Heiko Mell

Chef sucht Nachfolger

Zuschriften von Geschäftsführungen erhalten Sie nicht sehr häufig, und mir ist kein Fall bekannt, obwohl ich Ihre Serie von Anbeginn aufmerksam verfolge, daß Ihnen zum Thema Nachfolger geschrieben wurde.

Wir sind ein sehr erfolgreiches mittelständisches Unternehmen, das in einem Segment der …-Technik eine führende Position einnimmt und trotz Rezession Umsatz und, was viel wichtiger ist, Ertrag steigern konnte. Dieser Erfolg beruht auf der strikten Ausrichtung an den Wünschen der Kunden und einer Mannschaft, die sich durch hohe Motivation, lange Firmenzugehörigkeit und geringen Krankenstand auszeichnet. Bei der Personalpolitik lassen wir uns von der Devise leiten, daß ein Orchester nur dann Spitzenleistungen vollbringt, wenn jeder einzelne Musiker nicht nur sein Instrument beherrscht, sondern auch ggf. als Solist auftreten kann.

Mein Ausscheiden (Allein-Geschäftsführer) aus dem Berufsleben hat zwar noch einige Jahre Zeit, dennoch sehe ich es auch als meine Aufgabe an, mich beizeiten um einen Nachfolger zu kümmern, der, da er promoviert sein muß, nicht aus den eigenen Reihen kommen kann. Unser Beirat neigt mehr dazu, vielleicht ein Jahr vor dem fraglichen Termin einen geeigneten, berufserfahrenen Kandidaten zu suchen, der nach kurzer Einarbeitung die Nachfolge übernimmt. Dieses Verfahren würde die Frustration des Nachfolgers vermeiden, wenn er zu lange in der Wartestellung verharren müßte, beinhaltet aber das Risiko, daß bei einer Fehlentscheidung kaum noch Zeit für eine Korrektur bleibt.

Aus diesem Grund neige ich mehr dazu, einen jungen promovierten Ingenieur zu suchen, der über mehrere Jahre aktiv im Entwicklungsbereich mitarbeiten und eine Assistenzfunktion übernehmen könnte, um so in die neue Aufgabe hineinzuwachsen. Da der Kandidat nicht mit dem Ziel der kurzfristigen Nachfolge anfängt, dürfte es nicht zu der Frustration kommen. Außerdem böte dieses Verfahren den Vorteil der sorgfältigen Auswahl mit der möglichen Korrektur im Falle einer Fehlentscheidung.

Vielleicht haben Sie aufgrund Ihrer langjährigen Erfahrung einen Rat, wie auch ein mittelständisches Unternehmen, das weiterhin seine Spitzenstellung behaupten will und deshalb Spitzenleute benötigt, mit dieser Herausforderung fertig wird.

Antwort:

Liest man die Standardfragen in dieser Serie, könnte man beinahe zu dem Schluß kommen, „oben“ träfen Chefs irgendwelche schnellen, häufig unbedachten Entscheidungen, während daraufhin „unten“ die Betroffenen alle Hände voll zu tun hätten, um mit den sie persönlich betreffenden Auswirkungen fertig zu werden.

Es ist sehr interessant, an diesem Beispiel einmal zu sehen, daß „oben“ Personalfragen durchaus eine gravierende Rolle spielen. Beiräte haben schlaflose Nächte, wenn sie Positionen in der Unternehmensleitung besetzen, Chefs aller Kategorien wälzen tage-, ja monatelang Personalentscheidungen – und zittern noch lange danach, ob sie richtig entschieden haben. Schließlich hängt stets ungeheuer viel von der optimalen Besetzung der Schlüsselpositionen ab.

Bei der Gelegenheit (und insbesondere in der Hoffnung, daß noch weitere hochkarätige Entscheidungsträger diese Beiträge lesen): Die Erfahrung zeigt, daß man ein ganzes Unternehmen oder Teilbereiche davon tödlich lähmen oder sonstwie entscheidend beeinträchtigen kann, wenn man den falschen Kandidaten auf die Machtposition an der Spitze beruft. Alles, was man in Führungssysteme, Personalauswahlprogramme, Beurteilungsverfahren „unten“ investiert, ist weitgehend „in den Sand gesetzt“, wenn „oben“ die falsche Persönlichkeit sitzt. Hinzu kommt die fatale Durchgriffswirkung jeder falschen Entscheidung über die Besetzung der Spitze: Der falsche Top-Manager wählt nach seinem Geschmack die (falschen) Leute in den Ebenen darunter aus, die wiederum ….Hochinteressant ist ja auch die Erkenntnis, daß es für fast jedes (auch sachliche) Problem die richtige personelle Lösung gibt. Mitunter scheitern drei oder vier Kandidaten auf einer Position nacheinander – bis der vierte oder fünfte die Sache überzeugend in den Griff bekommt. Nur so lassen sich auch die Erfolge mancher Sanierer erklären, die mitunter erreichen, was frühere Unternehmensleitungen jahrelang vergeblich anstrebten. Es sind nicht Unternehmen, die etwas entscheiden oder gestalten, man sagt das nur so. In Wirklichkeit sind es Menschen, die da handeln (und andere hätten anders gehandelt).

