Heiko Mell

Weitermachen trotz Frustrationen?

Frage: Als regelmäßiger Leser Ihrer stets interessanten und aufschlußreichen Karriereberatung wende ich mich heute an Sie:
Ich bin Ingenieur (FH) und habe ein Marketing-Zweitstudium im Ausland absolviert. Anschließend arbeitete ich mehr als drei Jahre als Vertriebsingenieur bei einem mittelgroßen Unternehmen, verantwortlich für verschiedene Regionen dieser Welt.
Als nächsten Karriereschritt übernahm ich die Position des Abteilungsleiters Export bei einem ähnlich großen Familienunternehmen. Hier arbeite ich seit knapp zwei Jahren bisher zur absoluten Zufriedenheit der Geschäftsleitung (dies wurde mir mehrfach persönlich bestätigt).
In den letzten Jahren wurde hier eine komplett neue Produktgeneration entwickelt, deren internationale Markteinführung zu meinen Hauptaufgaben zählt. Hierzu wurden mir bestimmte Daten zur Verfügbarkeit für die verschiedenen Märkte genannt. Dementsprechend habe ich den Vertrieb mit hohem persönlichen Einsatz stark forciert, meine Abteilung hat wesentlich mehr Aufträge hereingeholt als die Geschäftsleitung wohl erwartet hatte (u. a. einen aufsehenerregenden Großauftrag).
Nach Auslieferung der ersten Anlagen vor etwa einem halben Jahr stellte sich jetzt heraus, daß einerseits die neue Produktgeneration überhaupt nicht ausgereift ist und viele „Kinderkrankheiten“ hat, daß die vorgegebenen Markteinführungsdaten total unrealistisch sind.
Aber was noch schlimmer ist: Die Geschäftsleitung ist nicht bereit, jetzt in zusätzliches Personal zu investieren oder sonstige Maßnahmen zu ergreifen, um die mißliche Lage möglichst schnell zu beseitigen.
Mein Argument, daß zusätzliches Personal auch nach Behebung der vorhandenen Probleme weiterhin problemlos beschäftigt werden könnte (z. B. durch Ausweitung der Aktivitäten in verwandte Gebiete, wo ebenfalls großes Potential vorhanden ist), wurde ignoriert.
Anstatt mich um den Vertrieb zu kümmern, besteht meine jetzige Aufgabe hauptsächlich im Krisenmanagement, um die Kunden und Vertragshändler „bei Laune zu halten“. Ich komme zu dem Schluß, daß es so mindestens noch drei Jahre dauern wird, bis die neue Produktgeneration komplett so verfügbar sein wird, wie sie für dieses Jahr versprochen wurde.
Das bedeutet für mich: Imageverlust im Markt durch falsche Versprechungen, tägliche Frustration, da nicht mehr pro-aktiv gearbeitet werden kann, Zwang zur Vertriebsverhinderung statt -förderung.
Hätte ich Aussicht auf eine weitgehende Verbesserung der momentanen Lage bis in etwa einem Jahr, wäre ich zweifelsfrei bereit, diese schwierige Phase durchzustehen. So jedoch erwäge ich jetzt bereits einen Wechsel zu einem anderen Unternehmen.Soll ich dezent mit einem Wechsel drohen, um die Geschäftsleitung unter Zugzwang zu setzen? Ich halte dies für sehr riskant.
Sollte ich mich jetzt wegen der kurzen Dienstzeit noch nicht bemühen, sondern erst z. B. in einem Jahr (mit dann drei Jahren Dienstzeit hier, aber davon zwei Jahren Arbeit unter frustrierenden Bedingungen)?
Sollte ich im Falle eines Wechsels eine Position auf gleicher Ebene oder einen Aufstieg anstreben (z. B. Gesamtvertriebsleiter)? Mein momentanes Gehalt beträgt bereits rund 145000,- DM p. a. inklusive variablem Anteil.
Sollte nach vollzogenem Wechsel aus noch nicht vorhersehbaren Gründen (z. B. von Arbeitgeberseite) sofort wieder ein Wechsel erforderlich werden, wo stünde ich dann?
Für eine Veröffentlichung dieses Falles und der damit verbundenen Beantwortung meiner Fragen wäre ich sehr dankbar.

