Anpassung an die Generation Y?

Ich als Abteilungsleiter in einem namhaften Großkonzern sehe die Gefahr, dass junge Mitarbeiter Führungspositionen ablehnen, da Freizeit und Familie einen höheren Stellenwert gegenüber dem Beruf haben. Müssen wir dieser Generation entgegenkommen?Ich bin seit mehr als zehn Jahren in meiner heutigen Funktion tätig; Ihre Beiträge waren für mich stets eine wertvolle Unterstützung im Berufsleben. Im Umgang mit potenziellem Führungsnachwuchs aus der vielzitierten Generation Y habe ich in der jüngeren Vergangenheit Erfahrungen gemacht, die ich kurz erläutern möchte. Müssen sich Konzerne Ihrer Einschätzung nach stärker auf diese Mitarbeiter einstellen?a) In voneinander unabhängigen Fällen sollten engagierte Mitarbeiter (Ende 20/Anfang 30) aus der Sachbearbeiterebene zu Gruppenleitern befördert werden, was in unserem Konzern der ersten außertariflichen Ebene entspricht. Es gibt zwar weiterhin für diese Ebene eine Zeiterfassung, jedoch erfolgt die Vergütung pauschal auf Basis einer 45 Std.-Woche. Die Mitarbeiter, welche ich gerne aufgrund ihrer Leistungen und der Persönlichkeit als Gruppenleiter gesehen hätte, haben ein entsprechendes Angebot in den Verhandlungen mit dem in schöne Worte gehüllten Hinweis abgelehnt, dass sie lieber bei einer geregelten 35 Std.-Woche blieben.b) Bei uns ist es üblich, dass ab Abteilungsleiterebene und darüber hinaus „Karrierepunkte“ nötig sind, wenn man sich erfolgreich um eine entsprechende Position bewerben möchte. Diese Karrierepunkte können ein mehrjähriger Auslandsaufenthalt oder Tätigkeiten in verschiedenen Geschäftsbereichen des Konzerns sein. Für höhere Positionen müssen mehrere dieser Punkte vorhanden sein. Die Generation Y kann zwar häufiger einen längeren Auslandsaufenthalt zum Berufsstart vorweisen, jedoch ist die Bereitschaft, später noch einmal innerhalb des Konzerns länger im Ausland tätig zu sein, entsprechend schwach ausgeprägt.Auf den Punkt gebracht, erkenne ich die Tendenz, dass bei vielen aus der Generation Y das private Leben, Familie und Freizeit einen höheren Stellenwert haben als der Beruf. Dies ist nur eine Tendenz, es gibt auch Ausnahmen, jedoch ist im Vergleich zu früheren Generationen ein Wertewandel aus meiner Sicht nicht abzustreiten. Im Austausch mit Kollegen sehe ich meine Einschätzung prinzipiell bestätigt.Sehen Sie einen ähnlichen Wandel? Sollten Konzerne flexible Arbeitsmodelle stärker leben und auch für Führungskräfte als normal ansehen? Eine Diskrepanz zwischen der heute noch gültigen Arbeitskultur und den Werten der Generation Y gibt es bereits.Man könnte entgegnen, wer keine Leistung erbringen möchte, wird eben nicht befördert. Ich sehe hingegen die Gefahr, eine Nachwuchsgeneration zu verlieren, was auf längere Sicht mehr schadet.

Antwort:

