Heiko Mell

Ich werde zwischen zwei Firmeneignern zerrieben

Ich möchte Ihnen gern ein Problem vorlegen, an dem Sie vermutlich mehr Spaß haben als ich.

Ich bin Mitte 40, promovierter Ingenieur, verheiratet (2 Kinder), katholisch, Nichtraucher und auch sonst eine finanzielle und moralische Stütze der Gesellschaft.

Vor mehreren Jahren wechselte ich zu einem mittelständischen inhabergeführten Zulieferer, um dort eine …-Abteilung aufzubauen. Diese Aufgabe konnte ich mit nachweisbarem Erfolg und zur Zufriedenheit des Inhabers erfüllen. Dann kam es zur Fusion meines Arbeitgebers mit einem ähnlich strukturierten Wettbewerber. Dessen Inhaber war (und ist es noch immer) erheblich jünger als der meines ursprünglichen Arbeitgebers. Mit der Fusion wurde also auch, vermutlich sogar hauptsächlich, die Absicht verfolgt, das Nachfolgeproblem meines früheren Firmeneigners zu lösen.

Noch im Fusionsprozess konnte ich mir auch das Vertrauen des neuen Partners erwerben. Mit dem Resultat, dass ich heute als Geschäftsführer einen Teilbereich leite. So weit, so gut!

Während der letzten Jahre hat sich die anfangs heiße Liebe zwischen den beiden Besitzern stark abgekühlt, die „Chemie“ stimmt nicht, über die Ziele herrscht Uneinigkeit, man ist enttäuscht voneinander! Der jüngere Partner verfolgt bezüglich der Inhaberkonflikte die Strategie des „coolen Aussitzens“ und fordert mich zum „Mitsitzen“ auf. Dafür stellt er mir später eine Firmenbeteiligung in Aussicht. Der ältere Partner rüstet zum letzten Gefecht und plant, sich mit aussichtsreichen Neuentwicklungen abzusetzen und in irgendeiner Form nochmals ein eigenes paralleles Geschäft aufzubauen. Selbstverständlich erwartet auch er meine Loyalität und stellt mir eine Beteiligung an den „enormen Gewinnen“ in Aussicht.

Inzwischen ist der Konflikt so weit gediehen, dass mich beide Partner (in anständiger und diplomatischer Form) zur teilweisen Illoyalität gegenüber der anderen Seite auffordern (unvollständige Informationen, verdeckte Prioritäten etc.).

Sehen Sie eine Chance, mit heiler Haut davonzukommen? Hier die Optionen:

a) Ich versuche weiterhin, beiden Inhabern treu zu dienen und hoffe, dass alles gut ausgehen wird.

b) Ich versuche aktiv, an der Konfliktlösung mitzuwirken.

c) Ich folge dem Junior (obwohl ich eher wie der Senior denke).

d) Ich folge dem Senior (aber sein Projekt ist riskant).

e) Ich wechsele den Arbeitgeber (Aber warum eigentlich? Ich fühle mich wohl, habe Erfolg, werde von allen geschätzt).

Das erste Wort an Ihre Leser würde ich Ihnen noch gerne aus dem Mund nehmen: „Das kommt davon, wenn man 15 Jahre die Ratschläge von Herrn Mell befolgt.“

Antwort:

Na schön, fangen wir damit an. Wenn Sie, liebe Leser, also die Ratschläge von Herrn Mell befolgen, sind Sie mit Mitte 40 Geschäftsführer, erfolgreich, allseits beliebt und geachtet, von Firmeninhabern umworben. Ist das nichts?

Auch für einen gesellschaftsstützenden katholischen Nichtraucher ist das doch schon eine ganze Menge. Vor allem, wenn er inzwischen herausgefunden hat, dass der Altersunterschied zwischen zwei Menschen, in absoluten Einheiten gemessen, auf ewig unverändert bleibt.