Antwort:

Bevor einem Leser die Frage recht speziell und ausschließlich vertriebsbezogen vorkommt: Das sieht nur so aus; wie fast immer, überwiegt das Allgemeingültige deutlich. Es geht auch hier wieder ums Prinzip.Und falls einem anderen Leser die Zusammenhänge nicht so vertraut sind: Ärger mit neuentwickelten Produktreihen ist zwar höchst unerfreulich, aber natürlich zu erwarten. Teils wird später als versprochen geliefert, teils lassen Funktion und/oder Qualität zu wünschen übrig, es fehlen Teile oder der Service klappt nicht. Das alles soll nicht sein, aber niemand mit Erfahrung wundert sich, wenn es dennoch wieder einmal geschieht.

Unabhängig davon: Auseinandersetzungen zwischen Vertrieb und Technik sind ebenfalls „systemimmanent“ die jeweiligen Mitarbeiter denken einfach zu verschieden, ihre Interessenlage ist vermeintlich allzu unterschiedlich. Was zwar letztlich gar nicht stimmt, aber schließlich haut man sich auf der Basis von Vorurteilen stets viel engagierter die Schuldzuweisungen um die Ohren als „nur“ auf der Grundlage von Fakten.

Also glaube ich Ihnen, geehrter Einsender, daß sich die Geschichte so zugetragen hat. Und dennoch bleibt da bei mir ein Unbehagen. Das ich natürlich artikulieren muß.Schön, reden wir nicht davon, daß Sie vielleicht etwas blauäugig die absolut zu erwartenden Anlaufschwierigkeiten mit der neuen Produktreihe unterschätzt haben. Und daß Sie offenbar den Kunden, im Streben nach Umsatz „auf Teufel komm raus“, Versprechungen gemacht haben, die sicher einem älteren, erfahreneren Vertriebsleiter gewagt vorgekommen wären. Sicher ist „Umsatz“ eines Ihrer Hauptziele und formal waren Sie wohl durch Versprechungen der Technik und der GL gedeckt. Aber schreiben Sie nicht auch: „… meine Abteilung hat wesentlich mehr Aufträge hereingeholt als die GL erwartet hatte.“? Vielleicht also haben Sie mit Ihrem zunächst erfolgreichen jugendlichen Ungestüm den Firmenapparat schlicht überfordert.

Sehen Sie, es gibt unter alten Hasen auch folgende Regel: Erfüllen Sie ein Ihnen gesetztes Ziel zu 100 % und Sie sind ein guter Mitarbeiter. Erfüllen Sie es zu 110 % und Sie sind ein As. Erfüllen Sie es zu 125 % und Sie sind in Gefahr, zur „schillernden Figur“ zu werden, in die Bewunderung mischen sich die ersten Zweifel. Erfüllen Sie die Quote zu 150 % und Sie desavouieren Ihre Chefs, bringen den Apparat durcheinander, erwecken Neid und Mißgunst und haben am Ende mehr Ärger als Freude daran.

Und dann gibt es noch die „Übererfüller“, die beginnen jeden Diskussionsbeitrag mit den Worten: „Ich als Verantwortlicher für das größte Umsatzplus der Firmengeschichte sage dazu…“ Aus irgendwelchen Gründen, die tief in der menschlichen Psyche verborgen liegen müssen, schätzen eher durchschnittlich erfolgreiche Menschen das nicht so wie sie sollten.

