Heiko Mell

Leserreaktion – Wo bist du, idealer Bewerber?

Frage 1:

Mit großer Freude lese ich seit Jahren Ihre Karriereberatung. Mich überrascht immer wieder, wie es Ihnen gelingt, ausgehend von nur wenigen Prinzipien die unterschiedlichsten beruflichen Situationen mit großer Klarheit und Konsequenz zu analysieren und überzeugende Empfehlungen abzuleiten.

In den „Notizen aus der Praxis“ Nr. 344 werfen Sie ausnahmsweise einmal selbst eine Frage (nach dem idealen Bewerber) auf und lassen sie unbeantwortet. Ich möchte gern eine Antwort versuchen.

Der ideale Bewerber „ist so gut wie nie dabei“, weil er sich nicht oder nur selten bewerben muss. Die guten Leute steigen von alleine auf – oft innerhalb eines Unternehmens. Bewirbt sich der ideale Bewerber doch einmal, dann braucht er nur sehr wenige Versuche, um Erfolg zu haben.

Frage 2: Der nicht ideale Bewerber jedoch, bei dem der Karriereweg bereits vom Ideal abweicht, benötigt viele Anläufe und taucht entsprechend oft in Bewerbungsprozessen auf. Setzt man null bis zwei Bewerbungen für den idealen Bewerber und fünfzig bis hundert Bewerbungen für den nicht idealen Bewerber pro Stellenwechsel an, so kommt man vermutlich etwa auf Ihre Erfahrungswerte.

Frage 3: Wer in seiner aktuellen Position nicht sonderlich erfolgreich ist („Stufe der Unfähigkeit“ nach dem satirischen Peter-Prinzip), wird vermutlich den Wunsch verspüren, eine neue Position zu finden, die den eigenen Fähigkeiten angemessener ist. Gleichzeitig macht die aktuelle Erfolglosigkeit des Kandidaten seinen Bewerbungsprozess schwieriger, weil sich Erfolgsgeschichten nun mal besser verkaufen lassen als Misserfolgsgeschichten – auch auf dem Arbeitsmarkt.

Stellenausschreibungen für gescheiterte Abteilungsleiter, die jetzt wieder erfolgreich als Gruppenleiter arbeiten möchten, sind mir bislang jedenfalls nicht aufgefallen. Also werden die betroffenen Personen den nicht-idealen Weg gehen und sich einfach auf viele auch nur halbwegs passende Stellen bewerben.

Frage 4:

a) Was halten Sie vom Peter-Prinzip?

b) Wie geht das System mit Unfähigkeit um?

c) Welche Strategie kann eine Person verfolgen, die nach einem Karriereschritt von den neuen Aufgaben überfordert ist?

d) Wie groß sind die Karrierechancen nach Ihrer Erfahrung statistisch gesehen?

e) Wie hoch ist der Anteil von Absolventen eines Jahrgangs, die bis zu ihrer Pensionierung eine „ideale“ Karriere durchlaufen?

f) Hat das System überhaupt Platz für ideale Lebensläufe für alle?

 

Antwort 1: Zunächst gezielt bis dahin: Jener ideale Bewerber, der unter nahezu allen Aspekten „die“ Lösung des Personalproblems sein könnte, ist – da sind wir uns einig – nur selten im Kreis der Kandidaten zu finden. Das war ja der Aufhänger für jene „Notizen“ mit der Nr. 344.

Nun hatte ich im ursprünglichen Beitrag einige Beispiele für denkbare Idealqualifikationen gebracht. Ich bin überzeugt, dass es sich dabei weder um Supermen noch um irgendeine ganz kleine Top-Elite handelt, sondern eigentlich um völlig normale Bewerber, die man „an jeder Straßenecke“ finden müsste. Allein man findet sie dort nicht – und auch kaum durch gezieltes Suchen. Dass diese seltenen Exemplare keine Schwierigkeiten haben, angemessene Positionen zu erlangen, sollte Ansporn für Nachahmer sein.