Das ist ein Thema, dem man nicht mit ein paar Zeilen gerecht werden kann. Ich versuche, mich an die Schwerpunkte heranzutasten:1. „Panta rhei“, alles fließt, soll schon der griechische Philosoph Heraklit im 6. oder 5. Jhd. v. Chr. gesagt haben – spätestens ab dieser Zeit wissen und akzeptieren wir, dass tatsächlich „alles“ ständigen Veränderungen unterworfen ist. Ich selbst darf mein berufliches Umfeld immerhin seit 50 Jahren beobachten und kann das nur bestätigen.Ein kleines Beispiel: Auf unsere Berateranzeigen, in denen die Zusammenhänge (Name des Unternehmens, genauer Standort, exakte Größe, Einkommensrahmen etc.) nur umschrieben sind, rufen Bewerber an und erbitten zusätzliche Informationen. In den Siebzigerjahren des vorigen Jahrhunderts war die Standardfrage: „Kann ich dort endlich 80.000,- DM verdienen (das war damals, als das Brötchen 5 Pf. kostete, viel Geld)?“ Zehn, fünfzehn Jahre später stieg die Abneigung gegen Wohnortveränderung an die Spitze. Die Bewerber fragten: „Wo ist das genau?“ Und die Antwort „Düsseldorf“ reichte nicht, sondern provozierte den Zusatz: „Im Norden oder im Süden der Stadt?“ Heute wollen die Leute nicht nur wissen, wo das ist, es geht sofort um die Frage: „Ich wohne in X, kann ich dort wohnen bleiben?“Und wie sich z. B. die Technik, insbesondere die IT verändert hat und welche Folgen das hatte und weiterhin zeigt, muss ich hier nicht darstellen.Also: Alles fließt, ist immer geflossen, wird immer fließen. Das heißt auch: Was sich ändert, ist stets eine vorübergehende Erscheinung, die wiederum von anderen abgelöst werden und eines Tages nur noch eine Fußnote der Geschichte sein wird.Um im Beispiel zu bleiben: Die Unternehmen müssen sich immer wieder auf diese Veränderungen einstellen und damit fertig werden. Wissend, dass keine das Ende der Entwicklung sein wird. Auch die – nehmen wir einfach einmal den Begriff auf – Generation Y wird eine vorübergehende Erscheinung sein, ein paar Jahre später werden andere Menschen andere Vorstellungen entwickeln.Ich sage das so nachdrücklich, weil man aus manchen Darstellungen in der Öffentlichkeit den Eindruck haben könnte, diese neue Entwicklung sei irgendwie eine besondere oder gar „die“ endgültige Veränderung überhaupt.2. Den Trend, den Sie beschreiben, gibt es. Ich kann nicht sagen, wie hoch die Quote der jüngeren Menschen ist, die bereits so denken, wie sich das weiterentwickelt und wann es wodurch abgelöst werden wird. Aber bei einem Teil der jüngeren Generation ist eine solche Haltung erkennbar.Es ist in einigen Bereichen noch viel ausgeprägter als Sie es beschreiben: Es gibt Aussagen darüber, dass Teile der jungen Akademikergeneration zuerst (!) dorthin ziehen, wo sie meinen, nur dort sei es ihnen möglich zu leben – und dann erst und nur dort (!) ‧eine Stelle suchen.Hier in der Nähe gibt es eine namhafte große Unternehmensberatung, über die in der Zeitung zu lesen war, sie verlege jetzt ihren Sitz in eine Millionenstadt – weil es ihr nicht mehr möglich sei, am traditionellen Standort in der Provinz genügend Nachwuchs an hochqualifizierten Akademikern zu finden.3. Man muss aber auch sehen: Gerade in unserem gemeinsamen beruflichen Umfeld hat es Beobachtungen, wie Sie sie z. B. unter a) schildern, immer gegeben. Von Anfang an gab es Einsendungen zu dieser Serie, in denen sich Ingenieure ausgerechnet hatten, wieviel schlechter sie sich stünden, würden sie eine angebotene Einstufung ins außertarifliche Angestelltenverhältnis annehmen. Oder es beklagten sich Einsender, bei Wahrnehmung der angebotenen Führungsposition kämen sie ja gar nicht mehr dazu „ingenieurmäßig“ zu arbeiten, Manager seien eher Verwaltungsmenschen und: „Nein, danke, für mich nicht.“4. Die klassischen Industrieunternehmen, deren Alltag durch eine eigene Entwicklung und eine Produktion bestimmt sind, die sie an eine bestimmte Branche und bestimmte Produkte langfristig binden, sind ein wenig wie ein Großtanker auf dem Ozean: Sie sind steuerbar, man kann sie beschleunigen, verzögern, auch anhalten, aber nicht etwa binnen kürzester Frist auf kürzester Strecke, sondern man muss lange Reaktionszeiten auf neue Kommandos einplanen, die von der „Brücke“ gegeben werden.Meist denkt man etwas konservativ und eigentlich nicht daran, jedem neuen „Trendchen“ hinterherzuhecheln. Die maßgeblichen Führungskräfte brauchen und haben Erfahrung, machen das, was sie gewohnt sind, seit vielen Jahren so, sind vielfach auch nicht mehr ganz jung – da muss schon einiges geschehen, bevor man „wie ein Mann“ aufspringt, alles Bewährte über Bord wirft und geschlossen in eine neue Richtung marschiert.Aber auch die Vertreter einer neuen Anspruchswelt (Generation Y) treten ja nicht schlagartig als „die neue Jugend“ auf. Erst sind es 5% der neuen Generation, von denen sich die Hälfte durch die andersgeartete eingefahrene Praxis und von ihren konservativen Vorgesetzten wieder „umpolen“ lässt. Ein paar Jahre später sind es vielleicht 10–15% der Jüngeren, das strahlt schon in die Unternehmen aus. Manche Arbeitgeber beginnen zu überlegen, ob man nicht irgendwie reagieren müsse. Einige marketing-/konsumgüterorientierte Firmen spielen bereits Vorreiter, andere verkaufen sich in der Öffentlichkeit