Heiko Mell

Traue nie einem Inhaber, der …

Ich bin seit einiger Zeit in meiner ersten Anstellung nach dem Studium bei einem größeren Ingenieurbüro als Sachbearbeiter tätig. Mehr und mehr mache ich mir Sorgen um den Fortbestand dieses Büros. Mein „Oberboss“ (ein geschäftsführender Gesellschafter) ist über siebzig Jahre alt, die drei anderen Gesellschafter bewegen sich auf dieses Alter zu. Die Frage der Nachfolge wird nun schon seit endlosen Jahren diskutiert; aber es ist abzusehen, dass sie bis zum „natürlichen“ Ausscheiden meines Chefs nicht geklärt wird.

Beim Führungsstil werden (meiner Meinung nach) grobe Fehler begangen. Teils wird gar nicht geführt. Wenn etwas schief geht, bekommen die Mitarbeiter „ganz unten“ die Schelte. „Motivierung“ scheint ein Fremdwort zu sein. Zum Teil verrichten neue Mitarbeiter, die hochmotiviert ihre Arbeit aufnehmen, nach einem halben Jahr nur noch „Dienst nach Vorschrift“.

Die Organisationsstruktur ist (wiederum meiner Meinung nach) ein weiteres Problem. Jeder Schriftverkehr geht über den Schreibtisch des Chefs. Die Ingenieure müssen sich die wenigen zur Verfügung stehenden Computer teilen. Entsprechend unflexibel gestaltet sich die Arbeit, die an sich sehr interessant ist und Spaß macht. Niemand kann ausschließen, dass das Büro aufgrund seiner stark veralteten Strukturen eines Tages nicht mehr konkurrenzfähig ist und schließen muss.

Das Betriebsklima ist, vor allem bedingt durch den Führungsstil, ziemlich mies, immer mehr Mitarbeiter kündigen. Dadurch wandert viel Know-how ab. Die als Ersatz eingestellten neuen Mitarbeiter sind jung – und können sich noch weniger mit den Verhältnissen abfinden. Soweit ich weiß, sucht ein Großteil der Mitarbeiter eine neue Stelle. Die Gefahr besteht, dass der Betrieb ausblutet.

Damit keine Missverständnisse entstehen: Ich will meine Firma nicht schlecht machen. Es gibt auch gute Seiten. Außerdem kann ich mit meiner Beurteilung auch durchaus falsch liegen. Ich mache mir nur Sorgen um meinen Arbeitsplatz.

Nun wurde mir angeboten, beim Aufbau eines neuen Geschäftsfeldes mitzuarbeiten. Diese Aufgabe reizt mich und ich sehe sie als Chance an. Ich überlege jetzt, ob ich das Angebot annehmen oder wechseln soll. Schließlich will ich weder eine zu kurze Dienstzeit riskieren, noch von heute auf morgen auf der Straße stehen. Wie sehen Sie das?

Antwort:

Ihre Schilderungen sind gut nachvollziehbar und klingen glaubwürdig. Unterstellen wir, es sei so, wie Sie es beschreiben (Ihre Bemerkung, dass Sie als junger Mensch in der Beurteilung auch falsch liegen könnten, gefällt mir sehr).

Wer viele Firmen in Deutschland kennt, weiß auch von zahlreichen Fällen dieser Art zu berichten. Die Diagnose ist recht einfach: Das Unternehmen stirbt. Letzteres kann sich über viele Jahre hinziehen (länger als Sie dort tätig sein werden). Ein plötzliches Ende ist eher unwahrscheinlich. Aber, ausgelöst beispielsweise durch den Tod eines Gesellschafters und fehlende Nachfolge auf der Erbenseite, ist ein plötzlicher Verkauf absolut im Rahmen des Möglichen. Das führt nicht zum Verlust aller Arbeitsplätze, bringt aber den Mitarbeitern insgesamt mehr Probleme als Freude.

Wie kommt es zu einer solchen Situation? Nun, die zentrale Ursache ist das Alter der Gesellschafter-Geschäftsführer. Diese haben sehr viel geleistet, das Unternehmen aufgebaut, vergrößert, am Markt durchgesetzt. Und sie haben Arbeitsplätze geschaffen und gesichert. Das alles muss gewürdigt werden.

Aber der alternde Mensch hat bei allen Verdiensten, die er in der Vergangenheit erworben hatte, auch Eigenarten, die hier nachteilig sind: Er sperrt sich – unbewusst – gegen Veränderungen, sieht den Zwang zu permanenter Anpassung und Neugestaltung nicht mehr. Und ein gütiges Schicksal bewahrt ihn davor, erkennen zu müssen, wie er jetzt Gefahr läuft, genau das zu ruinieren, was er selbst früher aufgebaut hat. Beginnender Realitätsverlust ist die große Gefahr, die da vorrangig zu nennen ist.