Halten wir fest:

1. Es sind viel zu wenige Bewerber, die (halbwegs) ideal genannt werden könnten.

2. Es wäre erstrebenswert und kann empfohlen werden, den eigenen Werdegang so aufzubauen, dass man über einen jederzeit „verkaufbaren“ Idealwerdegang verfügt. Man würde dann eher zu den 10 % der guten als zu den weniger interessanten 90 % der chancenarmen Kandidaten gehören.

3. Schwieriger ist die Antwort auf die Frage, warum man die „idealen“ Bewerber so selten findet. Gehen wir dem einmal nach:

Schön, die „guten Leute“ werden dort, wo sie gerade sind, sehr geschätzt. Man hält sie nach Kräften intern fest – aber diese Kräfte sind begrenzt. Ein großer Konzern könnte, wenn er sehr geschickt eine aktive Personalentwicklung betriebe, die problemlos über Bereichsgrenzen hinweg führte (selten!), praktisch alle Kandidaten mit Idealqualifikation durch gezielten Aufstieg im Hause halten. Aber schon dazu kommt es nicht, sehr viele jüngere Aufsteiger wechseln auch in dieser Firmenkategorie frustriert den Arbeitgeber.

Der zahlenmäßig bedeutendere Mittelstand (der mehr Menschen beschäftigt als die paar Großkonzerne) könnte seine Idealkandidaten nicht einmal theoretisch intern festhalten – es gibt einfach zu wenige Chancen. Dort hat ein Aufsteiger meist nur eine einzige Position im Unternehmen, die jetzt oder innerhalb eines schmalen Zeitfensters für ihn interessant wäre. Ist diese Stelle gerade befriedigend besetzt, lassen sich Karriereträume nur noch durch Arbeitgeberwechsel realisieren.

Fazit: Ich glaube letztlich nicht an die Theorie, dass man so wenige Idealbewerber trifft, weil diese von ihrem jeweiligen Arbeitgeber so nachhaltig ge- und befördert werden, dass sie gar keine Wechselabsichten mehr entwickeln.

Abgesehen von vielen kleinen Ursachen im Einzelfall sehe ich zwei große Gruppen, die für das beobachtete Mangelphänomen verantwortlich sind:

a) Die große Masse der akademisch gebildeten Bewerber kümmert sich aus Desinteresse, Bequemlichkeit, Unlust, Unvermögen oder wegen fehlender Bereitschaft zum Zahlen des damit verbundenen „Preises“ nicht intensiv genug um die Spielregeln des Berufslebens. Sie stolpert ohne Ziel auf diesem „Minenfeld“ herum, lässt sich von Zufällen, persönlichen Einflussfaktoren oder selbstgebastelten Theorien („es müsste doch eigentlich vorteilhaft sein, wenn ich …“) leiten oder pflegt anarchische Verhaltensweisen. Etwa 10 bis 15 % denken und handeln anders. Der größte Teil meiner Bemühungen in den VDI nachrichten dient dem Ziel, diese Quote zu verbessern. Ich kann nur demjenigen helfen, der selbst nach Idealqualifikation strebt und bin auch nicht unzufrieden, aber ich erreiche immer nur einen Teil der möglichen Zielgruppe.

b) Wie so oft sind auch hier „beide Seiten einander würdig“. Das heißt schlicht: Die andere große Gruppe, die für die – zu – geringe Quote an Idealkandidaten verantwortlich ist, sind die Arbeitgeber. Sie definieren oft den „Idealbewerber“ so engstirnig hart, dass kaum noch jemand übrig bleibt.

Standard der Arbeitgeberanforderungen an Bewerber ist, genau das gemacht zu haben, was im neuen Job zu machen ist, aus eben dieser Branche zu kommen und alle relevanten Spezialkenntnisse bereits mitzubringen. Das hat große Nachteile:

– Die ausgeschriebenen Jobs sind für die so definierten Idealbewerber eigentlich kaum interessant: Warum sollen sie wechseln, um dann zu tun, was sie bisher schon taten? (Das gilt ausdrücklich nicht für meine Beispiele in dem Beitrag Nr. 344.)

