Heiko Mell

„Flache Hierarchien“

Mit Ihren „Notizen aus der Praxis“ zu diesem Thema haben Sie mir aus der Seele gesprochen. Ich habe mir schon seit längerem Gedanken darüber gemacht, wie Sie zu diesem Thema stehen werden. Denn ich befinde mich genau in dieser Lage wie von Ihnen beschrieben.

Auch in „meinem“ jetzigen Unternehmen wurden Ebenen abgeschafft. Alle – außer zwei – Positionen im Werk befinden sich auf einer Ebene, und wir arbeiten im großen Team miteinander. Sich hier durch sehr positive Leistungen abzuheben, ist nahezu unmöglich, ich fühle mich wie „zwangssozialisiert“.

Nach über vier Jahren Tätigkeit bei diesem Unternehmen befinde ich mich nun im Bewerbungsprozess, der bislang erfolgreich verläuft, um den nächsten Schritt in meinem Werdegang zu machen und meinem Karriereziel Produktionsleiter näher zu kommen.

Ich hoffe nun, dass dieser „flache“ Trend nicht flächendeckend die gesamte Industrie erfasst und dass demnächst wieder umgedacht wird.

Antwort:

Ihre Reaktion ist logisch. Entweder nimmt Ihr Arbeitgeber diese Art von Fluktuation bewusst in Kauf („ist teuer, aber die Einsparung aus der Abschaffung ganzer Ebenen ist größer, also machen wir so weiter“). Es gibt ohnehin in anderem Zusammenhang die Theorie, dass niemand seine Tätigkeit länger als fünf Jahre ausüben soll – dann müssten interne Jobrotationen oder externe Wechsel folgen. Oder man hat in Ihrem Hause auf Seiten der Unternehmensleitung „damals“ (bei Einführung der flachen Hierarchien) nicht an diesen Effekt gedacht.

Ob der Trend flächendeckend die gesamte Industrie erfasst, weiß ich nicht, ich glaube nicht daran. U. a. die Fakten sprechen einfach dagegen. Wir ermitteln seit 25 Jahren die wichtigsten Daten industrierelevanter Stellenanzeigen der auf diesem Gebiet führenden Tageszeitung (FAZ). Diese Inserate schlüsseln wir auch nach Hierarchieebenen auf. Dabei kommt mir gerade meine Auswertung vom IV. Quartal 1976 in die Hand, ihr stelle ich hier die neueste vom IV. Quartal 1999 gegenüber (jeweils in Klammern dahinter):

Insgesamt waren 1976 in sieben betrieblichen Tätigkeitsbereichen 7.528 (8.189) offene Positionen ausgeschrieben. Davon betrafen jeweils die Top-Ebene von Vorstand / Geschäftsführung 1,7 % (1,0 %), die beiden nächsten Führungsebenen oberes und mittleres Management zusammen 20,1 % (18,4 %); der große Rest fand sich bei Positionen ohne Führungsfunktion: 78,1 % (80,5 %). Die Abweichungen der beiden zufällig herausgesuchten Quartale mit 23 Jahren(!) Abstand zeigen: kein Anlass zur Besorgnis (ein Kishon-Zitat, wenn ich mich nicht irre).

Aber woran ich fest glaube: Die Hierarchiestufen, insgesamt derzeit ohnehin erst sehr begrenzt ausgedünnt, wie man sieht, werden wiederkommen bzw. bleiben. Wie auch die Globalisierungswelle eines Tages abgelöst werden wird von einer Dezentralisierungswelle mit lauter selbständigen Einheiten.

Die – sicher ziemlich unwissenschaftliche – Begründung: Alles unterliegt dem Zwang zur Veränderung. Wenn es nun auf manchen Gebieten nur begrenzte Wahlmöglichkeiten gibt (Hierarchieebenen oder keine, weltweite Großkonzerne oder dezentrale Einheiten), dann muss zwangsläufig stets ein Extrem das andere ablösen – mit ein bisschen Ruhe dazwischen. So wie das Pendel, einmal angestoßen, zur einen Seite schwingt, kurz im Extrem verharrt und dann wieder zurückschwingt. Es sind halt Menschen, die hier handeln – die auch imstande sind, persönlich etwas zu wollen und das Sachargument später „nachzuschieben“.

Am praktischen Beispiel verfolgen können Sie das bei der Unternehmensausrichtung auf Diversifikation – die große Welle der vergangenen Jahre: Jedes Unternehmen versuchte, sich auf mehrere Beine zu stellen. Dann, gerade jetzt aktuell, kam die „Wende“: Besinnung auf die Kernkompetenz, weg mit allem anderen. Auch das wird erfahrungsgemäß noch nicht der letzte Schritt sein.

Ich wiederhole hier mein Standardargument: Der Wunsch nach Übernahme von Sach- und Personalverantwortung in hierarchisch aufgebauten Strukturen scheint mir ein Urbedürfnis des Menschen zu sein – und er ergibt sich zwangsläufig, weil Begabung sowie Ansprüche einzelner Mitarbeiter höchst unterschiedlich ausgeprägt sind. So kann man denn auch Teams eine Zeit lang zusammenhalten, aber eben nicht auf Dauer. Wie Sie unter Beweis stellen. Schließlich ist „Führen“ ein Uranspruch entsprechend begabter Menschen.

Und vergessen Sie nicht: Was sich in den Jahren und Jahrhunderten ändert, sind Äußerlichkeiten, Rahmenbedingungen, Technologien. Nicht jedoch die Menschen mit all ihren Schwächen. Ich glaube nicht, dass sich Motive, Argumente und Handlungen (bis auf den Mord, vielleicht) von Senatoren im alten Rom wesentlich von jenen eines heutigen Politikerapparates unterschieden. Schon damals kannte man Hierarchien – es wäre ein echtes Wunder, wenn zufällig gerade heute dieselben aus dem Denken der Menschen verschwänden.

Achten Sie auch einmal auf die Position der Befürworter der Abschaffung solcher Strukturen. „Unter mir braucht es keine Differenzierung mehr“, heißt es meist. Gesagt von Menschen, die es a) schon bis ganz oben geschafft haben und b) auch dort bleiben, also keineswegs auf ihren Rang verzichten und als Mitarbeiter ins Team zurückgehen.

Und Teams, das ist ihr großes Handikap, werden nun einmal nicht zum Geschäftsführer befördert. Der Nachteil von Hierarchien ist ihre Unbeweglichkeit (Stichwort „Dienstweg“). Hierarchische Strukturen deutlich flexibler zu gestalten, ohne das Kind mit dem Bade auszuschütten, das scheint mir ein vielversprechender Lösungsansatz zu sein. Was vorrangig geändert werden muss, sind das Beharren auf Besitzständen („was ich bin, gilt für ewig“) und die Auffassung, Veränderungen dürften immer nur in Richtung „besser für mich“ gehen („Einbahnstraße“). Das ist mit Flexibilität nun wirklich nicht gemeint – und wird verschwinden müssen!

Frage-Nr.: 1479
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 15
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2000-04-14

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