Heiko Mell

„Auch ein GF hat seine Probleme“

1. Seit nun fast 20 Jahren lese ich Ihre Beiträge in den VDI nachrichten. Den ganz überwiegenden Teil halte ich für richtig. Auch können Sie mit Fug und Recht stolz darauf sein, einen großen Teil der Leser auf die richtige berufliche Bahn gelenkt zu haben. Den Inhalt des Beitrages „Auch ein GF hat seine Probleme“ (2.453. Frage) sehe ich jedoch kritisch. Der Entscheidungsprozess auf einer GF-Ebene ist deutlich komplizierter. Eine Reduzierung auf „der Eigentümer bzw. Vorsitzende ist entscheidend und alle anderen haben sich danach zu richten“ ist zu schlicht.

2. Wir erleben inzwischen, auch aufgrund der von Ihnen propagierten Ansichten, in unserer Wirtschaft zu viele angepasste Top- und Mittelmanager, die am Ende nur ausführende und politisch handelnde Einheiten sind. Nach dem Motto: „Woher weht der stärkste Wind, danach richte ich meine Fahne aus … und in erster Linie beschäftige ich mich damit, die richtige Windrichtung festzustellen“ – an der eigentlichen sachlichen Fragestellung wird viel zu wenig gearbeitet. Ihr Beitrag ist ein weiterer „Sargnagel“, der in dieses Bild passt.

3. Ich bin überzeugt, dass mit einer solchen Einstellung die Unternehmen schrittweise ihre Wettbewerbsfähigkeit verlieren. Es muss Aufgabe erfolgreicher Eigentümer und deren Bevollmächtigter sein, gerade mit gegensätzlichen Meinungen von Verantwortung tragenden Managern und Mitarbeitern umzugehen, solange sie begründet sind. Am Ende obliegt es dem Inhaber oder Vorstandsvorsitzenden zu beurteilen, ob diese Meinungen wirklich hilfreich sind oder ggf. aus anderen, z. B. persönlichen, Interessen resultieren. Mittel- bis langfristig trifft es auch diesen „nach Windrichtung suchenden“ Manager. Wird das Unternehmen verkauft oder bekommt er neue Vorgesetzte, hat er inzwischen den Bezug und damit die Kompetenz zu seinem eigentlichen Verantwortungsfeld verloren. Solche Schicksale treffe ich immer mehr. Ich bin teilweise über die Fachkompetenz von GF- und Vorstandsebenen erschrocken!

4. An mich berichten und berichteten Manager, die für mehrere hundert Mitarbeiter und ein erhebliches Millionen-Budget verantwortlich sind. Faktisch giere ich für wichtige Unternehmensentscheidungen nach deren Meinung und Einschätzung. Wenn ich diese Meinung mit meiner eigenen Bewertung und sogar mit der Einschätzung der Eigentümer kombinieren kann, dann habe ich meine Aufgabe schon in einem wichtigen Teil erfüllt. Dazu arbeite ich Gemeinsamkeiten und Widersprüche aus, thematisiere die Widersprüche und löse sie in einer Vielzahl von Gesprächen auf. Nach einem definierten Zeitraum ist diese Phase vorbei. Die übrig gebliebenen Gegensätze sind oft weiterhin vorhanden und kurzfristig nicht lösbar, aber durch den vorherigen Prozess transparent. Die letztendliche Entscheidung wird für alle nachvollziehbar. Die Beteiligten bleiben hochmotiviert und unterstützen die Entscheidung am Ende maßgeblich.

5. Zugegeben: Bekommt man das langfristige Vertrauen der Eigentümer und/oder Vorgesetzten nicht, läuft man Gefahr zu scheitern, bevor die eigenen Überzeugungen überhaupt wirken. Davon kann ich aus eigener Erfahrung berichten. Mittelfristig wird diese Erfahrung jedoch helfen, um einen neuen, umso erfolgreicheren Start zu wagen.

