Heiko Mell

Führt ein Berater oder führt er nicht?

Als Ingenieur ähnlichen Jahrgangs lese ich Ihre Beiträge von Anbeginn mit großer Begeisterung. Es ist so, als ob Sie mein eigenes Leben beschreiben, so wie es ist bzw. war. Ich habe die heutigen Probleme der Fragesteller miterlebt und manche auch selbst durchlitten. Natürlich erkenne ich, dass meine Begeisterung für Ihre Antworten daher rührt, dass Sie mir bis jetzt immer Recht gegeben haben (Sie entschuldigen, dass ich das von meinem Standpunkt aus betrachte).

ERSTMALS wirft jetzt m. E. die Antwort 1.901 eine größere Frage auf, als sie beantwortet. Sie empfehlen dort dem Fragesteller, dessen Führungsqualitäten von seinem Arbeitgeber bemängelt werden, einen Arbeitgeber- und auch Tätigkeitswechsel, z. B. in die Position eines Beraters in einer Consultinggesellschaft.

Nun habe ich beobachtet, dass Vorgesetzte mit Führungsproblemen häufig (oder meistens?) Schwächen bei zwischenmenschlichen Beziehungen zeigen, die ganz tief in ihrer Persönlichkeit verwurzelt sind. Ich würde mich niemals trauen, einer solchen Person – ohne den Fall bis ins Detail zu kennen – eine Beratertätigkeit zu empfehlen und NIEMALS würde ich eine solche Person dafür einstellen. Jemand, der das schwierige Geschäft der Mitarbeiterführung nicht beherrscht, auf KUNDEN loszulassen, ist für mich undenkbar.

Ich bin aber sicher, dass Sie mit Ihrer weitaus größeren Erfahrung einen Grund für die Empfehlung hatten und wäre an Ihren diesbezüglichen Überlegungen sehr interessiert.

Antwort:

Lassen wir einmal den Spezialfall des Mannes weg, der schon Vorgesetzter mit Führungsproblemen ist. Das ist besonders kompliziert, weil man nach einer Weile Ursache und Wirkung nicht mehr auseinanderhalten kann: Wer nicht führen kann, produziert entsprechende Fehlhandlungen und -entscheidungen, diese führen zu negativen Reaktionen bei den Geführten, auf die wiederum die Führungskraft falsch reagiert. Nach einiger Zeit haben Sie dort ein vergiftetes Klima, in dem inzwischen beide Seiten viele Fehler machen, die zu Hass und Verbitterung führen können.

Sprechen wir lieber von einem – jüngeren – Akademiker, der unübersehbare Hinweise bekommt, dass er keine ausreichenden Führungsqualitäten hat. Aber sein Chef zeigt, dass er seine Fachkompetenz schätzt (wie in unserem damaligen Fall).

Nun ging es darum, welche Chancen diesem Mitarbeiter bleiben. Ich erkannte eine davon in der Beratung. Sie, geehrter Einsender, wollen ihn dort nicht sehen, Sie bezweifeln, dass er dort erfolgreich arbeiten kann.

Zunächst einmal: Zweifelsfrei gibt es auch in den größeren Beratungsgesellschaften „richtige“ Führungsfunktionen. Dort arbeiten Manager, die Chefs der als Berater tätigen Mitarbeiter sind. Diese Positionen sind von mir natürlich nicht gemeint – dort gelten ja vergleichbare Anforderungen wie in der „stationären“ Industrie.

Dann gibt es Mischfunktionen im Beratungsmetier: Projektleiter, die einen Kundenauftrag verantwortlich betreuen, ohne direkt Disziplinarvorgesetzte der eingesetzten Berater zu sein. Aber, da stimme ich Ihnen zu: Die Anforderungen, die in diesen Positionen gestellt werden, kommen denen einer klassischen Führungskraft gefährlich nahe. Hinzu kommt, dass dieser Projektleiter auch noch sein Team mit den abgestellten oder sachlich betroffenen Mitarbeitern des Kunden koordinieren muss, dass er mit der Unternehmensleitung bzw. den Managern des Kunden in engem Kontakt steht und die dazu bringen muss, in seinem Sinne (präziser: im Sinne seiner Beratungsgesellschaft) zu „funktionieren“.

