team gemeinsam. Die letzte Entscheidung, auch die zwischen mehreren Kandidaten, die grundsätzlich in Frage kommen, trifft der anfordernde Vorgesetzte.

Der Vertreter der Personalleitung hat Einfluss auf die Entscheidung und im Extremfall ein Veto-Recht. Im Rahmen seiner Service-Funktion wird er Bewerbungen vorsortieren und dem anfordernden Vorgesetzten nur vorlegen, wer in das „Raster“ passt, das das Unternehmen entweder generell oder speziell für Positionen dieser Art personalpolitisch festgelegt hat. Im Vorstellungsprozess leistet die Personalleitung Beurteilungshilfe im Detail – und sie legt das Verfahren fest, nach dem generell vorgegangen wird.

Zu 2: Ein standardisiertes („strukturiertes“) Interview-Verfahren ist hilfreich und unbedingt empfehlenswert. Alleingelassene anfordernde Vorgesetzte laufen sonst Gefahr, rein emotional zu entscheiden und wesentliche Kriterien zu übersehen bzw. falsch zu gewichten.Außerdem ist nur so die Vergleichbarkeit von Interviews gegeben, die zu verschiedenen Zeiten von verschiedenen Personen geführt werden.In meinen Augen ist übrigens der „Erfolg“ berufsrelevanten Tuns des Bewerbers in bisherigen Positionen bzw. Phasen das zentrale Entscheidungskriterium.

Zu 3: In jedem Fall sind die Anforderungen in diesem Qualifikationsbereich organisationsspezifisch, also von Abteilung zu Abteilung und von Tätigkeit zu Tätigkeit verschieden (z. B. Rechnungswesen / Vertrieb). Schlimmer noch: Sie sind kaum allgemeinverbindlich zu definieren, stets wird jeder etwas anderes darunter verstehen.

Achtung: In diesem Bereich schadet Übereifer! Nichts wäre fataler als der Entschluss, in Zukunft nur noch pauschal die „geistige Elite der Nation“ einzustellen. Abgesehen von dem Problem, diese Leute auch gewinnen zu können: Eine Abteilung voller karrieresüchtiger Einser-Kandidaten, die alle Vorsitzende der Jugendorganisation von Parteien oder Verbänden waren, hätte den Charme einer Zeitbombe, deren Lunte schon brennt. Elite will auch elitär beschäftigt werden. Mehr als 80 % aller Tätigkeiten sind jedoch von Routine geprägt und haben wenig Herausforderndes an sich. Sie werden von der Elite gemieden bzw. nachlässig erledigt.

Individuelles, positionsbezogenes Vorgehen mit Augenmaß hilft weiter. Außerdem spricht der Markt ein gewichtiges Wort mit: Wenn es keine DV-Spezialisten gibt, hilft eine generelle Fixierung auf Super-Leistungsbereitschaft auch nicht weiter.

Zu 4: Hier spürt man förmlich den Bezug zum konkreten Fall. Das Thema selbst ist „haarig“ – wie immer, wenn Beziehungsgeflechte sachliches Vorgehen zu überlagern drohen.Natürlich wird der anfordernde Vorgesetzte die Vorteile eines solchen Bewerbers herausstellen: viele Risiken, die in der Einstellung unbekannter Kandidaten liegen, entfallen.

Aber es gibt auch handfeste Nachteile – die Sie dem anfordernden Vorgesetzten nahe bringen müssen:

– Das Betriebsklima der Abteilung kann nachhaltig belastet werden. Die anderen Mitarbeiter werden die besondere Beziehung des Bekannten zum Chef stets mit großem Misstrauen begleiten, es wird Gerüchte über Bevorzugungen geben etc.

– Der Chef des Bekannten ist in seinen Entscheidungen diesem Mitarbeiter gegenüber nicht frei. Das betrifft Kritik an der täglichen Arbeit ebenso wie Gehaltserhöhungen, Beförderungen und Entlassung.

Dieses persönliche Kennen, das dem Vorgesetzten vorher als Vorteil erschien, hat sich schon oft als Nachteil herausgestellt. Konkrete Antwort: Der anfordernde Vorgesetzte sollte es eher nicht tun. Wenn aber doch, dann darf der neue Mitarbeiter nicht anders behandelt werden als andere (also gilt: die volle Prozedur). Der Personalleiter sollte den anfordernden Vorgesetzten warnen, ihm ggf. sogar abraten. Verhindern wird er es wohl nicht können. Legt er sein „Veto“ gegen die Einstellung ein (so er das überhaupt kann und darf!), riskiert er harte Auseinandersetzungen. Also: Warnung reicht, dann hat er seine Pflicht getan.

Zu 5: So herum habe ich die Frage noch nie gehört. Üblich sind eher – beiderseitige(!) – Bedenken, ob man das überhaupt machen soll.

Aber bevorzugen würde ich diese Bewerber absolut nicht. Sie haben sich einmal zum Bruch des Verhältnisses entscheiden – sie werden es wieder tun (eher leichter und schneller als andere).

Ausnahme: Kleinere Unternehmen in ausgesprochen „provinzieller“ Lage abseits der Ballungsgebiete. Dort hat man oft Schwierigkeiten, „Fremde von außerhalb“ an das Umfeld zu gewöhnen. „Wer schon einmal hier war, kennt die Region, weiß, was ihn erwartet. Da ist keine Absage vor Dienstantritt wegen Weigerung des Ehepartners oder eine Kündigung in der Probezeit wegen diverser Integrationsprobleme zu erwarten“ – so die oft gehörte Aussage.

Kurzantwort:

Alles, was die Qualifikation einer Belegschaft ausmacht, wird maßgeblich bei der Einstellung neuer Mitarbeiter entscheiden. Fehler, die dort gemacht werden, können später kaum noch korrigiert werden. In der Praxis genießt dieser Prozess nicht(!) die Aufmerksamkeit, die ihm zukäme.

Frage-Nr.: 1502
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 25
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2000-06-30

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