Heiko Mell

Zurückhaltende Persönlichkeit will nicht führen

Seit kurzer Zeit arbeite ich als Entwicklungsingenieurin in einem Konzern und verfolge seit einiger Zeit Ihre Tipps.

Aufgrund meiner zurückhaltenden Persönlichkeit kommt eine klassische Führungskraft-Laufbahn mit steigender personeller Verantwortung für mich nicht in Frage. Auch einen Firmenwechsel sehe ich aufgrund von fehlendem „Verkaufstalent“ als nicht einfach und nicht erstrebenswert an.

Dennoch bin ich sehr ehrgeizig und habe das ständige Bedürfnis, mich weiter zu entwickeln.

Mit meiner derzeitigen Stelle bin ich sehr glücklich, weiß aber auch, dass nach spätestens fünf bis sieben Jahren ein interner Wechsel verlangt wird.

Welche Richtungen bleiben Leuten wie mir offen, um einen hohen Mehrwert zu bieten, damit eine Pleite oder eine Kündigung mit 50 nicht in die Arbeitslosigkeit führt? Gibt es Möglichkeiten, auch ohne Personalverantwortung in der Hierarchie aufzusteigen (dabei geht es mir nicht um das Gehalt)?

Antwort:

Angesprochen sind zwei Aspekte: die „Sache an sich“ (die eigentlich „an und für sich“ genannt werden müsste, was aber wohl aus der Mode kommt) und Ihre Person. Trennen wir das und beginnen wir mit

a) der Sache an sich:In unseren klassischen hierarchischen Strukturen ist der mit steigender Verantwortung für Sachen und Personal (!) verbundene Aufstieg innerhalb einer Führungslaufbahn der Standardfall. Die jeweiligen Spitzenfunktionen, der Geschäftsführer in der GmbH und der Vorstand in einer AG; sind sogar gesetzlich vorgeschrieben. Der pyramidenförmige Aufbau darunter ergibt sich dann nahezu von selbst. Bewerber um die zahllosen Führungspositionen, die sich so in der Wirtschaft ergeben, gibt es genug. Die Sache hat Tradition: Schon Cäsars Legionen waren so organisiert – und haben generell recht effizient funktioniert.

Betrachtet man die gut ausgebildeten (studierten) Mitarbeiter eines Unternehmens, dann bleiben nach Abzug der bisher erwähnten klassischen Aufsteiger und Aufstiegswilligen zwei Gruppen übrig:1

. Menschen, die trotz breit und tief angelegter Ausbildung keinen beruflichen Ehrgeiz entwickeln, keine Verantwortung übernehmen, nicht irgendwo fachlich Vorreiter sein wollen – oder das alles schlicht nicht können. Sie tun ihre Arbeit, machen, was ihnen gesagt wird, erwerben auf Dauer zwangsläufig tiefgehendes fachliches Know-how, bleiben aber stets unauffällig. Sie sind in jeder größeren Organisation unverzichtbar, bilden dort eine Art „Rückgrat der Truppe“. Konkret: Auch eine jener römischen Legionen brauchte gut ausgebildete Soldaten, die ihr Metier beherrschten, im Ernstfall effizient funktionierten – aber durchaus nicht alle Legions- oder wenigstens Hundertschaftsführer werden wollten. Von dieser Gruppe reden wir heute nicht weiter.

2. Fachlich gut qualifizierte Mitarbeiter, die in der Regel zwar keine Menschen disziplinarisch führen wollen und/oder können, aber daneben diverse Eigenschaften haben, die sie für ein Unternehmen teils wertvoll, teils unbequem machen.

Sie engagieren sich, sind Neuem gegenüber aufgeschlossen, wollen auf ihrem Gebiet etwas bewegen. Sie sind durchaus auch kritisch, hinterfragen vieles, folgen ihren Chefs keinesfalls blind, sondern wollen überzeugt sein. Sie denken in Zusammenhängen, sind auf ihrem engen Fachgebiet oft ihren Chefs überlegen, haben nur bedingt Verständnis für rein taktische Belange oder gar für die speziellen Befindlichkeiten ihrer höheren Vorgesetzten. Sie streben vorwärts, sind ehrgeizig, übernehmen durchaus (sachliche) Verantwortung und suchen die persönliche Weiterentwicklung.

In einer Organisation sind sie das Salz in der Suppe – von dem eine kleine Menge förderlich ist, aber man erträgt nur einen bestimmten Anteil an der Gesamtmenge. Über diese Menschen reden wir.

Die klarste Regelung, um solche Mitarbeiter zu motivieren, sie von Firmenwechseln abzuhalten und ihre Fähigkeiten für das Unternehmen optimal zu nutzen, ist die „Fachlaufbahn“, die insbesondere manche großen Unternehmen geschaffen haben: Mitarbeiter, die sich fachlich und persönlich dafür qualifiziert haben, steigen nach einer eigenen Rangskala immer weiter auf. Sie werden – die Begriffe sind frei wählbar – Experte, Referent, Berater, Manager (ohne Apparat) und werden jeweils einer klassischen hierarchischen Führungsebene gleichgestellt (Gehalt, Dienstwagen, Altersversorgung etc.). So kann man eines Tages „wie ein Abteilungsleiter“ gestellt sein, ohne eine Abteilung zu leiten.

