Heiko Mell

Gibt es einen „Zwang“ zur Karriere?

Ich (Dr.-Ing., 37) stelle mir zur Zeit die Frage, ob ich mich intensiv um einen „Aufstieg“ bemühen sollte oder nicht. Wahrscheinlich stehe ich jetzt vor einem Scheideweg.

Ich hatte bisher nicht das vordergründige Ziel, in der Hierarchie aufzusteigen. Ich war damit zufrieden, eine anspruchsvolle Arbeit zu leisten. Darüber hinaus sind die Posten in der Linienstruktur nicht nur spärlich gesät, sondern oft auch nicht attraktiv.

Entscheidungsträger zeigen sich häufig überlastet, überarbeitet oder vor den Problemen ohnmächtig. Warum sich in einer Struktur „hocharbeiten“, wenn man „oben“ den Bezug zur eigentlichen branchentypischen Technologie verliert und somit ebenso dem Risiko von Fehlentscheidungen ausgesetzt ist? Ich erlebe, wie ehrgeizige Menschen zerrieben oder eben irgendwann gleichgültig werden. All dies geht schnell zu Lasten der Familie, die aber gerade eine wichtige Stütze auch während beruflicher Auseinandersetzungen sein kann.

Nun führt aber ein engagiertes und effektives Auftreten oftmals automatisch zu einem größeren Verantwortungsbereich. Gibt es irgendwann, nach zehn oder mehr Berufsjahren, den Umkehrschluß: Der hat keinen großen Verantwortungsbereich, der arbeitet nicht engagiert bzw. effektiv? Resultiert daraus ein gewisser „Karrierezwang“, dem man sich (bei Vorliegen entsprechender Voraussetzungen) durchaus beugen sollte?

Antwort:

Dieses Thema interessiert sehr viele Leser, es steht daher immer wieder einmal hier bei uns im Mittelpunkt. Und natürlich bewegt es die Gemüter – schließlich betrifft es zentrale Fragen der persönlichen Lebenseinstellung.

Versuchen wir zunächst einmal, die einzelnen Bausteine des Gesamtkomplexes getrennt zu betrachten:

1. Das gesellschaftliche Umfeld:Natürlich gibt es auch hier abweichende, höchst individuelle Einflüsse. Aber generell ist das gesamte Denken geprägt von Begriffen wie „Fortschritt“, „Weiterentwicklung“, „Aufstieg“. Praktisch läßt sich das allgemeine Denken, Wünschen und Handeln unter dem Slogan zusammenfassen: „Besser, größer, schöner, mehr.“Das gilt für nahezu alle Lebensbereiche und praktisch automatisch. Gewerkschaften fordern selbstverständlich stets Einkommens- und sonstige Verbesserungen, unser nächstes Auto hat natürlich ein paar PS mehr (bitte ersparen Sie mir den Hinweis auf Kilowatt), die neue Wohnung nach dem Umzug ist ohne Frage größer und schöner als die alte.

Ein junges Paar mag mit „Apfelsinenkisten“ im ersten eigenen Zimmerchen anfangen – aber dann geht es zügig weiter nach oben – Stillstand gilt auch hier als Rückschritt.Finden Sie 25,4 % der Wählerstimmen viel oder genug für eine Partei? Niemand weiß das. Hatte sie davor 20 %, zählt sie jetzt zu den Gewinnern, waren es früher 30 %, ist es nun eine Wahlniederlage, der Spitzenkandidat ist „tot“. „Weniger“ ist out, „mehr“ ist in, kürzer kann man es kaum sagen.

Die dritte Welt will einen höheren Lebensstandard, die Bundesregierung will höhere Steuern. „Wünsch dir etwas“ als Aufforderung und „Ich will, daß alles so bliebe“ als Antwort – das gibt es nur in einer Fernsehwerbung. Die wiederum höhere Zuschauerquoten im Umfeld will, sonst geht sie zu einem anderen Sender.

