Und wenn der Chef dumm ist?

Wie soll man sich verhalten, wenn man weiß, dass die Anweisung des Chefs einfach falsch ist, z. B. wenn er etwas (physikalisch) Unmögliches verlangt?

Aus meiner persönlichen Erfahrung weiß ich, dass Manager oft gar nicht über das eigentlich benötigte Fachwissen verfügen, um angemessene Entscheidungen zu fällen.

Mir kam es oft so vor, dass sich dabei einfach Willkür gezeigt hat und der Karren in den Abgrund gestürzt ist. Nur das Unverschämte war dann: Ich, der eigentlich davor gewarnt hatte, wurde „gehängt“.

Ich erinnere mich an Sprichwörter wie „Der Überlieferer einer schlechten Nachricht wird gehängt“ oder so. Nur, was kann ein vernünftiger Mensch gegen solche Dummheit machen? Mir sind leider die Ideen ausgegangen. Haben Sie einen Rat?

Antwort:

Nähern wir uns dem komplexen Thema Schritt für Schritt:

Zuerst nehmen Sie Ihren Überbringer schlechter Nachrichten aus der Schusslinie: Erstens wurde der lt. Überlieferung in früheren Zeiten sogar geköpft, nicht bloß gehängt und zweitens hatte der einen ganz anderen Status als Sie: Es ging schlicht um einen Boten, der mit der ganzen Angelegenheit nichts zu tun hatte, an dem Zustandekommen der schlechten Nachricht völlig unbeteiligt war, keinerlei Verantwortung trug und folglich keine Schuld hatte an der ganzen Geschichte; er stand bloß im entscheidenden Moment so „ungünstig“: Da schlug der Feldherr des Königs in fremdem Lande eine wichtige Schlacht, verlor sie und schickte einen harmlosen Reitersoldaten mit der entsprechenden Nachricht zum König. Letzterer geriet ob der Botschaft in Rage und ließ den Boten köpfen. Bis dann der Feldherr selbst nach Hause kam, hatten sich Seine Majestät dann wieder beruhigt. Also das hat mit unserem Fall nichts zu tun.

Fakt ist: Ein Chef darf durchaus auf vielen Gebieten, für die er zuständig ist, ein deutlich geringeres Fachwissen haben als die entsprechenden Spezialisten unter seinen Mitarbeitern. In der modernen Wissensgesellschaft ist das auch gar nicht mehr anders möglich, das geforderte Know-how auf den verschiedenen Fachgebieten ist schlicht zu komplex. Das ist einfach so, daran ist nicht zu rütteln. Und so können die Fahrer eines Formel I-Teams besser fahren als der Chef des Rennstalls, können die einzelnen Fachgebiets-Chirurgen einer Klink besser operieren als der ärztliche Leiter und kann ein gut gedrillter Obergefreiter sein Gewehr deutlich schneller und sicherer im Dunkeln auseinandernehmen, wieder zusammensetzen und in Richtung Feind abfeuern als ein Oberst i. G. das könnte. Und so kann auch ein industrieller Berechnungsingenieur seine Software sehr viel effizienter bedienen als der Abteilungschef das hinbekäme.

Das klingt so banal, führt aber bereits mitten hinein ins Problem: Alle Chefs werden diese Aussage als selbstverständlich akzeptieren. Ein großer Teil der nachgeordneten Mitarbeiter mit ausgeprägtem Spezialwissen auf einem engen Gebiet wird auch zum Verständnis neigen. Ein kleiner Rest aber nicht. Und der ist schwer zu überzeugen. Nahezu jeder von uns ist einem oder einigen davon schon begegnet (ich sage ja gar nicht, dass Sie, geehrter Einsender, eindeutig dazugehören, ich erkläre bisher nur Grundsätzliches).