zumindest so.5. Wenn ein neuer Trend (Y) dann irgendwann voll durchschlägt, wenn auf die bisherige Weise Probleme nicht mehr gelöst werden können, wenn gehandelt werden muss, weil sonst nichts mehr läuft – dann spielt die Industrie ihre große Stärke aus: Sie handelt. Entschlossen, effizient, effektiv. Plötzlich ist alles möglich, auszugebende Gelder werden wieder als zukunftsorientierte Investitionen betrachtet und nicht mehr nur als lästige Kosten abgetan.Ich bin einmal Referent für Grundsatzfragen des Personalwesens in einem Konzern gewesen. Nehmen wir Ihre Beispiele und schauen, was man tun könnte:a) Eines Tages liegen Brandmeldungen auf Vorstandstischen: 60% der jungen Leute, die wir ins außertarifliche Angestelltenverhältnis aufnehmen und zu Gruppenleitern machen wollen (weil wir offene Stellen besetzen müssen), lehnen ab. Unsere Strukturen sind bald nicht mehr arbeitsfähig, Gruppen bleiben ohne Führung etc. Die Ursachenforschung ergibt: Einer der wesentlichen Knackpunkte ist der Umstieg von 35 auf 45 h/Woche. Nun, dann mildern wir das ab, erhöhen die Bezüge im AT-Bereich, lassen uns noch ein paar schöne Privilegien einfallen, die man in der neuen Ebene genießt.Es ist ja auch höchst unglücklich, was Sie, geehrter Einsender da schildern. Der zur Beförderung vorgesehene junge Mann kommt nach Hause und berichtet. Seine Partnerin hat einen Hang zum realen Kern der Dinge und fragt: „Was heißt das für uns?“ Er murmelt: „In Zukunft zehn Stunden pro Woche mehr für x Euro im Monat mehr.“ Sie rechnet: „Das sind jeden Tag zwei Stunden, die du abends später kommst, das lohnt sich nicht.“Und sie hat so gesehen auch völlig recht. Warum muss man den Stunden-Sprung auch so groß machen? Das versteht zu Hause keine Familie. Da muss der Wunsch in dem jungen Mann, eines Tages Abteilungsleiter werden zu wollen, schon überdurchschnittlich heiß brennen, bis er gegen das „Totschlagargument“ ankommt, jeden Tag zwei Stunden später nach Hause zu kommen. Also wird man das ändern müssen – was ja nicht unmöglich ist, wenn man will, weil man muss.b) Spätere Auslandseinsätze haben durchaus ihre Tücken:- Der Mitarbeiter hat Familie, der Partner hat auch seinen Job, die Kinder sind in der heimischen Umgebung und in der Schule integriert – angeboten für Auslandseinsätze werden oft Länder und Regionen, da möchte man nicht einmal als Tourist hingehen, geschweige denn seine Kinder aufwachsen lassen. Dort müsste man schon ausgesprochen exquisite Rahmenbedingungen bieten.- Ein extrem wichtiges Argument: Es hapert an der langfristigen Personalplanung. Da kommen – auch in den größten Konzernen – Mitarbeiter vom mehrjährigen Auslandseinsatz zurück und hier braucht sie niemand.Wenn man das von der Seite des Unternehmens aus verbessern will, geht auch so etwas. Man könnte den Auslandseinsatz zum Genuss (oder fast zum Event) gestalten – so man es wollte.Und dann müsste man noch einmal überprüfen: Warum schicken wir überhaupt so viele Leute ins Ausland? Brauchen wir die da wirklich oder fördern wir damit eher pauschal den globalen Manager, der über den deutschen Tellerrand hinausgeblickt haben sollte? Wenn sich niemand mehr findet, der mit Familie (und dem Einfamilienhaus als Problem im Rücken) für drei Jahre ins Ausland geht, dann stellen wir eben auf mehrere kurzfristige Projekteinsätze um, bei denen die Familie zu Hause bleibt. Alles ist möglich. Wenn man will. Und dann bleibt noch die Bezahlung. Sie ist nicht das edelste Instrument, aber damit kann man fast jedes Problem lösen.Also vertrauen Sie darauf: Wenn aus jenem Trend für die Unternehmen ein echtes Problem wird, reagieren sie erstaunlich schnell und wirksam. Aber erst muss es wehtun. Und bisher zwickt es nur ein bisschen.Einige zusätzliche Aspekte sind mir noch wichtig:6. Die Aufstiegsverweigerer aus a) haben mit der Absage nicht etwa ein Problem gelöst, sondern mehrere geschaffen: Der Vorgesetzte ist enttäuscht und schlägt sie so schnell nicht wieder für den Aufstieg oder anspruchsvolle Projekte vor (nachdem sie den Beruf für weniger wichtig als das Private erklärt haben). Sie werden älter – und müssen damit rechnen, eines Tages unter jüngeren Gruppenleitern arbeiten zu müssen, die vielleicht sogar fachlich weniger qualifiziert sind als sie. Und wenn sie sich (vielleicht mit 45) extern bewerben (müssen), dann wird der Bewerbungsempfänger ihre Qualifikation nicht als überragend ansehen – denn sonst hätte man sie ja irgendwann einmal befördert („Sie sind noch immer im Tarif?“). Man kann so etwas tun, aber man geht mit einer solchen Ablehnung immer auch ein Risiko ein.7. Es gibt schon jetzt einen Trend in vielen Unternehmen, die strenge Anwesenheitspflicht zu lockern, mehr selbst festgelegte Arbeitsstunden zu Hause zuzulassen und so insgesamt zu flexibleren Arbeitszeitmodellen zu kommen. Er wird sich fortsetzen.8. Und um ängstliche Leser zu beruhigen: Es ist nicht Standard in Deutschland, dass Gruppenleiter täglich zwei Stunden länger arbeiten als ihre Mitarbeiter. Das ergibt sich hier nur aus den Gegebenheiten dieses Beispiels. Allerdings steigt mit der Größe der Verantwortung schon auch die Erwartung der Vorgesetzten in Richtung „Einsatz“ – wozu auch Anwesenheit gehören kann.  