Dazu gehört auch: Deutschland ist traditionell stark vom öffentlichen Dienst geprägt. Längere Dienstzeiten sind dort häufig mit Regelbeförderungen verbunden. Ein Berufsoffizier will nicht als Leutnant in Pension gehen, vermutlich ginge das überhaupt nicht.

Kurz: Wann immer Sie ein paar Jahre später einen dieser Aspekte noch einmal betrachten, ist die allgemeine Erwartung, es möge nun „mehr“ geworden sein. Das gilt für die Kurswerte der Aktien Ihres Depots wie für Ihren Nachbarn, der es inzwischen vom „Inspektor“ zum „Oberinspektor“ gebracht haben sollte. Das alles wirkt prägend, auch auf die Maßstäbe – die man selbst hat und die andere haben.

2. Die originäre Zielsetzung der Unternehmen, die als Arbeitgeber auftreten:“Besser, größer, schöner, mehr“ – im gesellschaftlichen Umfeld angesprochen, ist für Unternehmen ehernes Gesetz. Umsätze und Marktanteile haben gefälligst zu steigen – geht das nicht so einfach, werden fremde Umsätze hinzugekauft. Wachstum muß sein, Stillstand ist bereits „tödlich“. Man kann sogar begründen, warum das letztlich nicht anders sein kann, aber das führt hier zu weit, nehmen wir es einfach einmal hin.

Unternehmen denken also ununterbrochen in den Kategorien von „Veränderung nach oben“ – das prägt auch deren internes Gesamtklima.

3. Das beliebte Beispiel aus dem noch beliebteren Sportbereich:Von einer Fußballmannschaft erwartet jedermann, daß sie gewinnt – und aufsteigt. Vom einzelnen Spieler wird erwartet, daß er sich für die nächsthöhere Klasse qualifiziert. Man nennt das teilweise ganz offiziell „Aufstieg“. Aufstieg ist also auf diesem so breiten Feld völlig normal.

Nun ist ein Nationalspieler nicht „Führer“ von Bundesligaspielern, ein deutscher Meister nicht Chef von Landesmeistern. Aber es ist eine Leiter da – die klettert jeder Sportler so weit hinauf, wie er es halt schafft. Ein „Ich bin Deutschlands bester Läufer, aber bei Meisterschaften oder Olympischen Spielen trete ich nicht an, ich mag nicht aufsteigen“ ist nicht denkbar. Wer „Meister des Kreises Klein-Posemuckel“ ist, dessen Fähigkeiten sind eben damit erschöpft – für „Groß-Posemuckel“ hat es nicht gereicht (so die allgemeine Auffassung).

4. Die Macht- und Einkommensstrukturen in den Unternehmen:Alle maßgeblichen Entscheiden fallen „oben“. „Unten“ wird beispielsweise in einem Konzern hochspezialisierte Entwicklungsarbeit an einem Motor geleistet. Aber ob dieser Motor überhaupt weiter gebaut oder zukünftig in Konzernwerken in Brasilien entwickelt oder von Zulieferern bezogen wird – das alles entscheidet man „oben“. Und die mittleren Führungsebenen legen Lastenhefte fest, vergeben Projektzuständigkeiten, entscheiden über Einstellungen, Entlassungen, Beförderungen, Gehaltserhöhungen.

Im Grunde ist alles ganz einfach: In den Unternehmen geht es nur um Geld. Produkte und Mitarbeiter sind – weitgehend – unverzichtbare Mittel zum Zweck, mehr nicht. Geld wird gern eingenommen und ungern ausgegeben, sehr ungern. Wenn nun die Unternehmen den Positionsinhabern weiter „oben“ sehr deutlich höhere Bezüge gewähren als denen weiter „unten“, dann allein wegen der größeren Bedeutung, die sie dem Manager gegenüber dem ausführenden Sachbearbeiter beimessen. Was nutzen schließlich die besten Mitarbeiter, wenn sie mit der falschen Zielsetzung und/oder schlecht motiviert ins Rennen geschickt werden?

