Heiko Mell

Auf dem falschen Dampfer angeheuert …

Ich bin Mitte 30, weiblich, Naturwissenschaftlerin mit Promotion zum Dr.-Ing. (sehr gut).

Einige Jahre nach der Promotion und inzwischen erfolgter Weiterbildung zur Software-Beraterin wurde ich Mitarbeiterin einer IT-orientierten Unternehmensberatung für bestimmte Industriezweige. Zuletzt war ich Fachbereichsleiterin mit fachlicher Verantwortung für neun Mitarbeiter.

Kürzlich bin ich zu meinem letzten Kunden, einem großen Industrieunternehmen, in die interne IT-Abteilung gewechselt. Mein alter Arbeitgeber hatte mir einen Wechsel in die nächsthöhere Ebene angeboten, aber – wie schon so oft in Ihrer Serie beschrieben – habe auch ich mich davor gescheut, Personalverantwortung zu übernehmen; sehenden Auges wollte ich weiterhin nur fachlich orientiert bleiben. Zudem wollte ich nach vier Jahren des „Aus-dem-Koffer-Lebens“ ein stabileres privates Umfeld haben, das ausgiebige Reisen hat mich mehr Kraft gekostet als ich weiterhin aufbringen konnte.

Warum glaube ich, auf dem falschen Dampfer zu sein (Zur Information: Mein derzeitiger Vorgesetzter war in meiner Beraterzeit mein direkter Ansprechpartner beim Kunden. Seine Position ist die unterste Ebene, auf der im Unternehmen Personalverantwortung beginnt.):

1. Beim Wechsel bin ich in der „falschen“ (zu niedrigen) Ebene eingestiegen. Da ich schon in der alten Firma keine Personalverantwortung übernehmen wollte, schien mir der Wechsel wieder in die rein ausführende Ebene zunächst folgerichtig zu sein.

2. Mein Vorgesetzter schätzt meine Arbeit, kann meine tatsächliche Leistung allerdings überhaupt nicht einschätzen. Manchmal habe ich sogar den Eindruck, dass er mir gegenüber Minderwertigkeitskomplexe hat (Frau, Dr., meine Aufgaben gehen mir gut von der Hand) bzw. mich für arrogant hält.

3. Von diesem Vorgesetzten kann ich auch keine Rückendeckung erwarten: Kollegen gehen parallel in Urlaub, ich darf ihre Urlaubsvertretung sogar vom Ausland aus übernehmen.

4. Im Projekt bringe ich als interner Mitarbeiter Erfahrungen ein, die sonst teuer zugekauft werden müssten. Die Projektleitung – fachlich unkundig – kann dies allerdings nicht recht einordnen, vertraut auch zukünftig auf extern eingekaufte Kompetenz.

5. Im Zuge der Zusammenlegung von Unternehmensbereichen bekomme ich einen neuen Abteilungsleiter (den Vorgesetzten meines direkten Vorgesetzten). Das ist mein erster ehemaliger Kunde, der – auch wenn ich mit meiner heutigen Erfahrung zurückblicke – ein unfairer und schwieriger Zeitgenosse ist. Ich hatte bis auf seinen Fall immer ein gutes Verhältnis zu meinen Kunden. Als ehemaliger Ansprechpartner meines Kunden hatte er mich seinerzeit um Unterstützung in einem schwierigen Sachverhalt gebeten. Allerdings hatte er mir nur einen Teil der Informationen zur Verfügung gestellt, die ich zur Lösung gebraucht hätte, entscheidende Informationen hatte er zurückgehalten. Wie soll ich ihm bei diesen Verhaltensweisen nun Vertrauen entgegenbringen?

6. Damit nicht genug: Dieser neue Vorgesetzte favorisiert im Unternehmen ein Produkt, dessen Anwendung im Projekt, in dem ich tätig bin, aus fachlichen und finanziellen Gründen nicht sinnvoll ist. Das Projekt ist unternehmensweit von großer Bedeutung.

Somit ist das komplette Trümmerfeld beschrieben.

Macht es Sinn zu bleiben? Wie lange? Ich sehe mich mit dem Rücken an der Wand. Worauf muss ich beim nächsten Wechsel achten? Wie könnte ich dem nächsten Arbeitgeber das doch recht kurze Gastspiel erklären?