Nun aber im Ernst: Alles lief toll bis zur Fusion. Die war unvorhersehbar – eine Art Naturereignis wie ein Hagelsturm, der einem Obstbauern die Kirschen vom Baum fegt. Das Leben ist Kampf (mit gelegentlichen Ruhepausen dazwischen). Kampf bedeutet immer auch Risiko. Das hat nichts mit inhabergeführten Unternehmen zu tun – auch Konzerne fusionieren, werden gekauft, verschwinden vom Markt. Ich hatte kürzlich noch die Holding eines Konzerns mit 85.000 Mitarbeiter als Kunden (VIAG in München). Und dann? Fusioniert, gekauft, jedenfalls völlig verschwunden, die Funktionen wurden irgendwohin in den neuen Konzern verlagert, die früher verantwortlichen Leute sind weg, die Beziehungen tot. So ist die Realität – in jeder denkbaren Firmengrößenordnung zu beobachten. Zu den Details fällt mir ein:

1. Die beiden Inhaber können nicht miteinander. Das ist die Folge der früheren Selbstständigkeit dieser Menschen, die vorher allein alles entscheiden konnten und sich nun nicht an ständige Abstimmungsprozesse und an die dafür erforderliche Kompromissbereitschaft gewöhnen können oder wollen. Sie, geehrter Einsender, haben damit so ganz nebenbei den Grund für die Abwehrhaltung von Firmen gegen die Rückkehr ehemals Selbstständiger in Angestellten-Positionen entdeckt.

2. Inhaber mögen mitunter ihre Tücken oder Besonderheiten haben. Ich arbeite viel mit ihnen und bin selbst auch einer. Aber zwei, möglichst auch noch gleichberechtigte, Inhaber pro Firma sind oft „die Hölle“. Nicht ohne Grund hat ein Schiff einen Kapitän und kein Team auf der Brücke („Auf jedem Schiff, ob’s dampft, ob’s segelt, gibt’s einen, der die Sache regelt“).

3. Die vom Angestellten zwingend geforderte Loyalität hat nicht dem Unternehmen, sondern seinen Eigentümern zu gelten. Das Unternehmen ist nur ein „dummes Stück Papier im Handelsregister“, das völlig handlungsunfähig ist. Nur die Eigentümer handeln (wie hier) oder sie ernennen Menschen, die in ihrem Auftrag handeln (das Management). Aber mit der oft versuchten Haltung „Meine Loyalität gilt den Interessen des Unternehmens, daran richte ich mein Handeln aus“, kommt man nicht weit (oder besser: im vorliegenden Fall zu zwei Todfeinden). Als Warnung: Dumme Stücke Papier haben gar keine Interessen – nur die Eigentümer sind dazu überhaupt in der Lage.

Damit es komplizierter wird: Offiziell spricht man dennoch auch als Manager und schon gar als kleiner Angestellter immer nur von den Interessen des Unternehmens – meint aber die der Eigentümer! Dass dies ein Unterschied sein kann, merkt man früher oder später. Gerade merken Sie es.

4. Damit ist b tot! Denn Sie könnten zwar mit beiden reden, die „Interessen des Unternehmens“ zur Sprache bringen, an Einsicht, Vernunft etc. appellieren und dann hoffen. Aber das kann nicht funktionieren – da es ja gar keine Interessen des Unternehmens gibt (das ist mein voller Ernst), nur divergierende Interessen der beiden Inhaber.

5. Und damit ist auch klar: Da beide Inhaber jeweils eine völlig andere Verhaltensweise von Ihnen einfordern, einander dabei eifersüchtig belauern und da Sie mit jedem Schritt, mit dem Sie auf einen der beiden zugehen, den jeweils anderen zum Feind bekommen, gibt es keine Lösung. Jedenfalls keine, die mit „dabeibleiben, weiterlavieren und hoffen“ zu tun hat. Denn um einen angestellten Geschäftsführer „kaputt zu machen“, der sich – echt oder vermeintlich – auf die Seite des „Gegners“ geschlagen hat, reicht die Macht eines jeden Gesellschafters völlig aus.

