Heiko Mell

Soll ich führen oder soll ich nicht?

Frage/1: In einem Ihrer Beiträge raten Sie, die Entscheidung, ob man Karriere mit Personalverantwortung machen wolle, erst nach einiger Berufserfahrung zu fällen. Dies hatte ich mir (w, promov.) vor gut zwei Jahren als Berufsanfängerin auch vorgenommen. Nun ist es jedoch so, dass ich gewissermaßen auf der „schnellen Spur“ bzgl. Karriere bin, ohne dass ich die Entscheidung dafür bisher richtig gefällt hätte.

Frage/2: Bei meinem (großen) Arbeitgeber übernahm ich sehr schnell die fachliche Koordination meines Fachgebiets für ein Projekt. Das war für mich eine sehr anstrengende Zeit, doch wir führten das Projekt zu einem erfolgreichen Abschluss. Ich wurde bald stellvertretende Leiterin unserer Gruppe. Mein Vorgesetzter betreibt meine Aufnahme in den Führungsnachwuchspool, eine quasi unverzichtbare Vorstufe für den weiteren Aufstieg.

Auch vom nächsthöheren Vorgesetzten habe ich die Rückmeldung bekommen, dass ich als zukünftige Führungskraft angesehen werde.

Was spricht aus meiner Sicht für die Führungslaufbahn? Ich kann mir nicht vorstellen, ein ganzes Berufsleben lang Sachbearbeiter eines Themas zu sein. Die Führungslaufbahn ist der „natürliche“ Weg, im Unternehmen neue anspruchsvolle Aufgaben zu bekommen. Der Führungsjob ist zudem mit höherem Ansehen und Gehalt verbunden.

Frage/3: Außerdem habe ich voraussichtlich Probleme damit, mich auf Dauer von Vorgesetzten und Projektleitern führen zu lassen, die (meiner Meinung nach) zum Teil suboptimale Rahmenbedingungen vorgeben. Der Gedanke „Ich könnte es besser“ ließe sich auf Dauer wohl nur schwer unterdrücken.

Frage/4: Und was spricht dagegen? Führung erfordert meiner Meinung nach einen Einsatz, von dem ich nicht weiß, ob ich ihn in den nächsten Jahren in Vollzeit erbringen möchte, da ich bald Kinder bekommen möchte. Wie lange ich Pause machen werde, ob und wann ich danach Vollzeit arbeiten möchte, zu diesen Fragen will ich mich jetzt noch nicht festlegen müssen. Ich möchte mir die Möglichkeit zumindest offen halten, in Teilzeit zu gehen, solange ich junge Kinder habe.Zumindest in den kommenden Jahren ist mir das Thema Familiengründung wichtiger als Karriere. Aber längerfristig sehe ich für mich „nur“ den Weg des klassischen Aufstiegs. Ich sehe jetzt mehrere Alternativen:

Frage/5: Ich sehe jetzt mehrere Möglichkeiten:

a) Ich strebe eine Aufnahme in den Führungsnachwuchspool an. Bis ich dann meine „höhere Stelle“ angetreten haben soll, bleiben mir nach den internen Gepflogenheiten noch ca. 5 Jahre Zeit.Wenn ich mich gegen Führung entscheide, kann ich mich auf die Fachlaufbahn konzentrieren. Und im Gegensatz zu Teilzeit-Führungskräften gibt es in meinem Unternehmen mehrere Beispiele für Teilzeit-Fachexperten. Es gibt auch Beispiele von Mitarbeitern, die nach ein paar Jahren von der Fach- in die Führungslaufbahn gewechselt sind.

b) Ich lasse mich in den Führungsnachwuchspool vorschlagen und suche von Anfang an nach einer passenden Stelle im Führungsbereich. Kommt bei mir die entsprechende Bedarfssituation, strebe ich dann eine Teilzeit-Stelle an. Mein Unternehmen sagt offiziell, es möchte sich dem Thema „Managerin in Teilzeit“ in Zukunft verstärkt widmen. Aber eines der ersten Versuchskaninchen zu sein, ist vermutlich nicht ratsam.