Und: Die Eigentümer eines Unternehmens (Gesellschafter/Aktionäre) reden nur mit dem Management, nie mit den reinen Ausführern. Die Medien übrigens tun es auch – sie interviewen den Entwicklungsvorstand, nicht den Versuchsingenieur. Es ist wie überall: Wer wissen will, was die katholische Kirche zu wichtigen Themen denkt, muß mit dem Papst reden, allenfalls mit einem Bischof, aber nicht mit einem Dorfpriester „um die Ecke“.

5. Man baut aber doch massiv Hierarchien ab?

Irgendwie schon, andererseits aber auch nicht. Also fangen wir einmal oben an: Geschäftsführungs-/Vorstandspositionen sind praktisch nicht reduziert worden. Ein Schelm, wer Böses dabei denkt. Die anderen Ränge stellenweise schon, aber die Betonung liegt auf stellenweise. Denn bezogen auf den gesamten deutschen Arbeitsmarkt ist so gut wie nichts dabei herausgekommen – es gibt jedenfalls praktisch heute nicht weniger Chancen für Aufsteiger als früher.

Der Beweis: Unser Unternehmen analysiert seit Jahrzehnten den Stellenmarkt der FAZ. Wir erfassen dabei die ausgeschriebenen industrierelevanten Positionen, also ohne öffentlichen Dienst, Finanzdienstleister o. ä. Dabei unterscheiden wir sieben betriebliche Tätigkeitsbereiche und innerhalb dieser wieder vier Hierarchieebenen. Betrachten wir einmal das aktuelle I. Quartal dieses Jahres und stellen dem das I. Quartal 1989, also von vor zehn Jahren gegenüber (der Wert in I/89 jeweils in Klammern hinter den aktuellen Daten). Dabei ergibt sich für offene Positionen in der Führungsebene „Mittleres Management“ (Gruppen-/Abteilungsleiter): Marketing/Vertrieb: 674 (597); Controlling/Finanz- und Rechnungswesen: 184 (156); Produktion: 215 (472); Forschung/Entwicklung/Konstruktion: 217 (234); Personalwesen: 47 (48); Organisation/DV: 81 (92); Einkauf/Materialwirtschaft: 90 (88).

Bis auf den Erdrutsch in der Produktion, der auf das Konto „Produktionsstandort Deutschland“ geht, sind die Veränderungen in der Nachfrage eher unbedeutend und gehen in den üblichen Zufallsschwankungen (Beispiel: Wie viele Wochenenden hatte das Quartal, wo lagen die Feiertage?) unter.

Führungskräfte sind also generell heute noch ebenso begehrt wie vor zehn Jahren. Also keine Angst, diese Art von Beschäftigung stirbt nicht aus! „Führen“ entspricht einem menschlichen Ur-Bedürfnis, ohne das offensichtlich nichts geht.

6. Die Fachlaufbahn als Ausweg:Große Unternehmen (der gesamte Mittelstand praktisch nicht!) haben eigene Fachlaufbahnen mit eigenen „Rangstufen“ geschaffen, die entsprechenden Spezialisten ebenfalls einen „Aufstieg“ bieten („Junior-Spezialist, Spezialist, Senior-Spezialist, Fachreferent“), der nichts mit Personalführung im disziplinarischen Sinne zu tun hat, aber über eine gewisse Bandbreite durchaus eine Einkommensentwicklung erlaubt wie sie in Führungslaufbahnen üblich ist. Das ist eine sehr wertvolle Einrichtung, die aber die Probleme nur mildert, nicht generell löst.

Einmal enden diese „Laufbahnen“ irgendwo im mittleren Bereich, nimmt man das Management als Maßstab. Zum anderen sind sie vor allem hausinterne Einrichtungen. Beabsichtigt ein solcher älterer, inzwischen hochbezahlter Super-Spezialist einen Firmenwechsel (oder wird er dazu gezwungen), sieht er sich schnell im „goldenen Käfig“: So hohe Gehälter werden „draußen“ dann meist nur in Führungspositionen gezahlt, für die fehlen dem Bewerber dann jedoch die Erfahrung und/oder die Qualifikation.

