Heiko Mell

Zukunft im familieneigenen Unternehmen?

Ich bin Ende 30, Dipl.-Ing. (FH). Seit vielen Jahren bin ich in einem weltweit erfolgreichen mittelgroßen Ingenieurbüro tätig und dort am Gesellschaftskapital beteiligt.

Das Unternehmen wurde von meinem Vater aufgebaut. Er ist in Rente, noch beratend tätig und hält den größten Firmenanteil, der aber unter 50% liegt. Die restlichen Anteile werden von einem größeren Industrieunternehmen unserer Branche und unserem langjährigen Geschäftsführer gehalten. Mein Anteil ist der kleinste.

Es gibt eine alte Vereinbarung der Gesellschafter, dass beim Ausscheiden meines Vaters die Anteile gleichmäßig unter den Gesellschaftern aufzuteilen sind. Dies wird jedoch jetzt nicht mehr als bindend angesehen und führt zu Streitigkeiten. Die anderen Parteien möchten die Übertragung von Anteilen an mich blockieren und ihre eigene Beteiligung erhöhen.

Ich habe das Gefühl, dass meine Leistung für das Unternehmen völlig unberücksichtigt bleibt. Ich bin der jüngste Ingenieur in der Firma und einer der Hauptwissensträger. Allerdings liegt mein Aufgabenschwerpunkt in der Technik und der Organisation, sodass ich für Außenstehende (wie z. B. auch die Geschäftsleitung unseres einen Gesellschafters) nicht als Schlüsselperson in Erscheinung trete.

Ein weiterer Punkt ist, dass unser Gesellschafter-Geschäftsführer und alle Mitglieder der Geschäftsleitung unseres Firmen-Ge­sellschafters Dr.-Ingenieure mit Berührungspunkten aus dem Studium sind, während mein Vater und ich „nur“ FH-Ingenieure sind.

1. Soll ich weiterhin in der Firma bleiben oder habe ich dort keine Zukunft? Das fehlende Vertrauen des Geschäftsführers in meine Person belastet zusätzlich die tägliche Zusammenarbeit.

2. Würde mein Weggang jetzt dazu beitragen, meine Verhandlungsposition bei einem eventuellen Wiedereintritt nach einigen Jahren zu stärken? Ich denke, dass meine Arbeit erst nach meinem Weggang richtig geschätzt wird.

Antwort:

Das klingt alles hochspeziell, ist aber wie so manches „komplexe“ Problem im Grunde ganz einfach. Ich nutze hier vor allem die Chance, den nur mit Angestellten-Proble­men vertrauten Lesern einen Blick hinter die Kulissen zu ermöglichen. Genau so sieht es in vielen Unternehmen dieser Art aus. Natürlich dringt davon wenig nach draußen: Ein armer externer Bewerber stolpert eines Tages in dieses Machtchaos hinein und bricht sich dabei die Beine.Meine Meinung zum Fall:

a) Ein unternehmensbeherrschender Patriarch, gerade auch einer mit gelegentlich despotischen Zügen, an der Spitze eines Privatunternehmens mag im Einzelfall kritisch sein. Mehrere Einzelgesellschafter, die einander verabscheuen und verbissen um die Macht kämpfen, sind weitaus schlimmer. Die lähmen einen Betrieb nachhaltig.

b) Fragen Sie als externer Bewerber in solchen Fällen stets nach den Eigentumsverhältnissen. Sofern sich gerade bei der zentralen (beherrschenden) Person die Altersfrage stellt, fragen Sie nach den Plänen für die Nachfolge – und entscheiden Sie sich dann erst.

c) Im vorliegenden Fall sind offenbar schon bei der Firmengründung gravierende Fehler gemacht worden. „Alte Vereinbarungen, die jetzt von einigen Gesellschaftern nicht mehr als bindend angesehen werden“ – so steuert man kein Unternehmen. Da schließt man vor einem Notar Verträge, die dann nicht mehr in Zweifel gezogen werden können.

