Heiko Mell

Welchen Typ spült das System an die Spitze?

Frage: Etwas macht mich nachdenklich: Aus Ihren Ratschlägen und Empfehlungen spricht irgendwie eine annähernd progressive Qualifikations Positions Relation. Da ist der „1er Hochschulabsolvent“, der über den Junior-Ingenieur, den Abteilungsleiter oder was auch immer für Hierarchiestufen in subtilen Auswahlverfahren in den „typischen 3- bis 7-jährigen Abschnitten“ zur Leitung aufsteigt. Demzufolge müssen in den Spitzen der Unternehmen souveräne, integre, hochqualifizierte und menschlich anständige Bewerber ankommen, wenn schon an der Basis – wie Sie stets schildern – hohe Anforderungen gestellt werden.
Aber wenn von Zeit zu Zeit Spitzen einiger Unternehmen in der Presse auffallen – ich denke da an … -, so sieht das ganz anders aus. Da tauchen Blasiertheit, ungeheure Bereicherungssucht, Inkompetenz, schlechte Schauspielerei bis Kriminalität auf.
Ich bezweifle, dass das lediglich Einzelfälle sind, hege hingegen die Vermutung, dass der Weg an die Spitze möglicherweise nicht auf solch anständigen Ausleseverfahren beruht, sondern dass die Selektion ganz andere Qualifikationen, Eigenschaften und Charaktere nach oben – logischerweise aber auch in höhere Zwischenpositionen – bringt.

Antwort:

Im Original enthält Ihr Brief auch noch Namen von bekannten Führungspersönlichkeiten und Unternehmen, die Sie als schlechte Beispiele für die Besetzung von Spitzenpositionen anführen. Wir wollen fair bleiben: Da wir die Einsendungen stets ohne Namensnennung abdrucken, wollen wir auch keine Namen nennen, wenn jemand angegriffen wird.

In der Sache liegt Ihrer Frage zunächst ein Denkfehler zugrunde: „Demzufolge müssen in den Spitzen der Unternehmen souveräne, integre, hochqualifizierte und menschlich anständige Bewerber ankommen“, sagen Sie – und wundern sich, dass Sie diese oben kaum wiederfinden. Die Sache ist ganz einfach: Dies ist ein kapitalistisches System, Profit ist das zentrale Ziel, dazu sind bestimmte Eigenschaften erforderlich. Sagen wir es einmal so: Was immer „menschlich anständig“ ist – es wird auf dem Weg nach oben nicht so stark gefordert, dass es erwähnenswert wäre.

Sehen Sie, wenn Sie weiter oben den ganzen Tag erbittert oder doch engagiert darum kämpfen müssen, anderer Leute Geld (das der Eigentümer) zu vermehren, anderen Firmen Marktanteile abzujagen, Verluste zu vermeiden, sich erfolgreich gegen berechtigte und gegen als unverschämt empfundene Ansprüche von Politik, Betriebsräten und Gewerkschaften zur Wehr zu setzen, wenn Sie zwangsläufig hart sein und Gewinneinbrüche durch Entlassungen kompensieren (weil die Analysten und Börsenjournalisten Sie sonst zum Frühstück verspeisen), wenn Sie Wolf unter Wölfen sein müssen – inwieweit dürfen Sie dann vorrangig danach beurteilt werden, ob Sie auch noch ein „guter Mensch“ sind?

Ich möchte nicht missverstanden werden: Das heißt nicht, dass „oben“ etwa keine integren, menschlich anständigen Persönlichkeiten mehr sitzen. Es heißt bloß, dass dies dafür keine maßgeblichen Auswahlkriterien sind, sein können. Es gibt natürlich auch keinen Umkehrschluss, der da sagt: je menschlich anständiger, desto ungeeigneter. Also sitzen an der Spitze in dieser Hinsicht „sone und solche“, wie der Volksmund sagt.

Weiter unten, so etwa bis zum Abteilungsleiter, spielen fachliche Aspekte des jeweiligen Tätigkeitsbereichs eine dominierende Rolle, während der Fähigkeit zur Gewinnmaximierung noch kein dominierendes Gewicht zukommt (da die Zuständigkeit fehlt). Beim weiteren Aufstieg spielen immer mehr Eigenschaften eine Rolle, die auf dem anderen Ende der Skala menschlicher Eigenschaften liegen, daher nimmt mit steigender Hierarchieebene der Anteil „netter, edler Menschen“ zwangsläufig ein bisschen ab, vorsichtig gesagt.

Das bedeutet auch: Unter 100 Abteilungsleitern fallen die zwei oder drei, die eines Tages Vorstandsvorsitzer sein werden, noch gar nicht so sehr auf. Vor allem deshalb nicht, weil sie ja im Bereich ihrer später erfolgsentscheidenden Eigenschaften „da unten“ noch gar nicht gefordert sind.

Außerdem gilt: Ganz nach oben führen nur ganz bestimmte Laufbahnen, andere selten bzw. praktisch niemals. So werden Sie den späteren Vorstandsvorsitzenden (Typ „Leitwolf“) beispielsweise kaum bis gar nicht finden unter den Abteilungsleitern in der Instandsetzung, im Qualitätswesen, im Personal- oder Rechnungswesen.