Insofern ist die Frage der Nachfolge des Firmenchefs gerade im mittelständischen Bereich von höchster Brisanz! Denn in Unternehmen dieser Struktur hängt vom Mann (oder von der Frau) an der Spitze noch mehr ab als dies bei Konzernen der Fall ist (manche davon sind so träge, daß sich Vorstandsvorsitzer sehr schwer tun, in ihren ersten drei bis fünf Jahren wirklich etwas von Belang zu verändern).

Diese Nachfolge ist also wichtig – leider aber auch entsprechend problematisch. „Hauptproblemträger“ ist dabei stets die Person, um deren Nachfolge es geht. Nicht ohne guten Grund lautet eine goldene Regel im Bereich angestellter Manager: Man halte unbedingt die aus Altersgründen ausscheidende Führungskraft aus der Entscheidung über ihren Nachfolger heraus. Die Gründe dafür sind vielfältig:

– Mit dem ausscheidenden langjährigen Positionsinhaber geht stets irgendwie auch eine Ära zu Ende. Die Dinge ändern sich; alles fließt; die Technik entwickelt sich weiter; andere Zeiten und Umstände brauchen auch andere Methoden, eine andere Politik, andere Instrumente – und einen anderen Menschentyp, der in Zukunft andere Entscheidungen trifft. Natürlich ist es denkbar, daß ein vorausschauender Top-Manager dies alles bedenkt und einen „anderen“ Persönlichkeitstyp aussucht als er einer ist – aber wie wahrscheinlich ist das?

– Wer seinen Nachfolger aussucht, will ihn auch einarbeiten und die Fortschritte sehen (und prüfen, ob er sich bewährt). Hat er wieder „seinen“ Typ gewählt, stoßen zwei gleichpolige Magnete aufeinander – mit dem bekannten Resultat. Hat er jedoch einen anderen Typ erkoren, wird der auch anders denken, reden, handeln – mit dem Ergebnis, daß der ältere Top-Manager höchst(!) unzufrieden sein und sich, seine Person und seine Methoden in Frage gestellt sehen wird.

– Die Festlegung der wünschenswerten Eigenschaften eines Nachfolgers erfordert von dem, der im Leben Großes geleistet hat, schier Übermenschliches. Nur ein „gebackener“ Idealkandidat könnte allem gerecht werden – und das auch nur vielleicht. Da sind einmal, selbstverständlich, alle die Eigenschaften, die der Ältere hat – unabhängig davon, ob sie wirklich erforderlich oder zumindest hilfreich waren. Dazu natürlich noch Stärken, wo der Ältere Schwächen zugibt. Insgesamt ähnelt das Resultat einem Universalgenie, das dann auch noch bescheiden ist, dankbar natürlich – und nicht etwa vorzeitig an die Macht will.

– Die Delegation von Macht und die dazugehörige Kontrollfunktion nebst Strafandrohung sind im Normalfall fein ausbalanciert: Der Beirat (oder ein ähnliches Gremium) ernennt den Geschäftsführer und läßt ihn handeln, ziemlich unangefochten auch in wichtigen Angelegenheiten. Dahinter steht das Prinzip: Wenn er gravierende Fehler macht, muß er uns Rede und Anwort stehen, sich verantworten. Notfalls feuern wir ihn. Die Ernennung (bzw. das entscheidende Vorschlagsrecht dazu) des eigenen Nachfolgers an der Spitze der Firma wäre nun sogar eine extrem wichtige Entscheidung. Aber: Erwiese sie sich als falsch, wäre der „Schuldige“ längst in Pension, nicht mehr für eine „Bestrafung“ greifbar. Man läßt aber grundsätzlich niemanden Entscheidungen treffen, deren Auswirkungen er garantiert nicht mehr „erlebt“. Darauf beruht übrigens – vom Prinzip her ganz „sauber“ – die Abweichung von der Regel, wenn der Chef auch noch maßgeblicher Gesellschafter der Firma (bzw. Inhaber) ist: Er darf über seinen Nachfolger entscheiden, er wird ja auch zur Verantwortung gezogen, im Mißerfolgsfall „bestraft“; schließlich wären seine Geschäftsanteile, die er behält oder vererbt, weniger wert oder würden weniger an laufenden Erträgen einbringen.