c) Ich wechsele intern in einen anderen Bereich, vorzugsweise einen mit weniger direktem Kundenkontakt. Ich vermute, dass sich dort ein Job besser mit einer Auszeit (Schwangerschaft, Mutterschutz, Elternzeit) verbinden lässt. Mit einem solchen Wechsel hätte ich die Frage nach dem Aufstieg auch erst einmal vertagt, da ich als neue Mitarbeiterin nicht sofort wieder als Kandidatin für den Aufstieg gesehen werden würde.

d) Ich bleibe in meiner jetzigen Gruppe und sage meinem Chef, dass ich erst einmal nicht Karriere machen will. Er würde das auf einer persönlichen Ebene sicher verstehen, aber ich fürchte, dass mir eine solche Aussage länger anhaftet als mir recht ist.

Auf Ihre Einschätzung bin ich sehr gespannt.

Antwort:

Antwort/1: Mein von Ihnen zitierter Rat, sich nicht unnötig früh im Berufsleben festzulegen, richtet sich vor allem an Zweifler oder junge Leute, die zunächst ablehnend auf die „Zumutung“ reagieren, eines Tages Führungsaufgaben übernehmen zu sollen.

Diese Menschen „tröste“ ich mit dem Hinweis, in den ersten drei bis vielleicht fünf Berufsjahren stehe das Thema gar nicht an – es befördere sie ja ohnehin niemand. Dabei setze ich darauf, dass man das berufliche System erst einmal in der Praxis kennengelernt haben sollte, bevor man es ablehnt, den vielfach ganz natürlichen Weg des allmählichen Aufstiegs zu gehen. Vielleicht setze ich auch darauf, dass der unerfahrene Anfänger sich erst einmal über seine drei ersten „dämlichen Chefs“ geärgert haben sollte, bevor er seine Chance vertut, lieber selbst „dämlicher Chef“ zu werden.

Weniger richtet sich dieser Rat an jene Berufseinsteiger, die von Anfang an wissen, dass sie aufsteigen wollen. Die können und sollen von Anfang an auf ihr Ziel hinarbeiten. Für sie ergibt sich das Warten auf die erste Beförderung („viel zu lange“) von ganz allein.

Antwort/2: Das alles ist so (wie auch ich immer wieder betone). Einzige Einschränkung: Man muss führen wollen und bei den für die Ernennung zuständigen Vorgesetzten den Eindruck hervorrufen, man könnte das (man habe das Potenzial dafür). Ich habe viel Verständnis für Menschen, die frei erklären, sie könnten das nicht. Man soll niemanden dazu zwingen, schon gar nicht, wenn der sagt, er sei ungeeignet.

Mehr Probleme habe ich mit Menschen, die offensiv argumentieren, sie wollten einfach nicht, können hingegen könnten sie schon. Mich erinnert das immer an den Läufer, der da behauptet, wenn er wollte, könnte er schon Landesmeister werden, aber er wolle halt nicht.Auch ich sage ja nicht, ich könnte durchaus noch besser schreiben und Bücher mit „Harry Potter-Auflage“ verfassen, hätte aber keine Lust dazu.

Ich bin stets ein Verfechter des Grundsatzes, man solle alles aus sich herausholen, was drinsteckt. Die Bosheit liegt dabei im Umkehrschluss (Es steckt nur drin, was auch herausgeholt wurde. Mehr war nicht).

Antwort/3: Das ist richtig überlegt – und sicher eine der zentralen Antriebsquellen für das Streben nach Aufstieg. Man könnte das in dem Slogan „Entweder ich werde geführt oder ich führe“ zusammenfassen.