6. Fazit: Eine aktive und produktive Annahme der übertragenen Verantwortung und Position, die im Gegensatz zu Vorgesetzten und/oder Eigentümern steht, kann durchaus zum (großen) beruflichen Erfolg führen, auch wenn der Weg etwas steiniger (und risikoreicher) sein kann.

Antwort:

Ich habe aus Ihrem (noch) längeren Beitrag diesen Aspekt herausgezogen, er gibt uns genug Stoff für einen Wochenbeitrag.

Da nach meinem Prinzip niemand gezwungen sein soll, in alten Folgen zu suchen, um eine neue zu verstehen, hier ganz kurz zum Anlass dieser Einsendung:

In Frage 2.453 beklagte sich ein relativ „frisch“ ernannter Geschäftsführer über den zwei Stufen höher stehenden Vorstandsvorsitzenden. Dieser war ein Mann der Finanzen ohne Gespür für das operative Geschäft. Deshalb erwog dieser Einsender einen relativ schnellen Wechsel trotz relativ kurzer Dienstzeit. Ich warnte ihn mit der Kernaussage, dass die Festlegung der Unternehmensausrichtung, -strategie oder -politik Sache des Eigentümers und des von ihm ernannten CEO wäre, er habe sich dieser Vorgabe anzupassen.

Darauf bezieht sich nun diese neue Einsendung. Und mit aller gebotenen Diskretion: Der Absender ist seit kurzer Zeit als Director XY auf der zweiten Führungsebene einer großen Gesellschaft tätig und dürfte lt. Lebenslauf davor etwas erlebt haben, was meinen Warnungen im Ursprungsbeitrag entspricht (siehe auch 6. seiner Frage unter besonderer Berücksichtigung der Wörter „kann“, „steiniger“ und „risikoreicher“). Ich wäre beruhigter, könnte er schon auf drei bis fünf Jahre erfolgreicher (definiert durch Vorgesetzte und Eigentümer) Tätigkeit in der neuen Position zurückblicken.

Sehr geehrter Einsender, meinen Sie nicht auch, dass es ein bisschen gewagt ist, Ihren heutigen Arbeitsstil – den ich überhaupt nicht kritisiere – schon als Erfolgsrezept hinzustellen, wenn die neue Dienstzeit praktisch noch nach Wochen misst? Ich nenne Ihr Fachgebiet, Ihre Ausbildung und Ihr Alter nicht, so sind Sie durch Dritte nicht identifizierbar. Ein wenig habe ich den Verdacht, Sie verarbeiten auch spezielle Erlebnisse bei früheren, besonders beim letzten Arbeitgeber. So, das war meine mit Ihrem „Sargnagel“ provozierte Reaktion, jetzt zur Sache:

So weit sind wir überhaupt nicht voneinander entfernt:

Zu 1 (die Nummerierung Ihrer Absätze ist von mir, sie vereinfacht die Antwort): Es gibt eine rechtliche Grundlage, nach der die Eigentümer nahezu „alles“ mit ihrem Unternehmen tun dürfen (die Geschäftspolitik festlegen, das Unternehmen teilen, verkaufen, stilllegen, restrukturieren, das Produktprogramm verändern, alles ins Ausland verlagern usw.). Daran gemessen darf das angestellte Management praktisch „gar nichts“. Wie stets in dieser Serie dominieren in dieser Serie die Fakten, nicht theoretische Diskussionen darüber, wie es sein sollte.

Und: Der Eigentümer (resp. sein Beauftragter) stellt das nachgeordnete Management ein. Wenn ihm danach ist, feuert er es auch wieder (bzw. verlängert einen GF-Vertrag nicht); in dieser für einen nachgeordneten GF existenziellen Frage ist er nahezu ebenfalls absolut souverän.

Nein, ich fürchte, es ist zunächst einmal von den Gegebenheiten her so „schlicht“ wie ich es formuliert habe. Ich unterschreibe sogar Ihre Zuspitzung: „Der Eigentümer bzw. Vorsitzende ist entscheidend und alle anderen haben sich danach zu richten.“ Es geht nicht darum, ob das schön ist, aber es ist so. Und es ist von den Schöpfern der „Spielregeln des Systems“ so gewollt.

