Heiko Mell

Als GF in Vaters Firma

Als Sproß einer Unternehmerfamilie bin ich von Kindesbeinen an mit dem Gedanken vertraut gewesen, in vierter Generation ein mittelständisches Maschinenbauunternehmen zu leiten.

Nach dem Studium des Wirtschaftsingenieurwesens in Deutschland und England nahm ich meinen ersten Job bei einer großen deutschen Unternehmensberatung an. Drei Jahre arbeitete ich mit viel Eigenverantwortung und Elan in unterschiedlichen Projekten, zuletzt als Projektleiter.

Obwohl die Entwicklungsmöglichkeiten (Partnerschaft) verlockend waren, habe ich vor gut einem Jahr die Option des Geschäftsführerpostens im Unternehmen unserer Familie gewählt. Vorausgegangen waren eine genaue Analyse der Chancen und Risiken sowie die Entwicklung eines Fahrplans zur Umstrukturierung des Unternehmens.

Dort ziehen alle an einem Strang, das Verhältnis zu meinem Vater und die Abgrenzung der Aufgabenbereiche ist gut. Aber unser Unternehmen operiert in einem zurückgehenden Markt mit geringen Renditen und vier schlechten Jahren, die hinter uns liegen.

Mir ist klar, daß dieses und das nächste Jahr entscheidend für das Fortbestehen des Unternehmens sind. Das Risiko war mir bewußt, und ich war bereit, es einzugehen. Als schlimmsten Fall habe ich auch ein Scheitern eines turnarounds zu bedenken.
Aus diesem „worst-case-Szenario“ ergeben sich folgende Fragen:

1.Wie sind die beruflichen Chancen eines im nächsten Jahr 33jährigen arbeitslosen Geschäftsführers?

2.Gibt es eine Scheu potentieller Arbeitgeber, einen solchen Mitarbeiter einzustellen?

3.Sind ausländische Firmenkulturen eher bereit, ein Scheitern als Unternehmer nicht als unentschuldbares Versagen anzusehen?

Antwort:

Nicht gerade typisch für die Masse der Arbeitnehmer ist Ihr Fall, dafür aber tröstlich. Zeigt er doch, daß der oft beneidete Status des Unternehmersohnes auch seine Probleme mit sich bringen kann.

Die Kernfrage am Anfang einer Analyse dieses Falles lautet: Ist es denkbar, daß begabte Musiker Söhne haben, die wiederum sehr gut musizieren und gilt das in ihrem Metier ebenso für Metzger und ihre Kinder sowie für Unternehmer und ihre Nachkommen? Die Antwort lautet uneingeschränkt „ja“. Das Problem ist dann nur noch die Wahrscheinlichkeit. Solange nicht die Söhne von Buchhaltern stets wieder Buchhalter werden und die von Generälen wieder ebensolche und die von Fernfahrern auch, ist nicht bewiesen, daß väterliches Talent mit hoher Wahrscheinlichkeit vererbt wird. Es ist grundsätzlich wohl eher zu bezweifeln.

Halten wir also fest: Jeder Sohn kann absolut das väterliche Talent geerbt haben, aber besonders sicher ist das nicht. Die Umwelt urteilt nun gemeinhin pauschal, sie legt Durchschnittsgegebenheiten zugrunde. Und sie ist damit ungerecht gegenüber dem einzelnen Unternehmersohn, der jung Geschäftsführer ist und ja durchaus die nötige Qualifikation haben kann; dafür stimmt ihr Urteil dann in anderen Fällen. Will heißen: Viele Unternehmersöhne (nicht alle), die das väterliche Geschäft führen, hätten keine Chance gehabt, jemals auf diesen Stuhl zu kommen, würde die Firma nicht dem Vater gehören.

Und Mehrheit ist alles aus „viele“ wird leicht „die“, also alle.

Daher gilt: Der Unternehmersohn, der jung Geschäftsführer wird, hat erst einmal Glück gehabt hat aber ein großes Problem, wenn er irgendwann aus diesem Unternehmen hinaus und woanders wieder abhängig beschäftigt werden will.