Leider ist der Gedanke, sagen wir es einfach so, ein bisschen unvollständig.Um einmal mit mir anzufangen: Hier hat Ihre Überlegung fast vollständig gestimmt. Ich habe meine kleine Firma, in der ich viele Jahre lang Angestellter und Minderheitsgesellschafter war, anschließend als Chef geführt. Und ich sage Ihnen, es ist ein faszinierender Aufstieg! Niemand – ausgenommen die durchaus nicht immer einfachen Kunden – kritisiert meine Arbeit, äußert irgendeine Art von Missfallen, ich setze jeden fachlichen Gedanken um und durch, ich entscheide selbst, welchen Dienstwagen ich fahre.

Aber, und das ist die bittere Pille für Sie, so weit kommen Sie in einem Konzern niemals. Sie können Gruppenleiter werden – es bleiben die Abteilungsleiter über Ihnen, die „suboptimale Rahmenbedingungen“ vorgeben. Sie können Bereichsdirektor werden, dann ist der Vorstand Ihnen gegenüber weisungsberechtigt, einschließlich der Gefahr, in Ihren Augen suboptimal zu handeln. Ich versichere Ihnen, die Welt ist voller Bereichsdirektoren, die schon rot anlaufen, wenn jemand nur „Vorstand“ sagt.

Ja und Sie können Vorstandsvorsitzender werden und einen Aufsichtsrat haben, für den ist in Ihren Augen „suboptimal“ noch stark geschönt.

Ich will Ihnen nicht die Lust am Aufstieg nehmen, ich will nur verhindern, dass Sie sich Illusionen hingeben. Sollte deswegen jemand auf Karriere verzichten? Aber nein: Als Abteilungsleiter unterliegen Sie zwar den gleichen Führungsprinzipien wie als Sachbearbeiter, aber selbst das eingeschränkte Leiten eines Bereichs macht mehr Spaß als wenn man zu 100% nur geführt wird und nicht selbst auch einmal zeigen kann, wie gut man in dieser „Kunst“ ist. Und außerdem hat man als (künftiger) Manager seinen Machtinstinkt und kann gar nicht anders.

Antwort/4: Ihre Überlegungen sind nachvollziehbar, Sie teilen Sie mit vielen anderen jungen Frauen. Ich gehe in Antwort/5 auf Ihre Möglichkeiten ein. Aber ich glaube, Ihre „Alternativen“ sind so nicht richtig gebraucht worden. Bei dieser Bedeutung des Begriffs, wenn Sie also einfach nur mehrere Möglichkeiten nebeneinander aufzählen wollen, spricht man, so glaube ich, nicht von Alternativen. Diese sind denkbare Entscheidungsvarianten neben einer Hauptrichtung.

Beispiel 1: Ein Auto fährt auf eine Straßenkreuzung zu. Der Fahrer glaubt, geradeaus wäre der richtige Weg zum Ziel. Hätte er Alternativen? Ja, zwei: Er könnte rechts oder links abbiegen.Wenn der Fahrer jedoch sagt, er hätte an der Kreuzung drei Alternativen – links, geradeaus und rechts – gebraucht er den Begriff falsch.

Beispiel 2: Alternative Energien sind solche neben klassischen wie Kohle, Öl, Gas, Kern. Würde Ihre Verwendung des Begriffs stimmen, wären alle Energiequellen alternativ.

Antwort/5: Ordnen wir die Varianten einmal nach der Klarheit, mit der mir eine Antwort möglich ist:

Zu d: Das würde ich keinesfalls tun! Wer A sagt, muss auch B sagen (irgendwann). Und noch sind Sie nicht schwanger. Sie müssen ja auch mit der Möglichkeit rechnen, dass daraus nichts wird, dann wäre „alles“ kaputt. Außerdem erreichen Sie bloß, dass Ihr Chef täglich betont unauffällig auf Ihren Bauch schaut.