Nun aber zum Kern, mit dem es mir absolut ernst ist: Warum, zu welchem Zweck, mit welchem Ziel hat die Geschäftsleitung Sie eigentlich eingestellt und bezahlt Sie nun jeden Monat? Die sich aufdrängende Antwort, damit Sie viel Umsatz bringen, greift zu kurz. Denn Sie könnten ja Umsatz machen und zusätzlich jedesmal voller Verachtung beispielsweise ausspucken, wenn Sie einem GL-Mitglied begegnen. Dann, das garantiere ich Ihnen, würde die fachliche Leistung die anderen Defizite nicht ausgleichen.

Also: Warum sind Sie aus der Sicht Ihrer Vorgesetzten überhaupt dort wo Sie jetzt sind? Etwas vereinfacht, aber um so einprägsamer gesagt: Damit Ihre Chefs mit Ihnen (mit Leistung und Person) zufrieden sind. Je zufriedener, desto besser. Aus gleichem Grund kaufen Verbraucher Konsumartikel und Firmen Investitionsgüter. Wenn sie nach dem Kauf zufrieden sind, ist es gut. Wenn nicht, wird der Lieferant nie wieder bedacht, muß sich mit Reklamationen herumschlagen, verliert Image oder bekommt anderweitig Ärger (wie Ihr Unternehmen derzeit auf seinem Markt).Ihr Ziel muß es also sein, Ihre GL zufriedenzustellen.

Alles andere (Umsatz) sind nur Sekundärziele oder Mittel zum Zweck.

Damit lautet die Kernfrage: Wie zufrieden ist denn derzeit Ihre GL mit Ihnen, inwieweit erfüllen Sie jenes zentrale Ihnen gesetzte Ziel?

Mir ist in Ihrem Fall daher etwas unwohl: Das Unternehmen hat unter erheblichen Anstrengungen eine neue Produktreihe auf die Beine gestellt und damit sicher viel mehr Geld verbraucht als eingeplant war. Vielleicht sind die finanziellen Reserven sogar erschöpft. Und Sie gehen zwar mit bewundernswertem Elan an den internationalen Verkauf, erzielen auch Kundenaufträge aber nun gibt es in Ihrem Umfeld ständig Ärger.

Die Kunden stellen Forderungen, Sie machen sich intern sofort zu deren Sprecher. Natürlich muß ein Verkäufer das irgendwo. Aber wenn Ihre GL auch nur ein bißchen konservativ, ein wenig techniklastig ist, dann sieht sie in ihren Verkäufern mehr Interessenvertreter der GL bei den Kunden als umgekehrt.

„Halt“, werden Sie sagen, „indem ich mir die Probleme der Kunden zu eigen mache, bin ich doch der denkbar beste Interessenvertreter des Unternehmens.“ Stimmt gemäß Marketinglehre, aber nicht gemäß Praxis der Unternehmenssteuerung und vor allem nicht gemäß der realen Machtverhältnisse.

Dreh- und Angelpunkt ist die Frage: Was sind die Interessen des Unternehmens? Und da gilt ohne denkbare Ausnahme in der tagespolitischen Betrachtung: Die Interessen des Unternehmens liegen dort, wo die Gesellschafter sie definieren. Und die Gesellschafter sind entweder mit der GL identisch oder sie delegieren ihr Definitionsrecht an dieses Gremium.

Sie als angestellter Manager, geehrter Einsender, haben also den von Ihrer GL definierten Unternehmensinteressen so zu dienen, daß die GL auch mit Ihren Schritten auf dem Weg dorthin zufrieden ist. Beachten Sie das vorletzte Wort dieser Aussage.Und was ist nun los in Ihrem Hause? Es gibt Probleme, haufenweise. Bei längerem Nachdenken kommt sicher bald jemand auf die Formel: Der Vertrieb hat diese Probleme maßgeblich mitverschuldet. Statt bei der neuen Produktreihe behut- und einfühlsam vorzugehen, peitscht er die Umsätze nach oben, weit über die Vorgaben hinaus. Vermutlich verspricht er den Kunden, man kennt das ja, goldene Berge, macht haltlose Zusagen, „Umsätze mit der Brechstange“. Und hängt nicht des Abteilungsleiters variabler Teil des Einkommens am Umsatz? Nur wegen der eigenen Profilierung und Gewinnsucht verhält er sich unflexibel und ungeschickt (bitte, ich sage ja nicht, so rede man schon über Sie, ich will nur die mögliche Entwicklung umreißen).