Aber: Dann gibt es noch die „Berater im Team“. Sie sind Teil größerer Projektgruppen, die beim Kunden eingesetzt werden, gelegentlich übernehmen sie kleinere Aufgaben auch allein. Bei ihnen ist vor allem Fachkompetenz gefragt – in Kombination mit einwandfreiem, möglichst gewinnendem Auftreten. Aus diesem Kreis rekrutieren sich auch die vielen Mitarbeiter kleinerer Beratungsgesellschaften und die zahlreichen Ein-Mann-Selbstständigen dieses Metiers. Und diese Gruppe meine ich.

Es gibt ähnliche (nicht identische) Anforderungen an Akquisiteure bzw. Top-Verkäufer. Auch diese haben ständigen Kontakt mit anspruchsvollen Kunden, z. T. auf hohem Niveau, verstehen ihr Geschäft, sind teilweise sehr erfolgreich – und müssen weder besondere Führungsbegabung haben, noch könnten sie vorhandene Talente auf diesem Gebiet einsetzen. Führen zu können ist ja nur eine Begabung unter vielen; fehlt sie, ist der Betroffene ja keineswegs etwa dumm oder unfähig.

Ich schildere Ihnen gern noch eine Erfahrung aus meinen inzwischen sehr zahlreichen Vorstellungsgesprächen: Gelegentlich tauchen da Berater auf, die seit einer Reihe von Jahren in großen und größten Häusern tätig sind. Sie suchen jetzt den Absprung in eine klassische Position im industriellen Management (als Sachbearbeiter wären sie wegen ihrer hohen Bezüge auch unbezahlbar). Nun wollen sie dann also Produktions-, Logistik-, Geschäftsbereichs-. Werkleiter o. ä. werden.

Die Vorstellungsgespräche sind fast durchweg erfreulich und machen Freude: die Kandidaten sind von ausgeprägter Intelligenz, rhetorisch gewandt, zeichnen sich durch einwandfreie Umgangsformen aus, können einen Sachverhalt präzise und doch kurz darlegen, ordnen sich einem höherrangigen Gesprächspartner problemlos unter, haben einen Blick für das Wesentliche.

Aber: Wenn sie dann so 35, 38 oder 40 Jahre alt sind, merkt man auch, was ihnen fehlt: Jene bestimmte Ausstrahlung, die eine Führungskraft im operativen Geschäft durch tägliches Tun bekommt. Wenn man – eben im Kontakt mit Kunden – immer nur konzeptionell oder sachorientiert argumentiert, hier noch anregt, dort zu bedenken gibt oder die Aufmerksamkeit seines zahlenden Gesprächspartners noch auf diesen und jenen Aspekt lenkt, dann wird man ein anderer als jemand, dessen Tagesgeschäft in schnellen Einzelentscheidungen besteht, der sich in komplexen Gesprächsrunden kraft Amtsautorität durchsetzt und auch schon einmal sagt: „Müller, Sie sind jetzt bitte einmal für zehn Minuten still.“

Das gilt natürlich beispielsweise auch für mich. Etwa zwischen 1966 und 1969 war ich Referent im Personalwesen eines Großunternehmens und u. a. zuständig für die gesamte Personalwerbung des Konzerns: Die Fachabteilungen gaben die Stichworte; wie und mit welchem Text inseriert wurde, war meine Sache. 35 Jahre später bin ich Chef einer überschaubaren Beratung. Und wenn heute ein Kunde auf GF-Ebene ein Komma durch ein Semikolon ersetzt haben will, dann „sehe ich darin eine interessante Anregung“ oder „gebe zu bedenken“. Darüber hätte ich 1969 nicht einmal gelacht …

 

Frage-Nr.: 1914
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 8
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2005-02-24

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