d) Die „alten Vereinbarungen“ hatten vorgesehen, dass am Schluss des Rückzugsprozesses Ihres Vaters drei gleichberechtigte Gesellschafter übrigblieben. Wenn das dann noch drei Parteien mit naturgemäß völlig unterschiedlichen Interessen sind (eine größere Firma, die dieses kleine Unternehmen naturgemäß schlucken oder wenigstens dominieren will; ein Geschäftsführer, der nach dem Rückzug Ihres Vaters endlich einmal selbst gestalten kann und das auch beibehalten will; ein Sohn des alten Firmengründers, der dort seine Zukunft sucht, aber nicht finden kann – die Interessen der beiden anderen Parteien sind untereinander enger verwandt als gegenüber Ihnen), ist Chaos programmiert.Und: Nach einer Art Naturgesetz verbünden sich von drei Gruppenmitgliedern sehr oft zwei gegen das dritte. Und Sie sind dieses dritte Mitglied.

e) Unter diesen Umständen hätten Sie nie in dieses Unternehmen eintreten sollen. Ihre Zukunft war unter diesen nicht endgültig festgezurrten Regelungen höchst unklar. Das damals bereits erkennbare (man muss stets mit eher unangenehmen Entwicklungen rechnen) Risiko hat nun voll „durchgeschlagen“.

f) Zusätzlich haben Sie auch noch Fehler gemacht: Sie halten sich für eine zentrale Figur im Unternehmen, geben aber zu, dass alle anderen das nicht so sehen. So etwas darf es niemals geben. Entweder sehen Sie sich völlig falsch – oder Sie verkaufen sich intern völlig falsch. Beides ist in Ihrer Lage absolut indiskutabel. In einer Marktwirtschaft stellt man sein Licht nicht unter den Scheffel – man stellt es obenauf und führt ihm zusätzlichen Sauerstoff zu. Damit es noch heller brennt.

g) Ich glaube nicht, dass Sie in diesem Unternehmen noch eine Chance haben.

h) Was also nun?- Entschuldigen Sie die ungeschminkte Formulierung, aber Ihre Idee gem. 2. ist schlicht naiv. Das funktioniert niemals, so reagieren Firmen schon aus Prinzip nicht.

– Als Bewerber um eine klassische Angestelltenposition wären Sie auf dem Markt nicht sehr begehrt, das sind langjährig nur im väterlichen Unternehmen tätig gewesene Kinder nie. Wenn Sie dann noch wahrheitsgemäß berichteten, dass der Geschäftsführer Sie nicht akzeptiert und außer Ihnen niemand um Ihren Wert für das Unternehmen weiß, stellte Sie sicher kaum jemand ein.

– Was halten Sie von dieser Idee: Sie haben einen Gesellschaftsanteil, der durch Ihren Vater noch irgendwie aufgestockt werden könnte. Wenn die alte Vereinbarung gilt, halten Sie irgendwann ein Drittel der Anteile. Wenn Ihr Vater und Sie jetzt gemeinsam votieren, müssten Sie derzeit sogar auf etwa 50% der Stimmen kommen. Damit sind Sie für die anderen eine Art „großes Ärgernis“. Um das loszuwerden, zahlen die sicher gern einen gewissen Preis. Bieten Sie denen an, alle Ihre (und Ihres Vaters) Anteile an sie zu verkaufen. Als Teil des Preises lösen Sie einen Geschäftszweig der Firma heraus und machen sich damit komplett selbstständig (das könnten auch bestimmte Kunden sein). Es müsste sich aber um einen Aufgabenbereich handeln, der Sie vollständig unabhängig macht von beiden Rest-Gesellschaftern und auch vom Rest der Firma (sonst verlagern Sie nur das Problem).

Ich halte die derzeitige Situation für so verfahren, dass auch solche Radikallösungen erwogen werden müssen. Wobei Ihr Vater bei der Firmengründung sicher in eine andere Richtung gedacht hatte. Aber das Geschäftsleben erfordert in besonderem Maße die Bereitschaft zur Flexibilität.

Kurzantwort:

1. In mittelständischen Privatunternehmen können die Eigentumsverhältnisse und die Nachfolgeregelungen so „komplex“ oder unklar sein, dass ein erfolgreiches Arbeiten dort extrem schwierig wird.

2. Nach einer langen Tätigkeit im elterli-chen Unternehmen ist es recht schwer, auf dem allgemeinen Arbeitsmarkt eine anspruchsvolle Position zu erringen.

Frage-Nr.: 2788
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 48
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2015-11-26

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