Heiko Mell

Von den Chefs nicht richtig ernst genommen

Frage: Nach erfolgreicher Beendigung (1,3) meines Studiums zum Chemieingenieur (FH) trat ich meinen ersten Job in einem Ingenieurbüro an. Ich hatte zuletzt (nachdem ich als Bewerber richtig warmgelaufen war) auch Angebote von größeren Firmen, aber mich hatte das interessantere Angebot gereizt.
Meine Aufgabengebiete fesselten mich von Anfang an. Neben mir wurden gleichzeitig zwei weitere Mitarbeiter neu eingestellt. Das Arbeitsklima war sehr gut. Unsere beiden Chefs waren gleichzeitig die Geschäftsführer. Beide nahmen sich für unsere Einarbeitung sehr viel Zeit. Bis heute profitiere ich von dem Wissen und bin dankbar für die zahlreichen Lehrstunden und die ersten Erfahrungen, die ich machen durfte.
Nichtsdestotrotz fühlte ich mich nach 1,5 Jahren immer noch wie jemand, den man nicht richtig ernst nimmt. Diskussionen zu Fachthemen gab es praktisch nicht oder sie fanden nur zwischen den beiden Geschäftsführern statt. Wenn die beiden uns Mitarbeiter zu Fachthemen ansprachen, dann eher nach dem Lehrer-Schüler-Prinzip. Da ich nicht das Gefühl hatte, dass sich dies irgendwann ändern würde, habe ich schließlich zu einem größeren Arbeitgeber gewechselt.

Antwort:

Danke für diesen informativen Praxisbericht. Sie umreißen durchaus typische Besonderheiten eines bestimmten Arbeitgebertyps:

1. Je kleiner das Unternehmen, desto stärker die Prägung des Arbeits- und Führungsstils durch die Personen an der Spitze (häufig ist das nur eine Person).
Die meist unumgängliche „Ochsentour“ im Großunternehmen lässt demgegenüber eher einen Einheitstyp an die Spitze kommen: Jeder (potenzielle) Aufsteiger wird so oft und von so vielen Entscheidungsträgern beurteilt, dass am Schluss nur Menschen mit einer Art „genormter Bandbreite“ von Eigenschaften und Fähigkeiten den Durchbruch nach oben schaffen. Es gibt sogar Häuser, in denen scheinen sich alle Abteilungsleiter auch noch irgendwie ähnlich zu sehen – was durch ähnliche Kleidung noch unterstützt wird. Ich kenne sogar ein mittelständisches Unternehmen, in dem externe Bewerber, die nicht „groß + schlank“ sind, mit deutlichem Punktabzug rechnen müssen, weil diese Äußerlichkeit zum „Standard des Hauses“ erklärt wurde (Konsequenz: Alle „Neuen“ sind vom gleichen Typ, die „Alten“ ohnehin).

2. In kleinen Unternehmen ist der Geschäftsführer meist gleichzeitig auch Inhaber. Während ersterer praktisch auch nur ein Angestellter ist, dessen Macht – wie er weiß – Grenzen hat, kann letzterer nicht gefeuert werden, seine Macht ist nahezu absolut. Also unterwirft er sich immer weniger Zwängen und ist einfach so, wie er nun einmal ist. Seine Stärken und Schwächen schlagen „ungefiltert“ durch.

3. Das bedeutet: In einem kleinen inhabergeführten Unternehmen ist die Prägung durch die Person(en) an der Spitze extrem hoch. „Himmel“ und „Hölle“ für die Angestellten sind gleichermaßen möglich.Während sich ein Bewerber im Großunternehmen also nur mit durchschnittlicher Intensität um die Person des künftigen Chefs kümmern muss (nach zwei Jahren ist dieser Vertreter des Einheitstyps ohnehin „weg“, es gibt einen neuen), ist die Person des Inhabers im Kleinbetrieb entscheidend für den Erfolg der Bemühungen des späteren Angestellten und bleibt ihm auf Dauer erhalten. Wer hier gute Arbeit leisten und sich erfolgreich entwickeln will, muss mit dem Chef so perfekt harmonieren wie irgend möglich. Als Warnung: Ein Abteilungsleiter im Großbetrieb überlegt es sich, ob er die Entlassung eines Mitarbeiters betreiben soll, der irgendwie anständig arbeitet, den er aber nicht ausstehen kann. Ein Inhaber zögert in der Situation meist nicht lange: Warum soll er „mit meinem Geld“ (stimmt) jemanden bezahlen, den er nicht mag?
Nun klingt das nach Willkür pur – das aber stimmt so nicht. Dem Inhaber ist nicht bewusst, dass er seinen individuellen, manchmal verschrobenen oder sonst wie extremen Maßstab zum Standard macht. Er sagt: „Ich habe den Mitarbeiter entlassen, weil er unmöglich ist. Er erfüllt nicht die Ansprüche, die in dieser Position zu stellen sind.“ Und er ist fest davon überzeugt, dass dieser Angestellte als völlig inakzeptabel eingestuft werden muss. Dass er, der Chef, im nationalen Maßstab ungewöhnlich schwierig ist, dass vielleicht er mit seiner Unentschlossenheit und seinem Wankelmut einen klar denkenden Menschen „an den Rand des Wahnsinns“ treibt, sieht er nicht. Er ist überzeugt: So wie er nun einmal ist, so ist es richtig, ja sogar vorbildlich; wen er nicht gut findet, der ist halt schlecht.