– Wir vernachlässigen die Gruppe der Kandidaten, die zwar noch nicht genau das gemacht haben, was im neuen Job zu tun ist, aber problemlos das Potenzial dafür hätten und hochmotiviert „losmarschieren“ würden.

– Wir ersetzen das insbesondere für Führungs- und -nachwuchskräfte geltende Prinzip „Persönlichkeit ist erfolgsentscheidend, Fachliches kann man fast immer lernen“ durch „Hauptsache, der Bewerber kann morgen ohne Einarbeitung die Tätigkeit ausüben“ – ob jemand übermorgen mit seinen persönlichen Fähigkeiten die Firma voranbringen könnte, ist nicht von Interesse. Damit geht kurzfristiges Denken vor mittelfristige Optimierung.

Antwort 2:

Ja, aber: Die guten (idealen) Bewerber sind begehrt und – verständlich – selbst auch wählerisch. Sie brauchen doch einige Bewerbungen, um ihre anspruchsvollen Ziele zu erreichen, schließlich sagen sie selbst häufiger ab. Also so etwa bis zehn Bewerbungen pro Arbeitgeberwechsel brauchen auch sie, was nichts am Prinzip ändert. Aber der „ideale“ Bewerber will eben auch einen „idealen“ Job.

Antwort 3:

Ein sehr vielschichtiges, komplexes Problem. Zunächst ist der „in seiner aktuellen Position nicht sonderlich erfolgreiche“ Mitarbeiter ein Mensch. Nicht Selbstkritik ist seine große Stärke, sondern Schuldzuweisung. Wenn er nicht so erfolgreich war – dann stimmt schon das so nicht. Eigentlich war er schon und durchaus …, aber niemand wollte das einsehen. Und dann waren da die Umstände (Chefs, Wirtschaftskrise, Kollegen, Kunden, Märkte etc.). Bis so jemand erkennt und eingesteht, dass er an seinen nicht ausreichenden Fähigkeiten gescheitert ist, kann ein ganzes Berufsleben vergehen. Ich habe Menschen beobachtet und begleitet, die sind in drei ähnlichen Positionen nacheinander gescheitert, ohne die zentrale Ursache in den eigenen Fähigkeiten zu sehen.

Woraus sich die Frage ergibt, welcher Arbeitgeber überhaupt die zweite und eine dritte Chance gibt: Nach dem ersten Scheitern bewirbt sich der Kandidat aus ungekündigter Position ohne Zeugnis und mit guter Ausrede. Dann ist er bereit zum zweiten Scheitern. Nach diesem bewirbt er sich aus der noch andauernden Dienstzeit im Rahmen des Aufhebungsvertrages (den er zu erwähnen „vergisst“). Und das Zeugnis vom Scheitern Nr. 1? Ist entweder geschönt oder er gerät an einen Berater, der keine Zeugnisse liest (Beispiel stand kürzlich im redaktionellen Teil dieser Zeitung). Unmöglich ist grundsätzlich gar nichts.

Falls nun ein gescheiterter Abteilungsleiter lieber wieder als Gruppenleiter arbeiten möchte, ist er absolut kein idealer Bewerber: Sofern er die Wahrheit sagt, ist er ein vom System nicht geliebter Verlierer, sein Gehalt ist zu hoch (ein niedrigeres würde ihn demotivieren) und sein potenzieller Chef (Abteilungsleiter) fürchtet, ihm könne es an Respekt vor Abteilungsleitern fehlen, weil er selbst schon einer gewesen ist. Nein, wenn ein Gruppenleiterposten zu vergeben ist, dann schon viel lieber an einen erfolgreichen, hochmotivierten, selbstbewusst nach vorn schauenden Projekt- oder Teamleiter.