 

Letztlich zeigt die Erfahrung, daß ein junger Berufsanfänger (dazu zählt auch ein frischpromovierter Kandidat) mit hoher Wahrscheinlichkeit „verschlissen“ ist, bevor er nach vielen Jahren dann eigentlich die Nachfolge antreten sollte. Dazu tragen sein Chef und seine Kollegen gleichermaßen bei. Ersterer findet früher oder später zwangsläufig Abweichungen vom Idealbild, das er sich gemacht hat. Letztere neiden ihm den Sonderstatus. Das gilt insbesondere für die Altgedienten und Führungskräfte. Diese Leute sehen, wie er als Anfänger beginnt und sie in Riesenschritten überholt. Mißtrauisch schauen sie auf den „Wunderknaben“, der noch so viel weniger kann als sie und doch in Kürze ihr Chef sein soll – und bekämpfen ihn entschieden (er muß ja laufend befördert werden, denn jahrelang Sachbearbeiter sein und dann plötzlich Geschäftsführer werden, das geht ja nicht).

Nein, es braucht ein Wunder, wenn das funktionieren soll.

Meine Einschätzung der Situation: Grundsätzlich hat Ihr Beirat recht mit seiner Konzeption. Zwei Jahre vor der Amtsübernahme wäre das optimale Eintrittsdatum, dann ließe sich eine eventuelle Fehlentscheidung noch korrigieren. Das ist machbar, muß sogar machbar sein. Schließlich müßte sich ein plötzlicher Totalausfall Ihrer Person ja auch irgendwie durch eine Neueinstellung abfangen lassen. Jeder von uns ist unvergleichlich, aber niemand ist wirklich unersetzlich.

Wenn man dann noch Ihr Austrittsdatum so abspricht, daß Sie im Notfall noch ein halbes Jahr Karenz nach hinten haben, ist die Chance für eine funktionierende Nachfolgelösung recht groß.

Aber das ist nur die „halbe Wahrheit“, löst nur einen Teil des Problems. Wenn sich alle Beteiligten einig sind (der Beirat und Sie), daß das Unternehmen in jedem Fall die besondere Qualifikation eines promovierten Ingenieurs braucht und Sie der einzige dieses Typs im Hause sind, wenn Sie sich inzwischen langsam der Altersgrenze nähern, dann sollten Sie ernsthaft über eine grundsätzliche Aufstockung der Qualifikation Ihrer Belegschaft nachdenken.

Konkreter Lösungsvorschlag: Sie suchen sich jetzt einen jungen promovierten Ingenieur, z. B. als Ihren Assistenten. Er wird gründlich in alle Bereiche des Unternehmens eingearbeitet, kann z. B. in Entwicklungsprojekte eingebunden werden. Nach der üblichen Zeit von zwei bis drei Jahren steht er für eine Beförderung in eine Leitungsfunktion an. Dort qualifiziert er sich weiter und wird wertvoller Know-how-Träger.

Mit ihm steht eines Tages grundsätzlich ein – hoffentlich – hochqualifizierter jüngerer Manager im Hause für Überlegungen aller Art zur Verfügung. Punkt.