Antwort:

Jetzt darf ich also auch einmal etwas sagen, sehr schön. Bitte glauben Sie mir, dass ich wirklich Ihr Bestes will (eine Drohung, die nichts Gutes verheißt).

Ich fasse zusammen: Sie hätten eigentlich den Platz Ihres Vorgesetzten verdient, der steht fachlich deutlich unter Ihnen. Ihre Projektleitung ist unfähig, der Chef Ihres Chefs ist unmöglich. Ach ja, der Ruin des Ladens droht auch, da die dabei sind, ein Produkt gegen Ihr – natürlich – besseres Wissen einzuführen.

Also, geehrte Einsenderin, so geht das alles nicht, absolut nicht. Lesen Sie Ihren Brief einmal mit den Augen eines Fremden, dann wird auch Ihnen bald klar: Sie manövrieren sich da ohne Not in eine Lage, aus der Sie ohne Knall nicht mehr herauskommen.

Nun versuche ich, Ihre Probleme Stück für Stück aufzudröseln. Eine amüsante, nicht etwa frauenfeindliche Bemerkung vorab: In der christlichen Seefahrt hieß es, Frauen an Bord brächten Unglück – lassen Sie also lieber die Beispiele mit „Dampfern“. Im Ernst:

a) Sie waren in Ihrer Unternehmensberatung am Ende, physisch und psychisch, die Belastungsgrenze war erreicht, für ein Privatleben blieb kein Raum mehr. Und führen wollten Sie nicht. So weit, so gut. Sie haben gewechselt – und alles bekommen, was Sie wollten: keine Führung, kein Leben aus dem Koffer, etwas Zeit fürs Private. Also seien Sie doch bitte wegen der Lösung dieser Ihrer damaligen Probleme ein bisschen zufrieden. Dass diese Zufriedenheit Kratzer bekommt, weil nichts im Leben je vollkommen ist, lernen wir ab Kindergarten aufwärts.

b) Sie wollten beim ersten Unternehmen nicht führen, obwohl die Leute dort Ihnen den Aufstieg angeboten hatten. Sie wollten beim Wechsel immer noch nicht führen – was Sie jetzt bereuen. Brutal gesagt: Wer hochintelligent (Dr.-Ing. mit sehr gut), brillant ausgebildet und ehrgeizig (ich hoffe, Sie wissen das von sich) ist, wird früher oder später todunglücklich, wenn er lebenslang Sachbearbeiter bleibt.

Und – meine ständige Warnung – er, der Mensch, fällt seiner Umwelt lästig. Sollen wir Ihre beiden Chefs und Ihre Projektleitung einmal fragen? „Die Dame nervt“, wäre noch eine harmlose Antwort. Aber in die Richtung ginge es. Also entweder reduzieren Sie Ihre Ansprüche, nehmen Ihre „aggressive Intelligenz“ (Mell) etwas zurück oder Sie „spielen“ mit Ihren Fähigkeiten in der nächsthöheren Ebene (sagt man bei Computerspielen nicht so?). Aber wer „unten“ bleiben will, sollte sich auch dementsprechend aufführen (und nicht wie ein Besserwisser).

Der Himmel bewahre einen Manager vor hochqualifiziertem, über die Maßen erfahrenem Ausführungspersonal, das sich für klüger hält als er, keine Autorität um ihrer selbst willen anerkennt, alles nur unter den völlig unwichtigen sachlichen Aspekten sieht – und vielleicht sogar tatsächlich klüger ist als er. Ein General ist erst einmal ein General – und ein untergebener Soldat frage weder sich noch andere ständig, wer eigentlich mehr von Kriegsführung versteht. Natürlich gibt es dumme Generäle. Ausweg: selbst General werden, dann andere Soldaten ärgern. Wer mich kennt, weiß: Ich meine das absolut ernst – so ist das System aufgebaut, so spielt man nach seinen Regeln. Aber Soldaten, die nicht Offizier werden wollen, jedoch alles besser wissen als diese, werden leicht zur Heimsuchung.

c) Tausende und abertausende von Angestellten in diesem Lande glauben, dass ihr Vorgesetzter ihre Arbeit nicht beurteilen könne (weil ihm die Fachkenntnisse fehlten). Das ist Unfug, Chefs müssen keineswegs fachlich besser sein als ihre „Untergebenen“. Ein guter Mitarbeiter ist laut System jemand, den sein Vorgesetzter dafür hält (Mell), damit ist auch eine gute Leistung eine, die der Vorgesetzte dafür hält. Ich z. B. kann ein Auto weder konstruieren noch zusammenbauen – aber ich bin der Käufer, für mich ist es gemacht und ich allein entscheide, ob es gut ist! Sonst kaufe ich es nicht, und die Leute dort können ihre Fabrik einmotten. Das System sieht das so vor – wer diese Regel nicht akzeptiert, soll das Spiel nicht spielen und etwas anderes tun. Und Ihre „Käufer“ sind Ihre Vorgesetzten.