Zu c: Das ist mir viel zu kompliziert und nach dem Prinzip „von hinten durch die Brust ins Auge“ angelegt. Alle guten Pläne sind einfach („Wir gehen rein, schlagen alles kaputt und gehen wieder raus“, Asterix), Ihr Plan ist jedoch eine äußerst vielschichtig angelegte Strategie, bloß um einen Aufstieg zu verhindern. Mit ein bisschen Pech funktioniert das auch noch …

Ich plädiere für eine Kombination aus a + b. Nehmen Sie die Chance wahr, in den Nachwuchspool zu kommen, zeigen Sie sich in angemessenem Rahmen (ehrgeizig, aber nicht bedingungslos-fanatisch) karriereinteressiert – und reden Sie nicht von Schwangerschaft und Teilzeit.

Streben Sie – zwangsläufig auf getrennten Planungswegen – Ihre beiden Top-Ziele „Familie“ und „Karriere“ an. Sie können in beiden Fällen die Umsetzung nur begrenzt steuern. Und wenn Familiengründung auf Ihrer Prioritätenliste auf Nr. 1 steht, dann gehen Sie eben entsprechend vor.

Aber: Sie wollen (später) führen, dann schlagen Sie auch keine Chance aus, die sich in dieser Hinsicht ergibt. Werden Sie vorher noch schwanger, dann realisieren Sie erst Ihr Hauptziel „Familie“ und machen aus Nr. 2 (Karriere) so viel, wie irgend möglich ist.

Bedenken Sie aber, dass Sie mehrere Unbekannte in Ihrer Rechnung haben. Damit ist eine rechnerisch eindeutige Lösung des Problems nicht möglich. Diese Unbekannten sind:

  • werden Sie überhaupt schwanger und wann?
  • welche Entwicklung hat genau zu diesem Zeitpunkt Ihre Karriere gemacht?
  • wie stellt sich nicht nur „das Unternehmen“ (Vorstand, PR-Abteilung), sondern vor allem Ihre Abteilungsleitung einschließlich Ihres direkten Vorgesetzten zur Teilzeitarbeit allgemein und zur „Teilzeit für Manager“ ganz besonders?
  • wie ist zu jenem Zeitpunkt die wirtschaftliche Situation Ihres Unternehmens, hat es Zeit und Geld sowie den Willen zur Schaffung eines modernen Images in Richtung „Wir stehen an der Spitze des Fortschritts auch in der Frage der Teilzeit für Managerinnen“ oder kämpft es um seine Existenz und hat ganz andere Probleme?
  • wie verändern Sie sich einschl. Ihrer Ziele und Wertmaßstäbe durch Partnerschaft, Schwangerschaft, Elternstatus?

Es ist eines der Probleme von Einser-Kandidaten, dass sie es gewohnt sind, auf alle Fragen, zumindest jene naturwissenschaftlich-technischer Art, eine abschließende, mit dem Prädikat „richtig“ versehene Antwort zu finden. Wer „alles richtig gewusst“ hatte, bekam seine 1. Dies hier aber ist das pralle menschliche Leben, bestimmt durch lauter Imponderabilien, menschliche Schwächen, medizinische Aspekte etc. Wenn die ja oft nicht so extrem klugen Wähler zum falschen Zeitpunkt eine aus irgendeiner aufgeheizten Situation heraus kommende Entscheidung treffen, bekommen Sie plötzlich ein Gesetz, das Ihre ganze Planung über den Haufen wirft. Das ist so; damit so gelassen wie möglich fertig zu werden, manches schon, anderes jedoch gar nicht zu planen und vieles einfach einmal auf sich zukommen zu lassen, das ist die große Herausforderung, vor die wir gestellt sind.

Viele Großunternehmen z. B. planen konkrete personelle Entwicklungen ihrer Mitarbeiter nicht länger als höchstens zwei Jahre im Voraus. Warum wohl? Stellen Sie sich vor, Sie wären in einem Kernkraftwerk angestellt …

Kurzantwort:

Frage-Nr.: 2515
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 43
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2011-10-28

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