Auch Unternehmen akzeptieren generell meine hier getroffene Aussage. Und sie bezahlen ihre Führungskräfte in der Regel deutlich besser als die von diesen geführten Spezialisten. Da sie das nicht aus reiner Menschenfreundlichkeit tun, sondern für solch eine Geldausgabe sehr gute Gründe haben werden, muss da auf Seiten der Chefs noch ein Qualifikationsmerkmal vorhanden sein, das jenen „fachlichen Rückstand“ gegenüber den nachgeordneten Mitarbeitern überzeugend aufwiegt. Und das sind schlicht Führungseigenschaften, die da so gut honoriert werden, obwohl es auf den höheren Ebenen jenes fachliche Defizit gegenüber den Spezialisten ganz eindeutig gibt.

Was nun Führung ist, füllt schon als trockene Definition ganze Bücher, daher hier nur ein paar Schlagwörter: Personalauswahl und ‑einsatz, Motivation der Mitarbeiter zu hohem Leistungsstand inklusive Durchführungskontrolle und Beurteilung, betriebswirtschaftlich sinnvoller Umgang mit den anvertrauten Budgetmitteln, Herunterbrechen der vorgegebenen Abteilungsziele auf den einzelnen Arbeitsplatz, Koordinierung der einzelnen Fachgebiete mit denen aus anderen Abteilungen, Wahrnehmung der Fürsorgepflichten des Arbeitgebers gegenüber den Mitarbeitern – und nicht zuletzt ein umfassendes Zufriedenstellen des eigenen Chefs. Das ist, seien Sie dessen versichert, eine rundum fordernde, „abendfüllende“ Aufgabe.

Und bevor ich es vergesse: Dabei kann es der Chef in seiner Abteilung durchaus auch (auch, nicht etwa nur) mit unqualifizierten, unlustigen, faulen und stets aus Prinzip Widersprüche gebenden Mitarbeitern zu tun haben. Oder schlicht mit solchen, die ihre – selbstverständliche, geradezu geforderte – fachliche Überlegenheit auf ihrem Spezialgebiet gegenüber dem Vorgesetzten für ein Anzeichen chefseitiger Beschränktheit halten.

Im Normalfall, der stets anzustreben ist, funktioniert eine derart aufgebaute Abteilung aus unterschiedlichen fachlichen Spezialisten einerseits und einem Chef, der zum Ausgleich seiner unterlegenen fachlichen Qualifikation sein Spezialgebiet „Führen“ beherrscht, ganz ausgezeichnet.

Aber: So wie es jene von mir mit kritischen Worten beschriebenen Mitarbeiter gibt, so gibt es auch Chefs, die das zentrale Prinzip der Qualifikationsverteilung nicht akzeptieren und/oder die ihren Anteil an dem oben beschriebenen „Geschäft auf Gegenseitigkeit“ nicht bringen. Dabei gibt es zwei festzustellende Fehlerkategorien: Manche Chefs können einfach nicht führen, manche fühlen sich „kraft Ernennung“ automatisch als „Oberfachmann“, der ganz einfach alles, auch die letzten fachlichen Details, besser zu beherrschen meint als seine Mitarbeiter. Und in diesem Wissen handelt und entscheidet er denn nun, produziert er fachliche Fehlleistungen und treibt er seine erfahrenen, im fachlichen Detail tatsächlich besser qualifizierten Mitarbeiter zur Verzweiflung.

Von einer Einstufung Ihrer Chefs als „dumm“ rate ich Ihnen engagiert ab. Das bringt Sie nicht weiter – und birgt die Gefahr in sich, dass Sie jemanden, den Sie für dumm halten, auch wie einen Dummen behandeln. So dumm aber, dass er das nicht merkt, kann ein Chef gar nicht sein. Und dann eskaliert die Situation – was meist nicht zu Ihren Gunsten ausgeht.

Nehmen wir einmal an, Sie hätten die Situation in Ihrem Umfeld korrekt geschildert (obwohl Sie ja sowohl betroffen als auch Partei sind), dann würde ich folgende Fragen stellen:Sind Sie wirklich ganz sicher, dass Sie und die anderen Fachspezialisten Ihrer Abteilung Ihrem Chef mit dem von Ihnen zu fordernden Respekt gegenüber treten? Nach meiner Erfahrung ist Missachtung die sicherste Methode, um aus Chefs Gegner zu machen.