Für Ihren gescheiterten, einsichtsvollen Abteilungsleiter gibt es nur eine halbwegs „elegante“ Lösung, wenn er sich auf Gruppenleiterpositionen bewerben will: Er war gar kein Abteilungsleiter! Er war Leiter irgendeiner Einheit, die er vielleicht, nachlässig wie er ist, sogar „Gruppe“ nennt. Nein, er war auch nicht Gruppenleiter im Einkauf, er hat den Einkauf von Investitionsgütern geleitet. Die Zahl der Mitarbeiter lässt er weg. Und schreibt im Text des Lebenslaufs irgendwo „Führung der Gruppe von unterschiedlich qualifizierten Mitarbeitern“. Bei den Bezügen lässt er die variablen Anteile und den Dienstwagen weg, ignoriert die letzten Gehaltserhöhungen oder nennt aus Versehen sein letztes Einkommen als Gruppenleiter. Er begeht das Delikt der Tiefstapelei. Kennen Sie verurteilte Tiefstapler im Gefängnis? Natürlich ist das Vorgehen riskant (falsche Angaben) und verabscheuungswürdig, aber vielleicht existenzerhaltend. Weil, wer vorher nicht oben war, kann jetzt auch nicht hinunterfallen (das ist sprachlich scheußlich, aber einprägsam).

Antwort 4:

Zu a: Wie jede Satire beruht sie auf Wahrheiten, die nur überspitzt dargestellt werden. Ich glaube: Es gibt ebenso viele Aufsteiger, die über ihre Fähigkeiten hinaus befördert wurden wie Kandidaten für den Aufstieg, die aus den unterschiedlichsten Gründen die ihnen angemessene Stufe nie erreicht haben. Fazit: Es werden manche Mitarbeiter so lange befördert, bis sie ihre Stufe der Unfähigkeit erreicht haben, aber weder alle, noch auch nur die meisten erleiden diese Entwicklung.

Zu b: Das System kennt keine elegante, praktikable Lösung. Außer: „Erschießen“ (Feuern), der Rest obliegt dem Betroffenen.

Zu c: Den letzten Karriereerfolg „tief hängen“, damit der Rückschritt nicht als solcher auffällt. Und die Person darf die Überforderung nicht eingestehen. Zum Glück neigt der Mensch dazu auch nicht, die „Schuld“ liegt stets bei anderen, bei „Umständen“ etc.

Zu d: Jeder, der dafür begabt ist, energisch für seine Ziele kämpft, bereit zum Zahlen des jeweiligen Preises (z. B. Umzug) ist und nicht ausgesprochenes Pech (z. B. Krankheit) hat, kann etwas erreichen, das seinen Plänen nahekommt. Aber nur auf wenige Akademiker trifft das zu, die Hierarchiepyramide wiederum weist nur begrenzte Möglichkeiten auf – das passt zueinander.

Zu e: Wenn man „ideal“ definiert als „im Sinne der Regeln des Systems erfolgreich, jederzeit vorzeig- und verkaufbar“, dann schätze ich den Anteil auf weniger als 10 %. Sie müssen dabei sehen: Ein hervorragender Sachbearbeiter ohne Führungsfunktion ist vielleicht mit 40 Jahren noch „ideal“, mit 50 aber eventuell schon ein Problemfall – „ideal“ wäre, dass man in jenem Alter längst Beförderungen erfahren hätte.

Fest steht: „Ideal“ heißt nicht, mit 65 Jahren erreicht zu haben, was man mit 25 gewollt hatte – das ist utopisch. Eine ständige Zielanpassung, persönliche und fachliche Flexibilität, Selbstkritik und Realitätssinn sind unabdingbar. Außerdem ändert sich ständig das Umfeld.

Zu f: Eine interessante Frage, die aber nur theoretische Bedeutung hat. Wer sich ständig mit Menschen beschäftigt, der lernt irgendwann: X % wollen nicht, weder für Geld noch für gute Worte sind sie zu entsprechenden Anstrengungen bereit. Y % können nicht, ob Sie sie nun zwingen oder fördern oder was auch immer. Das gilt auch für Akademiker. Und Z % haben „unterwegs“ einfach Pech, das Schicksal schlägt so entschieden zu, dass sich eventuelle Pläne erledigt haben. Wieviel sind nun X, Y und Z zusammen? Mehr als im Sinne des Systems wünschenswert wäre. Daher der damalige Stoßseufzer eines Mannes, der in diesem Umfeld arbeitet (Wo bist du, …).

 

Frage-Nr.: 2439
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 42
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2010-10-22

Von Heiko Mell

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