Sie, geehrte Einsenderin, sollen nicht so gut arbeiten, dass Ihr Vorgesetzter nicht mehr mitkommt. Sie sollen so gut arbeiten, dass er Sie gut beurteilt, mehr ist nicht gefordert. Erst nicht führen wollen, dann aber alle Führungskräfte als beschränkt hinstellen – das ist der Stoff, aus dem Zeitbomben gemixt werden.

Inzwischen dürften Sie Ihrem Vorgesetzten unheimlich und für ihn unbequem sein. Sie gehören mit dieser Qualifikation auf diese Sachbearbeiterstelle auch nicht hin – realisieren Sie, dass das Problem bei Ihnen liegt, von Ihnen ausgeht.“Minderwertigkeitskomplexe“ könnte Ihr Chef haben, meinen Sie. Meine ich auch. Na, dann tun Sie etwas dagegen. Man ist gut beraten, sich von Chefs z. B. nicht als „Frau Doktor“ anreden zu lassen – viele Vorgesetzte hassen das mehr als sie zugeben. Das gilt uneingeschränkt auch für Männer, mit dem Status als Frau hat das nichts zu tun. Falls das jemanden interessiert: Mein heutiger engster Mitarbeiter hat mir bei der Einstellung als erstes angeboten, dass er für mich „Herr X“ ist, seine Kollegen und seine Mitarbeiter verwenden den Doktorgrad. Ich hätte ihn auch so eingestellt, fand das aber eine nette Geste (so schnell habe ich keine Minderwertigkeitskomplexe).

Für arrogant hält Sie Ihr Chef? Das ist schlimm. Vielleicht hat er Recht? In jedem Fall sollten Sie etwas dagegen tun. Sehen Sie, aus Ihrem Brief geht hervor, dass Sie ihn nicht anerkennen und nicht respektieren. Das merkt er todsicher!

„Ihr Chef denkt über Sie wie Sie über ihn – wobei Sie klar im Nachteil sind“ (Mell). Ein Offizier ist ein Offizier – wenn ein untergebener Soldat ihn nicht anerkennt, merkt das der Vorgesetzte und „revanchiert“ sich, irgendwie. Sie halten sich für klüger als Ihren Chef, das ist bereits arrogant – dessen Fähigkeiten müssen nämlich über fachliche Banalitäten hinausgehen. Und der Bursche war immerhin so mutig, Führungsverantwortung zu übernehmen.

Dass dann auch noch die Projektleitung fachlich unkundig ist, langweilt mich jetzt langsam.

Schlüsselfigur ist der Vorgesetzte Ihres Vorgesetzten, der Sie endgültig „vernichten“ könnte. Mein Tipp: Gehen Sie zu ihm, sprechen Sie die „alten Geschichten“ respektvoll und reumütig an (nicht er trug die Schuld damals, sondern Ihre Unerfahrenheit!) und fragen Sie ihn, ob Sie dort unter ihm überhaupt eine Chance hätten. Das wird er großmütig bejahen – und sich sogar in etwa daran halten.

Das neue „Produkt“ geht Sie nichts an – Sie führen ein, was Ihre Chefs beschließen. Vor der Entscheidung dürfen, ja müssen Sie eventuelle Bedenken vortragen. Aber wenn Sie damit nicht durchdringen, handeln Sie weisungsgemäß. Entschieden wird höheren Ortes – wo Sie ja nicht hinwollten. Und dann bleiben Sie im Unternehmen und beißen sich drei Jahre lang durch.

Kurzantwort:

Intelligent, ehrgeizig, anspruchsvoll, besserwissend zu sein und aber gleichzeitig den Sprung in die Verantwortungsebene abzulehnen, das ist eine tödliche Mischung.

Frage-Nr.: 1619
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 42
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2001-10-19

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