Die Zahl der Manager, die hinterher leidvoll erfahren haben, dass dem so ist, muss Legion sein. Viele davon habe ich dann als Partner im Outplacement, im Newplacement oder in der Karriereberatung. Und aus deren Schicksal lässt sich ableiten: So „schlicht“ ist es in der Tat. Das waren die Grundlagen.

Zu 2: Sie sagen: „Wir erleben … in unserer Wirtschaft zu viele angepasste Top- und Mittelmanager …“. Richtig, das ist leider so – wenn man unterstellt, dass „die Unternehmen“ eine Art gleichberechtigte „dritte Kraft“ sind, neben den Eigentümern und Mitarbeitern, die beide (letztere als Staatsbürger) eine genau definierte Rolle spielen und definierte Rechte haben. „Das Unternehmen“ jedoch hat diese Rechte nicht – es hat keine durchsetzbaren eigenen Interessen und Ansprüche. Wenn die Eigentümer (Aktionäre) einen Top-Baukonzern an jemanden veräußern wollen, dann dürfen sie das und tun das auch. Ob das auch im Interesse des Unternehmens liegt, ist nicht einmal eine relevante Frage.

„An der eigentlichen sachlichen Fragestellung wird viel zu wenig gearbeitet“ – das unterschreibe ich grundsätzlich, aber der Teufel steckt im Detail: Was ist die „eigentliche sachliche Fragestellung“? Das sind wieder die „Interessen des Unternehmens“, die es in durchsetzbarer Form nicht gibt.

Sehen Sie, auch ein Haus, das beispielsweise Ihnen gehört, könnte durchaus „eigentliche sachliche Interessen“ haben. In dem Zusammenhang könnte es völlig unzweifelhaft sinnvoll sein, zur Werterhaltung das Dach neu zu decken. Dafür müsste der Eigentümer Geld locker machen. Das will er aber nicht, er reißt das Haus ab und verkauft das Grundstück an eine Supermarktkette.

Mein Beispiel mag etwas hinken, aber das Prinzip ist schon vergleichbar. Ich habe beides, ein (kleines) Unternehmen und ein Haus. Beide haben keine Rechte, die sie im Hinblick auf optimales Wohlergehen geltend machen könnten. Wer würde die wohl auch formulieren wollen? Also hat die Rechtsordnung die Interessendefinition von Unternehmen und Häusern den Eigentümern übertragen – weder den angestellten Managern, noch den angestellten Hausmeistern (obwohl die ganz sicher beide viel besser wüssten, was im Interesse von Firma oder Haus am besten wäre).

Bliebe mein „Sargnagel“, den mein Beitrag für ein denkbares Optimum darstellt (wobei, wenn der Eigentümer im Unternehmen nicht mehr uneingeschränkt handeln könnte, es kaum noch Käufer, Gründer oder Investoren gäbe, aber lassen wir das einmal weg). Richtig, meine aufklärende Darstellung ist in einem bestimmten Rahmen durchaus imstande, bestehende Umstände zu zementieren. Und natürlich dürfen Sie das bedauern.

Aber:

a) Ich unterstütze vielleicht mit meiner berichtenden Darstellung („so ist es nun einmal, richtet euch darauf ein“) die im und vom System, von Gesetz und Rechtsprechung gewollten Zustände. Also „Sargnagel“ wessen? Einer Revolution der Verhältnisse, einer denkbaren Veränderung, die noch längst nicht bewiesen hat, dass es danach irgendwie besser wäre?

b) Der Gesetzgeber könnte (theoretisch) nahe dran gewesen sein, eine Veränderung in Ihrem Sinne (Eigentümer entmachten, neue Gruppen ermächtigen oder Eigentümer wenigstens zur Vernunft bringen) durchzuführen, lässt aber nach Lesen meines Beitrages davon ab. Wahrscheinlichkeit?

c) Die Eigentümer könnten gerade auf dem Weg zur Besinnung gewesen sein, lesen meine Antwort und lassen alles so wie es war. Leider erreiche ich die derzeit allein maßgeblichen Eigentümer und Vorstandsvorsitzer hier nicht. Also kann ich auch keinen diesbezüglichen Schaden anrichten.