Kann es sein, dass Sie Ihre vermeintliche oder tatsächliche fachliche Überlegenheit ihm gegenüber durchblicken lassen, dass Sie deutlich machen, Sie brauchten eigentlich gar keinen Chef, denn Sie wüssten in allen diesen Einzelheiten ohnehin alles besser?

Lassen Sie ihm „Raum zum Überleben“, erkennen Sie an, dass er auf seinem Gebiet etwas leistet, z. B. die Belange der Abteilung „oben“ engagiert und erfolgreich vertritt – oder muss er ganz einfach in Ihre Arbeit hineinregieren, um vor sich selbst oder vor seinem Chef seine Existenz zu rechtfertigen?

Gehen Sie taktisch geschickt mit ihm um? Begründen Sie gelegentlich einen fachlichen Erfolg ganz bewusst und gezielt ihm gegenüber – und gegenüber der hausinternen Öffentlichkeit – mit einer seiner Ideen (mag er sie nun gehabt haben oder nicht)? Manchmal führen mindestens zwei Wege nach Rom – gehen Sie auch einmal seinen.

Haben Sie schon einmal versucht, ein ruhiges Gespräch in dieser Angelegenheit mit ihm zu führen? In dem Sie sich nicht etwa beschweren, sondern erst einmal irgendetwas in Ihrer Umgebung loben, bevor Sie sich dann langsam auf Ihr Kernfeld vorarbeiten. Sie könnten sagen, Sie seien betrübt, weil Sie manchmal das Gefühl hätten, er traue Ihnen zu wenig zu – und Sie könnten ihn viel wirksamer entlasten, wenn er Ihnen mehr Freiräume gäbe. Bieten Sie an: Wenn sich herausstellt, dass Sie dann Fehler machten, könne er ruhig die Zügel wieder fester anziehen.

Wenn es gar zu schlimm kommt (erst zwingt er Sie zu fachlich falschem Vorgehen und macht Sie anschließend für die Fehler verantwortlich), dann können Sie vorsichtig(!) versuchen, Ihre Vorschläge und sein Hineinreden jeweils schriftlich zu dokumentieren. Aber nicht so, dass Sie Schuldzuweisungen treffen. Sagen Sie als Begründung, es kämen ärgerliche Fehler vor, Sie wollten die Quote senken und daraus lernen. Dabei sei Ihnen eine schriftliche Dokumentation eine große Hilfe.

Fazit: Ich will nicht Ihren Chef glücklich machen, etwa indem Sie ihn teils in Watte packen und ihm teils schmeicheln. Ich schlage hingegen einen Weg vor, der zu einer größeren Zufriedenheit auf Ihrer Seite führen könnte.

Mit der mir eigenen Penetranz „grabe“ ich noch ein Detail Ihrer Einsendung aus, das mir wichtig zu sein scheint: Es heißt im zweiten abgedruckten Absatz Ihres Briefes: „… weiß ich, dass Manager oft gar nicht über das eigentliche benötigte Fachwissen verfügen, …“. „Dass Manager oft“ – das sind mehrere, fast schon viele. Sie haben also Probleme nicht mit einem Chef, sondern mit mehreren. Das berechtigt mich zu dem Rat, Konfliktursachen auch bei Ihnen zu suchen. Denn das System ist nun einmal, wie es ist. Um zu überleben, müssen Sie damit zurechtkommen. Sonst werden Sie am Schluss doch noch „gehängt“ – wenn auch nicht als Überbringer schlechter Nachrichten.

Kurzantwort:

Es ist völlig „normal“ und im System so vorgesehen, dass ein Vorgesetzter im fachlichen Detail deutlich geringer qualifiziert sein darf als sein zuständiger Mitarbeiter – von ihm werden andere „Qualitäten“ verlangt.

Beide(!) Partner müssen mit dieser Konstellation angemessen umgehen.

Frage-Nr.: 2912
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 44
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2017-11-02

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