Ob der Beirat dann vielleicht sogar entscheidet, das gewachsene(!) Unternehmen in Zukunft auf zwei Säulen zu stellen (technischer und kaufmännischer Geschäftsführer) oder einem neuen Allein-Geschäftsführer je einen technischen und kaufmännischen Leiter zu unterstellen, ist nicht mehr vorrangig Ihr Problem. Sie hätten jedoch optimal vorgesorgt und dem Beirat Handlungsalternativen erschlossen.Zu dieser Konzeption gehört auch, daß Sie gegenüber dem jungen Bewerber um die Assistenzposition zwar grundsätzlich Perspektiven für seine weitere berufliche Entwicklung erwähnen, jedoch nicht konkret über Ihre Nachfolge sprechen. Erlaubt ist jedoch beispielsweise folgende Aussage:
„Es besteht allgemeines Einvernehmen darüber, daß die Technik unseres Unternehmens durch einen promovierten Ingenieur repräsentiert / geleitet werden soll / muß. Im Augenblick bin ich der einzige Techniker mit dieser Qualifikation. Das ist auf Dauer, ich könnte ja z. B. ausfallen, recht gefährlich, das Know-how sollte breiter verteilt sein. Außerdem werde ich im Jahre 20… das Pensionsalter erreichen. Der Beirat wird rechtzeitig über meine Nachfolge entscheiden, die allein in seiner Hand liegt. Aber ein promovierter Ingenieur des Hauses, der sich bis dahin glänzend geschlagen hat, wird bei allen anstehenden Überlegungen (techn. Leiter, mehrköpfige GF, direkte Nachfolge etc.) sicher intensiv betrachtet werden.“

Das wäre korrekt, fair und legt niemanden fest.Und intern wäre der junge Ingenieur „nur“ Ihr Assistent (wir werden alle nicht jünger, auch Sie sind sicher für etwas Entlastung dankbar), von Nachfolge wird vorläufig nicht geredet – vielleicht derzeit auch nicht dem Beirat gegenüber.

Soweit zum konkreten Thema. Für die anderen Leser ist es sicher von besonderem Interesse, einmal die wichtigsten Überlegungen im Entstehungsbereich einer neuen Position zu verfolgen. So läuft das in der Praxis. Außerdem werden wir gerade von Bewerbern immer wieder gefragt, was denn ein Personalberater so macht – außer daß er Bewerber in Grund und Boden kritisiert. Jetzt sehen Sie einmal ein praktisches Beispiel.

Als Anmerkung: Was sich hier so – hoffentlich – eingängig und überzeugend liest, berührt die Existenz eines ganzen Unternehmens. Wird dieses Problem falsch gelöst, sind deutliche Rückschläge unvermeidlich.

Dahinter steckt also viel an „Dynamit“.

Kurzantwort:

Als goldene, vielfach bewährte Regel gilt: Für die konkrete Regelung seiner eigenen Nachfolge ist der angestellte Manager nicht zuständig. Er hat auch nicht das Recht, anderen entsprechende Zusagen zu machen. Er hat jedoch die Pflicht, so vorzusorgen, daß die dafür zuständigen Entscheider vernünftige Handlungsalternativen vorfinden.

Frage-Nr.: 1209
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 44
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 1998-10-30

Top Stellenangebote

FLSmidth Wiesbaden GmbH-Firmenlogo
FLSmidth Wiesbaden GmbH Head of Project Execution (f/m/d) Walluf
ILF Beratende Ingenieure GmbH-Firmenlogo
ILF Beratende Ingenieure GmbH Bauingenieur/in / Bautechniker/in für Trassenplanung (m/w/d) Bremen
ExxonMobil Chemical-Firmenlogo
ExxonMobil Chemical Ingenieure (m/w/d) Köln
EUROIMMUN AG-Firmenlogo
EUROIMMUN AG Bauleiter / Bauingenieur (m/w/d) Selmsdorf bei Lübeck
Eckelmann AG-Firmenlogo
Eckelmann AG Ingenieur / Wirtschaftsingenieur als Sales Manager (w/m/d) Maschinenautomation Wiesbaden
GEMÜ Gebr. Müller Apparatebau GmbH & Co. KG-Firmenlogo
GEMÜ Gebr. Müller Apparatebau GmbH & Co. KG Hardware-Entwicklungsingenieur (m/w/d) Ingelfingen-Criesbach
Lewa GmbH-Firmenlogo
Lewa GmbH Vertriebsingenieur (m/w/d) Leonberg
INEOS Styrolution Europe GmbH-Firmenlogo
INEOS Styrolution Europe GmbH Key Account Manager (m/w/d) Automotive EMEA Frankfurt am Main (Home-Office möglich)
LTS Lohmann Therapie-Systeme AG-Firmenlogo
LTS Lohmann Therapie-Systeme AG Ingenieur (m/w/d) Device und Prozessentwicklung Andernach
AVM Computersysteme Vertriebs GmbH-Firmenlogo
AVM Computersysteme Vertriebs GmbH Entwicklungsingenieur (w/m/d) für Produktionstestsysteme Berlin

Zur Jobbörse

Top 5 Heiko Mell: B…