Kurzantwort:

Frage-Nr.: 2809
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 13
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2016-03-31

Top Stellenangebote

Zeiss Group-Firmenlogo
Zeiss Group Elektronik-Konstrukteur (m/w/x) Oberkochen
THALES-Firmenlogo
THALES Entwicklungsingenieur (m/w/d) Systemtest Arnstadt
HENSOLDT Holding GmbH-Firmenlogo
HENSOLDT Holding GmbH FPGA Designer (m/w/d) Immenstaad am Bodensee
Weber-Ingenieure GmbH-Firmenlogo
Weber-Ingenieure GmbH Projektingenieur / Projektleiter (m/w/d) Infrastrukturplanung Pforzheim
Hamburger Hochbahn AG-Firmenlogo
Hamburger Hochbahn AG Ingenieurin / Ingenieur Kommunikationstechnik Hamburg
FUCHS ProCon GmbH-Firmenlogo
FUCHS ProCon GmbH Geschäftsführer (m/w/d) Bauplanung Berching bei Nürnberg
ENERCON-Firmenlogo
ENERCON Ingenieur (m/w/d) Elektrotechnik Bremen, Aurich, Kiel
SWR-Firmenlogo
SWR Ingenieur (m/w/d) im Bereich Klimatechnik Stuttgart
Staatliches Bauamt Freising-Firmenlogo
Staatliches Bauamt Freising Diplom-Ingenieur (m/w/d) Fachrichtung Elektrotechnik und Informationstechnik Freising
HALFEN GmbH-Firmenlogo
HALFEN GmbH Projektmanager (Dipl.-Ing. m/w/d) Langenfeld (Rheinland)

Zur Jobbörse

Top 5 Heiko Mell: B…