Das bedeutet: In inhabergeführten (Klein)Unternehmen ist der „Gefolgschaftsanspruch“ des Chefs größer – hier wird mehr Anpassung erwartet, ob an einen vorbildlichen Stil oder an „Marotten“ ist egal.Harmoniert der Mitarbeiter mit diesem Inhaber, kann er dessen Ansprüchen genügen und sich ihm anpassen, steht ihm fast jede Chance offen. So wie im negativen Fall die Risiken größer sind, so sind es im positiven Fall die Chancen auch.

4. Sie, geehrter Einsender, haben beides (in abgeschwächter Form) erlebt: Viel Zeit hat man sich genommen für vorbildliche Einarbeitung und „Lehrstunden“, noch heute sind Sie dafür dankbar. Dann aber merkten Sie, dass nicht unbedingt „b“ sagt, wer „a“ gesagt hat. Man hat Sie geschult und fachlich gefördert, aber man hat Sie trotz des allmählichen Erfahrungszuwachses nicht anders behandelt als am Anfang: Sie blieben „einmal Lehrling, immer Lehrling“. Mag sein, dass Ihre Chefs bereit gewesen wären, mit einem Mitarbeiter nach sieben Erfahrungsjahren auch fachlich zu diskutieren – bei einem Mann mit 1,5 Jahren waren sie es nicht.Nun kann das ähnlich auch im Großunternehmen geschehen. Aber dort ist Ihr Chef den gleichen Weg gegangen, den Sie gingen und erinnert sich vielleicht daran. Und er weiß, dass ihm nicht ständig die jungen Leute weglaufen dürfen, sonst kommt sein Chef und sucht nach Ursachen. Beim Inhaber kommt niemand.

Häufig auch haben Inhaber sehr individuelle Berufswege zurückgelegt und waren nie auf „Ochsentour“: Sie haben sich sehr jung selbstständig gemacht, haben geerbt oder sind ohnehin nicht die „Typen“, die im Großbetrieb Karriere machen.Fest steht auch, dass eventuelle Verhaltensänderungen bei Inhabern noch schwerer zu bewirken sind als bei Abteilungsleitern in Großbetrieben. Sie sind oft, wie man in meiner Branche sagt, „beratungsresistent“.

5. Nun haben wir das alles aus Ihrer Sicht betrachtet und bisher unterstellt, Sie hätten mit Ihren Empfindungen und Erwartungen richtig gelegen. Haben Sie?Über die Ungeduld junger Berufsanfänger habe ich hier schon oft geschrieben; sie ist natürlich auch altersbedingt, damit aber nicht automatisch auch angemessen.

Wissen Sie, ich mit meinen 45 Berufsjahren kann durchaus nachvollziehen, dass ein Inhaber + Chef noch nicht wirklich fachlich diskutiert mit Leuten, die vor achtzehn Monaten noch „grün hinter den Ohren“ waren. Als Personalfachmann aber meine ich, er hätte etwas geschickter handeln, Ihre Ungeduld in sein Vorgehen einbeziehen und sich etwas mehr Mühe geben sollen, Ihr wachsendes Selbstbewusstsein zu „streicheln“. Vielleicht hätte er, wenn Sie unerträglich geworden wären, Sie ruhig in eigener Verantwortung einmal einen Fehler machen lassen sollen – um Ihnen Ihre Grenzen zu zeigen. Aber in einem so kleinen Büro bedeutet natürlich „Fehler“ immer gleich Kunden zu verärgern und/oder Geld zu verlieren. Beides scheut man vehement.

Sagen wir es einmal mit diesen Worten: So engagiert Ihre Inhaber am Anfang auf Sie zugingen, so unsensibel reagierten sie auf die Ansprüche der wachsenden „Pflänzchen“, die sie selbst in den Boden gebracht hatten. Wenigstens reden hätten sie darüber mit Ihnen sollen.

Kurzantwort:

Frage-Nr.: 2348
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 37
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2009-09-10

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