Und nun, wo die Probleme zweifelsfrei da sind und einmal völlig losgelöst von der Frage des Verschuldens: Was macht unser Auslandsvertriebschef? Ärger. Bei der Gelegenheit: Gibt es im Inland diese Probleme nicht oder hat sie der Kollege klüger gelöst?

Jetzt also sind Sie gefordert, die Zufriedenheit der GL zu erreichen; nicht, indem Sie Forderungen stellen nach „mehr“ Mitarbeitern, sondern durch Krisenmanagement pur. Ihre GL muß sehen und glauben , daß Sie alles tun, um ihr (und damit dem Unternehmen) aktiv nach Kräften zu helfen. Kürzer: Operieren Sie so, daß Ihre GL jetzt, gerade jetzt, voller Hochachtung auf Sie schaut. Ich sage nicht, daß das einfach ist. Aber ich weiß, Sie wollen eines Tages als Sieger mit blendendem Zeugnis dort weggehen. Und das Schlüsselwort dafür ist „Zufriedenheit“.

Natürlich kann „objektiv“ der Weg der GL falsch sein. Der Witz dabei: Es gibt gar keine Objektivität in dem Zusammenhang! Dies alles ist Machtpolitik da werden richtig und falsch ganz neu definiert.

Nun zu den Fragen:

Zu 1: Bloß nicht, unter keinen Umständen. Chefs dürfen sich niemals von unten erpressen lassen diese Regel kennen sie alle.

Zu 2: Sie könnten nur frustriert sein, wenn Sie Ihren Kopf nicht durchzusetzen vermögen. Ein Abteilungsleiter jedoch ist „dazu da“, um als Unterführer an der Verwirklichung der von oben vorgegebenen Ziele mitzuwirken. Ob die ihm gefallen, wird nicht gefragt. Er kann ja gehen. Sie können das jetzt nicht, also bleiben Sie, stellen Sie Ihre GL zufrieden und gehen Sie frühestens nach drei Dienstjahren als „Sieger“ (mit hochzufriedener GL, über die Sie dann ruhig heimlich den Kopf schütteln dürfen).

Zu 3: Falls Sie jetzt doch wechseln: Es gibt derzeit keine Basis für einen Aufstieg. Man muß „unten“ rundum Erfolg („vollste Zufriedenheit“) gehabt haben, um auf solider Basis aufsteigen zu können. Und Ihr Gehalt ist für Alter (Anfang 30) und Praxis doch schon recht gut.

Zu 4: Im Regen. Mit schlechtem Zeugnis von der heutigen GL und zwei kurzen Dienstzeiten bei hohem Gehaltsanspruch stehen Sie im Regen.Muß ich nun wieder sagen, a) ich hätte das System nicht gemacht und b) es tauge nicht viel? Hätte jemand etwas davon? Der Witz dabei: Es taugt tatsächlich nicht viel. Ich habe auch hier schon geschrieben: Ich schätze die Produktivitätsreserve im deutschen Management auf 80 %. Das zu sagen, ist nicht das Problem. Das zu ändern ist eines!

Kurzantwort:

Alle Mitarbeiter, insbesondere aber mittlere Führungskräfte haben die Unternehmensleitung so zu unterstützen, daß diese mit Person und Leistung jedes einzelnen zufrieden ist. Bei der Gelegenheit: Das „Wohl des Unternehmens“ wird von oben her definiert, nicht von unten. Und: „Die da oben“ können sich zwar irren aber „die da unten“ sind nicht aufgerufen, als höchste Instanz darüber zu urteilen.

Frage-Nr.: 1164
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 44
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 1998-10-30

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