d) Vielleicht denken viele mittlere Manager wie Sie. Und vielleicht waren einige davon entschlossen, sich „im Interesse des Unternehmens“ (für das sie kein Mandat haben) gegen ihre Vorstandsvorsitzer und Eigentümer aufzulehnen. Und vielleicht habe ich einige davon abgehalten. Dann bin ich stolz darauf. Denn ich neige nicht dazu, Menschen mit Holzknüppeln gegen Maschinengewehre anrennen zu lassen, beispielsweise.

Zu 3: Es ist sehr gut denkbar, dass die realen Verhältnisse, wie auch ich sie beschreibe, den Interessen des Unternehmens (und damit eigentlich auch denen der Eigentümer sowie denen der Manager und Mitarbeiter) zuwiderlaufen. Aber: siehe zu 2, diese Interessen in definierter Art und Weise gibt es offiziell nicht.

„Es muss Aufgabe erfolgreicher Eigentümer … sein, gerade mit gegensätzlichen Meinungen …“ Ja, es müsste. Und: Alle Eigentümer, die ich kenne, wollen nur das Beste – für sich, ihr Unternehmen etc. Sehr viele hören sich auch eine in angemessener Form vorgetragene abweichende Meinung an. Die mindestens einmal darzulegen gehört auch nach meiner Meinung zu den klaren Pflichten des angestellten Managers. Aber wenn er sich damit nicht durchsetzt, kann von ihm erwartet werden, auch die völlig gegenteilige Vorgabe/Anweisung seiner ranghohen Vorgesetzten engagiert und mit vollem Einsatz umzusetzen. Dazu gehört auch, ggf. die eigenen Mitarbeiter für etwas zu begeistern, wovon er gar nicht überzeugt ist.

Ihr Erschrecken über die Fachkompetenz mancher Unternehmensleiter teile ich – und finde dabei breite Zustimmung. Überall in einer freien Gesellschaft, z. B. in der Politik, spült das System auch Unfähige nach oben. In einer unfreien Gesellschaft erst recht. Der angestellte mittlere Manager, der so etwas erkennt, zieht sein „Schwert“, kündigt und geht. Aber Vorsicht: In der fachlichen Bewertung von Top-Managern und Gesellschaftern durch nachgeordnete Stellen liegt schnell eine besondere Art von Arroganz – jemand hat nicht automatisch recht, nur weil er den niedrigeren Rang einnimmt (umgekehrt jedoch ist dieses Denken äußerst beliebt).

Zu 5: Eben, eben, man „läuft Gefahr“. Aber ob jedem die Erfahrung eines diesbezüglichen Scheiterns helfen wird „einen neuen, umso erfolgreicheren Start zu wagen“, muss ich bezweifeln. Schön, Erfahrung ist die Summe selbst gemachter Fehler. Aber: „Aus dem Scheitern zum Erfolg“, das erscheint mir eine sehr gewagte Strategie zu sein. Ich sehe Manager, die sind so gescheitert, dass sie sich davon nie mehr erholt haben.

Zu 6: Auch Sie werden Ihre heutige Position, auf die Sie sicher völlig zu Recht stolz sind, letztlich weniger wegen, sondern eher trotz des Gegensatzes zu Vorgesetzten in früheren Positionen erhalten haben. Dass Ihnen solche Gegensätze und ihre Bewältigung gut getan haben und dass Sie persönlich daran gereift sind, glaube ich gern. Aber noch immer gilt: Bei Bewerbungen von Managern rate ich im Zweifel von Begründungen für das Ausscheiden beim alten Arbeitgeber wie „Ich konnte und wollte den Vorstellungen meines Chefs über die Geschäftspolitik nicht folgen“ eher ab. Der mögliche neue Chef fühlt sich grundsätzlich eher dem alten verbunden. Ausnahmen sind denkbar, aber selten. Rechnen Sie nicht damit.

Frage-Nr.: 2472
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 11
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2011-03-17

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