7. Die Situation am Arbeitsplatz:In den ersten Jahren ist für den Aufstiegsverweigerer alles in Ordnung. Man arbeitet engagiert, liebt sein Team, seine Kollegen, schimpft gemeinsam auf den Chef – und hat individuelle Vorstellungen von der Zukunft. Aber dann geht es los: Die ersten Führungspositionen werden frei, die ersten Kollegen rücken nach oder die ersten externen Bewerber kommen auf diese Stellen. Nun sind die Chefs schon im gleichen Alter wie man selbst. Noch ein paar Jahre später, beim nächsten Nachrücken, sind die meisten der alten Kollegen in- oder extern irgend etwas „geworden“ – und der eigene Chef ist jünger.

Und spätestens dann beginnen die Probleme. Denn so „alte Haudegen“, wie man jetzt einer ist, sind schwer zu führen. Sie machen ihren Job seit siebzehn Jahren, wissen alles, können alles, sehen nur die Sache und sonst nichts. Dabei ist, früher oder später merkt man das, „die Sache“ eher nichts und „sonst nichts“ fast alles. Und jeder neue Chef, stets immer jünger (in Relation zum eigenen Alter), hat nur noch ein Ziel: der „alte Fachmann“, der sich da mit Super-Ausbildung auf unterster Ebene tummelt, muß weg. So berichten denn auch nachdenkliche Leute vor allem aus größeren Betrieben, es gäbe eigentlich kaum ältere Mitarbeiter mit hochwertiger Qualifikation auf rein ausführender Ebene.

Aus diesen Punkten 1 bis 7 ergibt sich (und darum ging es mir): Die klassische „Karriere“, der zumindest allmähliche Aufstieg in immer höhere Sach- und zunehmende Personalverantwortung, ist für den Angestellten mit Spitzenausbildung grundsätzlich der Standardweg. Das zu wollen, danach zu streben, ist so „normal“, daß es schon keiner Begründung mehr bedarf.

Das muß in die Überlegungen mit einbeziehen, wer seinen Berufsweg plant. Natürlich, auch das muß man sehen: Ein bewußtes Abweichen vom Standard ist erlaubt und möglich. Aber es ist auch mit Problemen aller Art verbunden. Und sei es nur, daß alte Schul- und Studienfreunde oder frühere Kollegen vielleicht doch mitleidig schauen, wenn sie von (Aufstiegs-)Erfolgen berichten, man selbst aber jedes Jahr wieder denselben „alten“ Job nennt: Das System ist schon sehr feinsinnig strukturiert – angefangen den eigenen Kindern, die „komische“ Fragen stellen könnten, bis zur Fernsehwerbung, die natürlich den aufstrebenden Villenbesitzer als Käuferideal herausstellt.

Eines aber muß ganz deutlich gesagt werden: Hier ging es um den Menschen, der eventuell nicht führen will – warum auch immer (und sei es wegen der Streß- und Freizeitverzichts-Befürchtungen, die ein ganz anderes abendfüllendes Thema sind). Dieser Mensch muß akzeptieren, daß er damit gegen einen festverwurzelten Trend in nahezu allen Umfeldbereichen schwimmt, ein „weißer Rabe“ ist. Wer jedoch ehrlich sieht, daß er nicht führen kann, soll die Finger davon lassen. Aber auch er muß wissen, daß dieses komplexe System so aufgebaut ist, daß der Weg in die Führung mehr ist als eine Alternative, die man ergreifen kann oder eben auch nicht.

Kurzantwort:

Diverse betriebsin- und -externe Faktoren lassen den allmählichen Aufstieg des Akademikers in Positionen mit höherer Sach- und Personalverantwortung zum Standard werden. Wer davon abweicht, braucht gute Gründe – und eventuell gutes Stehvermögen.

Frage-Nr.: 1401
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 26
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 1999-07-02

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