6. Also müssen Sie jetzt, wo es für Sie noch machbar ist, nach neuen Ufern schauen. „Warum eigentlich“, fragen Sie. Die Antwort ist ganz einfach: Weil der so toll aussehende Picknickplatz, den Sie ausgewählt hatten, sich plötzlich als Minenfeld entpuppt. Sie müssen da weg, bevor es knallt. Und das, obwohl Ihre Kinder gerade das falsche Alter haben, die Immobilie gerade schlecht zu verkaufen ist usw. (wie Sie mir an anderer Stelle mitteilen). Dieses Risiko ist systemimmanent, es gehört zur von Ihnen gewählten Berufslaufbahn des angestellten Managers. Wie es zum Risiko des Selbstständigen gehört, dass sich Hauptverwaltungen von Top-Konzernen in Luft auflösen.

Auch für die Inhaber ist das alles nicht so furchtbar schön. Aber: Die beiden sind wie gepanzerte Ritter in schwerer Rüstung, beide jeweils mit einem Degen bewaffnet, mit denen sie sich ununterbrochen attackieren. Aber ihre Rüstung schützt sie – sie können sich gegenseitig nichts Ernsthaftes tun. Diese „Rüstung“ ist der Inhaberstatus. Zwar können sie sich ärgern, aber nicht verwunden, niemand von beiden kann den anderen hinauswerfen oder entmachten. Aber wenn die beiden mit ihren Waffen gemeinsam auf Sie losgehen, sind Sie „tot“ – und wenn es nur einer macht, sind Sie auch tot. Denn Sie haben nur Ihre Jacke: keine Rüstung, keine Waffe.

Damit sind wir denn doch noch einmal bei Ihrem Punkt b. Sie könnten beiden gemeinsam gut zureden. Sie an ihre Verpflichtung erinnern, sich für das Wohl des Unternehmens einzusetzen (Vorsicht, das Unternehmen, dessen Wohl Sie da im Munde führten, hilft Ihnen dabei nicht, denn wie gesagt, es ist nur ein dummes Stück Papier im …). Dann könnten Sie sie bitten, sich zu einigen, am besten gleich darüber, wer in Zukunft denn nun das Sagen hat. Und unausgesprochen(!) drohen: „Sonst gehe ich.“

Das wird erst den einen Gesellschafter ärgern und dann den anderen. Weil Sie nicht loyal zu ihm waren und nicht für ihn Stellung bezogen haben. Und dann kratzen die beiden etwas mit ihren Degen an der Rüstung des anderen herum, was nichts bringt. Aber dann fällt ihnen schlagartig ein, was sie beide dennoch bei ihren unterschiedlichen Empfindungen und Reaktionen verbindet: Dieser angestellte Geschäftsführer macht Ärger, so viel ist klar. Und wenn der Bursche nicht wäre, hätten sie weniger Probleme. Und eine „Rüstung“ hat der auch nicht – also auf ihn, wozu hat man seine Waffen. Und dann?

Ich versichere Zweiflern, so es sie gibt unter den Lesern: So ist es – und kaum ein amtierender Geschäftsführer wird das bezweifeln. Und mit „Wirtschaft“ hat das auch nur teilweise zu tun. Meinen Sie etwa, in der Politik sei das anders oder gar besser?

Kurzantwort:

Wenn Sie als 1. Offizier unter dem Kapitän eines Schiffs eine Fahrt antreten und mittendrin wird noch ein zweiter gleichberechtigter Auch-Kapitän ernannt, dann bereiten Sie sich darauf vor, im nächsten Hafen von Bord zu gehen. Vorsichtshalber. Denn: „Auf jedem Schiff, ob’s dampft, ob’s segelt, …“

 

Frage-Nr.: 1776
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 31
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2003-07-31

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