Er fällt sozusagen durch mehrere Raster: Einmal ist er Geschäftsführer und kann nach den Regeln nun wieder ein solcher werden („einmal GF, immer GF“). Das würde er ja gern aber da besinnt sich der Bewerbungsempfänger plötzlich darauf, daß die GF-Qualifikation ja völlig unbewiesen ist. „Blut ist dicker als Wasser“, man kennt das ja; und so mancher brave, aber familienfremde Prokurist hat schon gehen müssen, weil der Sohn des Patriarchen in die Firma hineindrängte, und zwar ganz oben.

Sie, geehrter Einsender, müßten also mit massiven Vorbehalten von Bewerbungsempfängern rechnen. Gruppen- oder kleiner Abteilungsleiter läßt man Sie woanders nicht werden. Zwar paßte das zu Alter und Praxis, aber nicht zum heutigen Geschäftsführer. Zur GF-Qualifikation wiederum gehört ein harter, steiler, von Bewährungen und Prüfungen gesäumter Weg mit Erfolgsnachweisen vor und während der letzten Tätigkeit. Und Sie wären dann auch noch als Geschäftsführer in den totalen wirtschaftlichen Mißerfolg geschlittert gewogen und zu leicht befunden; Erfolg ist gefragt, oben noch zwingender als unten.

Dies alles wissen Sie weitgehend, ich schreibe es eher für potentielle Nachahmer als für Sie.

Man kann übrigens etwas vorbeugen, Sie haben es getan: Je mehr vor dem Eintritt ins väterliche Unternehmen „Fremdbewährung“, also erfolgreiche Angestellten-Tätigkeit in fremden Unternehmen nachgewiesen werden kann und je kürzer die Familien-GF-Phase war, desto besser. Beispiel: Null Fremderfahrung + 20 Jahre Familien-GF kaum Chancen. 15 Jahre erfolgreiche Fremdkarriere + 6 Monate vergeblicher Sanierungsversuch in elterlicher Familie kein Problem. Der Rest liegt dazwischen.

Auf dieser Basis zu Ihren Detailfragen:

Zu1: Sie müssen Ihre Frage ergänzen:“… arbeitslosen Geschäftsführers, der in der väterlichen Firma tätig war?“ Und da lautet die Antwort: Diese Chancen sind sehr, sehr schlecht.Mein Rat lautet: Überdenken Sie doch im Ernstfalle den „Geschäftsführer“ noch einmal er verstärkt das Problem entscheidend. Vielleicht waren Sie nur die „rechte Hand“ des (väterlichen) Gesellschafters, dann sieht alles schon viel besser aus. Auch ein „kleiner Abteilungsleiter“ in dem kleinen Unternehmen wäre einfacher zu vermarkten.

Allerdings: In Ihrem Brief und Lebenslauf einschließlich des aufgedruckten Brieffußes stoße ich an fünf Stellen auf Ihren Geschäftsführer-Rang. Sie sind jung, da ist das erlaubt, aber gestehen Sie es sich ein: Es macht Ihnen auch noch ungeheuren Spaß, Geschäftsführer zu sein. Das müßten Sie sich dann allerdings „abschminken“.

Zu 2:Ja, siehe oben.

Zu 3:Grundsätzlich mag das sein. Aber: Es geht gar nicht vorrangig um ein Scheitern als Unternehmer, sondern um das Erringen einer Top-Rangstufe allein wegen der Blutsverwandtschaft zum Inhaber. Darüber vor allem rümpfen Bewerbungsempfänger die Nase.

Wenn Sie „Firmenkulturen im Ausland“ ansprechen, bin ich überfragt. Sofern Sie ausländische Konzerne in Deutschland meinen, sollten Sie von grundsätzlich ähnlichen Vorstellungen wie bei deutschen Firmen ausgehen. Schließlich haben solche Firmen deutsche Führungskräfte und einen deutschen Personalchef.

Kurzantwort:

Es gibt Vorhaben, bei denen Chancen und Risiken gleichermaßen extrem hoch sind. Der frühe Eintritt als Geschäftsführer ins elterliche Unternehmen gehört dazu.

Frage-Nr.: 1139
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 44
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 1998-10-30

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