Nun kommt noch die wichtige Frage: Wenn wir uns mit der Auswahl auf den einzelnen Hierarchieebenen so viel Mühe geben, wieso landen dann dennoch ganz oben (nach der Selektion in mehreren Stufen) so viele Menschen, die auf uns Außenstehende so unvollkommen wirken (vorsichtig gesagt)?

Darauf vier Antworten:

1. Um Persönlichkeit und Leistung eines Menschen beurteilen zu können, muss man in seiner Nähe sein, ihn ständig erleben, seine Ziele mit seinen Ergebnissen vergleichen. Als Außenstehender weiß man nur, was in der Presse gestanden hat. Leider stimmt das durchaus nicht immer. Außerdem neigt beispielsweise der Gefreite im Schützengraben zu einer etwas einseitigen Betrachtung, wenn er einen Feldmarschall bewertet. Wenn hingegen ein entsprechender Aufsichtsratsvorsitzender sagt: „Ein Idiot, der Kerl“ – dann ist der einer (oder der Aufsichtsratsvorsitzende ist selbst eine Fehlbesetzung).

2. In jeder höheren Ebene werden andere Anforderungen gestellt als darunter. Niemand definiert so ganz genau, welche das sind – aber andere sind es. Der Führer einer Heeresgruppe ist halt nicht nur eine Art Oberleutnant mit mehr Lametta oder (wenn zivile Beispiele genehmer sind) ein Kapitän ist mehr als nur ein Leichtmatrose mit schickerer Uniform.

3. Was wir können, ziemlich genau können, ist zu beurteilen, wie gut ein Positionsinhaber seinen derzeitigen Job macht. Schön, auch das hat noch Tücken, aber vergessen wir die einmal.Was wir nicht befriedigend können, ist, das exakte, derzeit noch nicht geforderte Potenzial des Positionsinhabers für höhere Hierarchieebenen sicher zu beurteilen.Hier stochern wir mehr oder minder im Nebel. Behindert werden wir dabei auch durch den menschlichen Faktor: Vorstandsvorsitzender A unter Aufsichtsratsvorsitzendem B zieht Jungmanager C zu seinem Nachfolger oder zumindest als künftiges Vorstandsmitglied heran. Alle sind glücklich. Dann kauft jemand ein Aktienpaket, wechselt den Aufsichtsrat aus, der schickt den Vorstandsvorsitzenden in die Wüste und beruft einen neuen. Der sieht Jungmanager C einmal schief an und erklärt (nur zu seinem Vertrauten): „Unmöglich, der Kerl“ – und aus ist’s.

4. Der Mensch prägt die Position – aber die Aufgabe formt auch den Menschen. Macht korrumpiert, beispielsweise. Und so kommen weiter oben Eigenschaften an die Oberfläche, für die es weiter unten gar keine Entfaltungsmöglichkeiten gegeben hatte. Banales Beispiel: Wie soll ich wegen missbräuchlicher Verwendung von 100 Mio. EUR auffallen, wenn ich nur Entscheidungen bis 1000 EUR treffen darf?Mitunter bringt auch schlicht Überforderung merkwürdig anmutende Eigenschaften ans Licht. Und es gilt: Wie ein Mensch sich in Grenzsituationen verhält, können Sie erst wissen, wenn er in Grenzsituationen gefordert wird.

Als Ausblick und Trost: Das System ist so unvollkommen wie die Menschen, die es schaffen und die in ihm leben. Und die Ausfälle, die Sie beschreiben, hatten und haben wir in allen größeren Organisationen. Es wurden schon ranghohe Offiziere wegen Feigheit erschossen, die Zahl teils lächerlicher, teils bösartiger Politiker ist Legion, eine der großen christlichen Religionen quält sich immer noch mit straffällig gewordenen Amtsträgern herum (von einigen früheren Päpsten und ihren Ausfallerscheinungen ganz zu schweigen).

Ich fürchte, wir sind zwar aufgerufen, immer wieder um Optimierung bemüht zu bleiben, aber wir sollten nicht mit allzu überzeugenden Ergebnissen rechnen.

Kurzantwort:

1. Entsprechend ihrer Zielsetzung können die Leiter großer Konzerne nicht vorrangig „Gutmenschen“ sein.

2. Da das Auswahlsystem bei Beförderungen auf Entwicklungsprognosen über Menschen beruht, Prognosen aber auf allen Gebieten unvollkommen sind, ist mit Fehlentscheidungen zu rechnen.

3. Die Befugnis zum Beurteilen von Vorstandsmitgliedern liegt beim Aufsichtsrat, nicht bei Journalisten und nicht beim außenstehenden Publikum.

Frage-Nr.: 2254
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 36
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2008-09-03

  • Heiko Mell

    Heiko Mell ist ein deutscher Personalberater, Buchautor und freier Mitarbeiter der VDI-Nachrichten. Er verantwortet die Serie Karriereberatung innerhalb der VDI-Nachrichten.

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