Nun unterliegen wir diesem Schicksal alle, letztlich unterschiedslos (die Symptome setzen nur unterschiedlich früh ein). Aber: Auf angestellte Führungskräfte an der Spitze einer Gesellschaft passt jemand auf, sie haben Vorgesetzte, Gesellschafter, unterliegen vertraglichen Regelungen aller Art. Sie werden – mit 65 oder auch wesentlich früher – zwangspensioniert, „Papa ante portas“ von dem in meinen Augen genialen Loriot enthält ein hervorragendes Beispiel. Auch die um das Land besonders verdienten Spitzenpolitiker werden eines Tages von ihrem „Aufsichtsorgan“, dem Wähler, nach Hause geschickt.

Und genau dieses Regulativ, dieser Anstoß von außen, fehlt beim Typ des Inhabers (ich bin auch einer, weiß also recht gut, wovon ich spreche; und auch ich verjünge mich nicht). Dieser hat die Macht, niemand widerspricht ihm, keiner sagt, jetzt sei es genug. Die Firma ist sein Eigentum, rechtlich gesehen durfte er sie aufbauen – und er darf sie ggf. auch wieder sterben lassen.

Ein Kernproblem daraus ist der erforderliche freiwillige Verzicht auf die Macht bei zunehmendem Alter. Nur wenige bringen das fertig, ihnen gebührt Hochachtung. Oft erfolgt der Anstoß durch ein Ereignis, das dann Druck ausübt. Typisch dafür sind plötzlich auftretende Verluste. In solchen Fällen hilft die zwangsläufig ausbrechende Diskussion doch sehr. Beim Geld hört die Freundschaft auf: Es muss etwas geschehen! Und dann gibt es kein Tabu mehr.

Aber wenn alles einigermaßen gut läuft? Expansion, die Seele jeder unternehmerischen Tätigkeit („besser, größer, schöner, mehr“) liegt nicht mehr im Interesse der Gesellschafter; deren persönliches Konto ist gefüllt, Existenzerhaltung reicht ihnen. Warum soll unter diesen Umständen im Jahre 2000 falsch sein, was 1984 gut funktioniert hat? Das kommt dem jungen Leser undenkbar vor. Aber wenn beispielsweise die beruflichen Erfahrungen bis in die 50er Jahre zurückgehen, dann empfindet man Vergleiche mit den Achtzigern gar nicht als so furchtbar weit hergeholt.

Oft – im vorliegenden Beispiel fehlt dieser Aspekt (noch) – spielt sich dann ein ganz spezielles Drama ab: Der ältere Inhaber weiß stets(!), dass eine Nachfolgeregelung fällig ist. Selbst wenn er sich nicht zum Handeln aufraffen kann, erkennt er doch sehr wohl den Handlungsbedarf. Höchstens die Dringlichkeit verdrängt er gern. Schließlich war Adenauer sogar … Also sucht er den Kompromiss in der „Entlastung“: Ein Jüngerer muss her, der in ferner (sehr ferner) Zukunft das eigentlich Undenkbare, nämlich der Nachfolger werden soll. Bis zu diesem – nicht definierten(!) – Zeitpunkt entlastet er den Inhaber zunehmend vom Tagesgeschäft. Dieser zieht sich dann mehr und mehr zurück. Bis dann eines fernen, noch gar nicht abzusehenden Tages der Jüngere … (so der Plan).

Aber selbst wenn der Inhaber jedes Jahr 20 % seiner Amtsausübung abgäbe, erreichte er niemals(!) den Tag, an dem ihm nichts mehr bleibt. Das wird schon mathematisch nichts, praktisch funktioniert es ohnehin nicht. Der Inhaber wird nämlich – gar nicht so ungern – Arbeit delegieren, aber keine Macht. Keine wirkliche Verantwortung, keine Entscheidungsbefugnis. Sondern das alles behält er, die Arbeit des potenziellen Nachfolgers aber kritisiert und korrigiert er gern. Die Folge: Es kracht, der Jüngere geht. Daraus folgt die Regel: Traue nie einem Inhaber, der sagt, er werde sich mehr und mehr zurückziehen. Er wird es nicht tun! Und so wird auch der Überleitungsprozess oft schmerzlich – falls er denn überhaupt in Gang gesetzt wird.

So, geehrter Einsender, nun wieder zu Ihnen. Grundsätzlich gibt es folgende Möglichkeiten:

1. Das ruhige, verantwortungsvoll geführte Gespräch mit den Inhabern. Thema: Wie geht das hier weiter, wie haben Sie die Zukunft geplant, was wird aus der Firma, wer wird an der Spitze stehen?

