Heiko Mell

Das Peter-Prinzip

Was halten Sie vom Peter-Prinzip? Ich meine, viele Fehlbesetzungen in Amtsstuben, aber auch in der freien Wirtschaft, resultieren daraus, daß jeder so lange befördert wird, bis er überfordert ist.
Doch wie sollte man sich rechtzeitig davor schützen, nach einer Beförderung am falschen Platz zu sitzen? Denn das schadet dem Betriebsklima ebenso wie der eigenen Gesundheit und eine Zurückstufung ist ein schmerzlicher Prozeß.

Antwort:

Der zweite Satz Ihrer Frage, dies als Erklärung für Uneingeweihte, umreißt das nach Peter benannte Prinzip.

Eine ganz schlichte Betrachtung zum Anfang: Unser gesamtes Auswahl-, Führungsund Arbeitssystem ist derart unvollkommen, daß die gelegentlich zu beobachtenden positiven Resultate ein kleines Wunder sind. Oder anders: Ich kenne nach dreißig Berufsjahren, in denen Beobachtung und Analyse menschlichen Verhaltens Arbeitsschwerpunkte waren, das deutsche System recht gut. Immer wieder stehe ich fassungslos vor der Tatsache, daß wir uns so lange so gut im internationalen Vergleich gehalten haben. Wie schlecht müssen da erst die anderen sein, wenn wir so oft zu den Gewinnern zählen durften? Das Schlimme daran ist, daß ich das alles völlig ernst meine.

Bevor jemand fragt: Ein garantiert besseres System ist mir auch noch nicht eingefallen. Ich arbeite daran, bin aber auch nur ein unvollkommener Mensch.

Zurück zu Peter: Das hier angesprochene, nach ihm benannte Prinzip geht davon aus, daß nahezu jede Begabung begrenzt ist, auch die zum Bekleiden höherer Führungspositionen. Was nicht so schlimm wäre, gäbe es nicht jene zentrale Schwäche des Beförderungssystems: Wir befördern einen Abteilungsleiter nicht deshalb zum Hauptabteilungsleiter, weil er Potential hat für diese anspruchsvolle Position wir können dieses Potential gar nicht sicher erfassen. Wir befördern ihn hingegen, weil er ein guter Abteilungsleiter war oder ist ziehen ein bißchen den Kopf ein und hoffen, daß es eine Stufe höher ebenfalls gutgeht.

Auch das wäre nun eigentlich nicht schlimm. Wir versuchen es halt, aber wir nennen es nicht so. Wir machen es endgültig, zementieren den neuen Status und kennen nicht die geringste Gnade, wenn der Mitarbeiter auf dem neuen Stuhl die Hoffnungen nicht erfüllt. Was zunächst ein Test sein müßte, ist eine Art Himmelfahrtskommando, bei dem es zwischen Tod und höchstem Orden keinen menschlichen Zwischenweg gibt.

Was fehlt, ist Flexibilität. Nicht nur die eigene Firma nimmt den überforderten Hauptabteilungsleiter nicht wieder als Abteilungsleiter (wo er gut war!) zurück, auch andere wenden sich mit Grausen. Bei der Gelegenheit: Wir würden jene Flexibilität, die ein Zurückgehen auf den Status davor erlaubt, auch aus anderen Gründen bitter nötig haben. Die Zeichen stehen allerorten auf Marktnähe, auf Kundenorientierung, auf Anpassung an neue Technik und gesellschaftlichen Strukturwandel. Jedes Unternehmen ist ständig zur Neu und Anpassungsorganisation gezwungen, strukturiert laufend um. Alles ist flexibel, muß flexibel sein. Nur der einmal erreichte Status steht starr wie ein Betonklotz in der Gegend. Entweder er paßt so wie er ist, zufällig dort hin oder man entfernt ihn, indem man ihn zerstört. Welche Verschwendung von Qualifikation!

Das Thema droht, mich mitzureißen: Wie elegant ließe sich das Problem der Altersarbeitslosigkeit von Führungskräften lösen. Statt arbeitslos mit (ehemals) HAL-Status und 180.000,- DM p.a. wäre der 53jährige Manager wieder ein Aktivposten als AL oder Projektleiter mit 130.000,- DM. Natürlich: Auch er müßte wollen und akzeptieren. Aber vor allem lassen müßte ihn das System.

Da es das aber heute noch nicht tut, sagt Peter: Wenn die anderen nicht merken, daß es genug ist mit dem Aufstieg für deine individuell begrenzten Fähigkeiten, dann mußt du selbst es merken. Und Beförderungen über die Ideal-Linie hinauf verhindern. Was übrigens gar nicht so leicht ist.

Zentrale Frage dabei: Kann man merken, wann man hoch genug gekommen ist? Wo die Grenze liegt, ab der sich frühere Erfolge nicht wiederholen lassen? Die Antwort ist ein klares Ja.

Man muß nur suchen, finden wollen und kritisch sein gegenüber den eigenen Fähigkeiten. Es ist ein bißchen wie beim Autofahren: Je schneller man wird, desto öfter gerät man in Situationen, bei denen man zugeben muß, es ist zwar noch einmal gutgegangen, aber so souverän wie „weiter unten“ hatte man die Sache nicht mehr im Griff. Ich beispielsweise fahre auf dafür geeigneten Autobahnen mit 160 km/h entspannt, mit 180 konzentriert und fühle mich oberhalb von 200 nach kurzer Zeit unwohl müßte ich über eine längere Strecke so schnell fahren, wäre ich überfordert. Früher übrigens dachte ich, es läge am Fahrzeug, ein größeres würde die Sache erleichtern. Stimmt nicht, es liegt an mir.

Und diese Schranken gibt es nicht nur beim Autofahren, sondern ebenso beim Führen größerer Einheiten. Jeder hat seine individuelle Leistungsgrenze die man spüren kann. Der Spaß nimmt ab, die Schwierigkeiten nehmen zu, Entscheidungen fallen nicht mehr freudig, sondern gequält. Und spätestens dann darf man noch heimlich über seinen Chef schimpfen, aber dessen Job nicht mehr haben wollen.Peter übrigens sagt nicht nur, daß Beförderungen über die Inkompetenzgrenze hinaus durch den Betroffenen selbst verhindert werden müssen. Er gibt auch Tips dafür. Denn einfach „Nein“ sagen, geht auch nicht, das klingt nach Spielverderber, Verweigerer, Snob oder Schlimmerem. Peter rät: Parken Sie gelegentlich auf dem für den Präsidenten der Gesellschaft reservierten Parkplatz. Das reicht nicht für eine Entlassung, aber es reicht zuverlässig aus, um eine weitere Beförderung zu verhindern. Er kennt halt seine Präsidenten.

Kurzantwort:

Aus mehreren Gründen ist das heutige, jede Art von Aufstieg als unumkehrbar betrachtende System nicht mehr zeitgemäß. Flexibilitat ist überall angesagt, ohne sie wird es auch auf Dauer nicht mehr abgehen. Bis dahin jedoch muß sich (nach Peter) jeder selbst vor einem Aufstieg schützen, der ihn überfordern würde.

Frage-Nr.: 1115
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 44
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 1998-10-30

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