Das klingt verlockend, hat aber auch Nachteile:

Der Angestellte (gilt für alle Ebenen) ist gut beraten, seinen Werdegang und Status so auszurichten, dass er für möglichst große Teile des Arbeitsmarktes interessant ist und dass er überhaupt vermarktbar bleibt.

In der Praxis bindet der Aufstieg in der Fachlaufbahn ihn jedoch immer enger an diesen einen Arbeitgeber – was mit großen Risiken verbunden ist: Mit steigendem Gehalt wird er für andere Arbeitgeber ohne eine solche Fachlaufbahn uninteressant. Und selbst fremde Unternehmen, die auch eine solche Laufbahn haben, können oder wollen dort nur selten externe Bewerber integrieren, sie nutzen das Instrument vor allem, um talentierte eigene Fachkräfte an sich zu binden.In Unternehmen ohne eine ausgewiesene Fachlaufbahn muss man ein wenig nach verantwortungsvollen Positionen ohne direkte Personalführung suchen. Es gibt sie – in großen Häusern eher als in kleinen –, sie bieten auch durchaus die Befriedigung entsprechender Wünsche, aber sie sind oft nur „wild“ in die bestehende Struktur hineingestreut, es gibt kaum eine Verbindung zwischen ihnen, die einen langfristig planbaren „Fortschritt“ von Stufe zu Stufe ermöglichen würde.

Beispiele: Man ist Mitglied einer anspruchsvollen Projektgruppe – aber es ist völlig unklar, was nach Ende des Projekts geschieht. Oder man wird unternehmensweit mit der Einführung einer neuen Methodik oder Software betraut (ein Job, der oft alles fordert, was man überhaupt zu geben hat), aber danach ist man entweder überflüssig oder kommt auf einen „Druckposten“ irgendwo. Aber wer sucht, immer gute Arbeit leistet und (!) auf sein Image im Hause achtet (u. a. Netzwerk), kann durchaus auch immer wieder einmal fündig werden.

Kernaussage bis dahin: Standardstruktur in Industriebetrieben ist der hierarchisch-pyramidale Aufbau. Für Wege in entsprechende Führungspositionen gibt es Regeln und Richtlinien. Entsprechend begabte und interessierte Mitarbeiter finden hier vielfältige Chancen zur persönlichen Entfaltung. Wer letztere ebenfalls anstrebt, aber keine Personalführung will, muss nach individuellen Lösungen suchen, die z. T. schwer zu finden sind, individuelle Nachteile haben oder spezielle Risiken beinhalten.

b) Sie ganz speziell:

Sie sind jung, Ihre Persönlichkeit mit all ihren Ausprägungen – insbesondere auch mit Wünschen und Vorstellungen – entwickelt sich noch weiter. Schlagen Sie jetzt noch keine Tür zu, die Sie sich vielleicht in zehn Jahren offen wünschen. Außerdem kommt oft der Appetit bei Essen.

Arbeiten Sie zunächst einmal mindestens drei, besser fünf Jahre lang sehr engagiert und zur Freude Ihrer Chefs in Ihrem Metier. Dabei erwerben Sie bei Ihrer Einstellung zu dem Gesamtkomplex „berufliches Tun“ sehr solide Fachkenntnisse. Sie lernen, sich zu behaupten, Ihr Selbstbewusstsein steigt. Und Sie sehen, wer alles wie führt – und wie wenig diese Leue etwa Übermenschen sind. Dann stellen Sie sich die Frage, wo Ihr Weg idealerweise langgeht, noch einmal.

Warum Sie jetzt schon an Ihrem „Verkaufstalent“ im Hinblick auf Bewerbungen zweifeln, weiß ich nicht: Sie haben – vermutlich im Wettbewerb gegen andere Kandidaten – Ihre heutige Position ja auch erringen können. Gereift nach einigen Jahren erfolgreicher Tätigkeit schaffen Sie das wieder.

Sofern es überhaupt erforderlich wird – warten Sie auch das erst einmal ab.

Dann lenke ich Ihren Blick schon heute einmal auf die Positionen mit nur fachlicher, nicht aber disziplinarischer Führung: Projektleiter, Teamleiter, Gruppenleiter etwa. Wenn Sie in Ihrem Fachgebiet gut sind und sich eines Tages zutrauen, andere (vielleicht jüngere, weniger erfahrene – was aber nicht immer gegeben ist) Mitarbeiter rein fachlich zu führen, sind das typische Stationen Ihrer möglichen Weiterentwicklung. Denken Sie in aller Ruhe darüber nach. Es müssen ja nicht gleich zwanzig Mitarbeiter sein, deren Arbeit Sie fachlich lenken sollen. Oft fängt man mit einem oder mit dreien davon an, da sind die Herausforderungen in der Regel überschaubar.

Lassen Sie die Dinge erst einmal in Ruhe auf sich zukommen. Und: Die anderen kochen auch bloß mit Wasser.

Kurzantwort:

Vermeiden Sie in der Zeit direkt nach dem Berufseintritt folgenreiche Festlegungen für sich und Ihre berufliche Zukunft („Ich will niemals …“). Arbeiten Sie erst einmal drei bis fünf Jahre engagiert und erfolgreich, beobachten und lernen Sie (auch sich besser kennen).

Frage-Nr.: 2855
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 50
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2016-12-15

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