Die Frage ist berechtigt, moralisch allemal. Aber wer will sie stellen? Da mit Zorn, ja Wutausbrüchen u. a. m. gerechnet werden muss (für so manchen Machtinhaber ist die Frage Hochverrat), sind Freiwillige Mangelware. Wer als Angestellter allein handelt, lebt gefährlich, wer erst die anderen dazu bringt, im Namen „aller“ (es sind niemals alle) sprechen zu dürfen, riskiert es, „Aufrührer“ geschimpft und so behandelt zu werden.

Vielleicht könnte der dienstälteste oder ranghöchste Angestellte sich „opfern“, aber verlangen kann das niemand von ihm. Und selbst wenn. Wahrscheinlich bekäme er eine Antwort wie: „Warten Sie einmal ab, wir werden in Kürze, lassen Sie uns etwas Zeit, wir arbeiten schon daran, und seien Sie unbesorgt, es wird sich alles finden, Sie werden schon sehen, und bisher lief doch auch alles …“ Und dann sind Sie so weit wie zuvor. Schließlich kann man der Geschäftsführung schlecht ein Ultimatum stellen.

2. Alle(!) Führungskräfte „hören“ auf Fakten, je klarer, desto besser (hören sie). Beispiel: Die Fluktuation steigt rasant. Alte Hasen gehen, neue Mitarbeiter sind schnell enttäuscht. Und das alles kann man statistisch auswerten und grafisch darstellen. Vielleicht ergänzt durch einen Blick auf die Kundenstruktur: Wichtige Auftraggeber springen ab, weil sie die endlosen Personalwechsel leid sind.

Eine sichere Methode ist auch das nicht. Vielleicht wollen die Gesellschafter die Firma gar nicht erhalten, sondern mit ihnen aussterben lassen. Wenn sie Geld genug angespart haben …

3. Das „auslösende Ereignis“ ins Spiel bringen – wenn es denn da ist. Und hier beginnt das eigentlich Merkwürdige dieser ganzen Konstellation: Ständig treten neue Mitarbeiter in das Unternehmen ein, Sie, geehrter Einsender, sind ebenfalls vor noch nicht allzu langer Zeit dazugestoßen. Warum, in aller Welt, machen die Leute das? Die Situation des Unternehmens liegt doch glasklar auf der Hand – die geschäftsführenden Inhaber sind oberhalb klassischer Altersgrenzen,- eine Nachfolgeregelung liegt nicht auf dem Tisch,- damit ist die Zukunft des Hauses höchst(!) ungewiss: Verkauf, Schließung o. ä. drohen unübersehbar.

Wieso stellen all die neuen Leute im Vorstellungsgespräch keine klaren Fragen dieser Art, warum ziehen sie ihre Bewerbung nicht zurück, wenn sie keine klare Antwort bekommen? Solange sie die Situation des Unternehmens nicht erfragen oder nicht bedenklich finden, dann dürfen sie sich auch nicht wundern über das, was sie nach Dienstantritt erleben!

Will heißen: Käme es massenhaft zu Absagen in Vorstellungsgesprächen und zwar mit dieser eindeutigen Begründung, dann hätte man ein klares Argument in der Richtung: Es muss etwas geschehen! So aber kann Ihre Inhaberseite doch klassisch kontern: „Warum – es läuft doch alles irgendwie.“

Die Neuzugänge der Belegschaft, von denen Sie sprechen, sollten sich eigentlich weder wundern noch ärgern – alles ist so, wie es zu erwarten war. Übrigens ist dies kein Plädoyer gegen ältere Inhaber – nur eine Warnung an betroffene Betriebe, die Nachfolge rechtzeitig zu klären. Und eine Empfehlung für Bewerber, weniger nach der Zahl der Urlaubstage als nach substanziellen Dingen zu fragen.

Und für Sie und Ihre Aufbaupläne dort gilt: Ich würde bleiben und es riskieren. Von einem Tag auf den anderen schließen wird die Firma schon nicht. Und Sie sind so jung – da hätten Sie ohnehin noch nicht viel zu verlieren. Für 48-jährige Prokuristen sieht das schon anders aus.

Kurzantwort:

Wer in ein kleines Privatunternehmen mit Inhabern deutlich oberhalb üblicher Altersgrenzen eintritt, ohne eine klare Antwort auf seine Frage nach der Nachfolge bekommen zu haben, ist halt ein risikoorientiert lebender Mensch. Andere spielen Roulette …

Frage-Nr.: 1470
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 11
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2000-03-16

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