Heiko Mell

Leserreaktion – Der Konflikt zwischen Gehorsam und Gesetzestreue

Sie haben in Ihrer Antwort auf die Frage 2.797 zwar dem Fragenden seine Situation und seinen Stand im Unternehmen erläutert, aber ich erkenne bei Ihrer Antwort doch zu wenig Hilfestellung für die Person. Da ich in meiner beruflichen Laufbahn mehrmals ähnlichen Situationen gegenüberstand, darf ich vielleicht Ihre Antwort nachträglich noch ergänzen:

Wir fertigten für den Foodbereich und wenige Vorgesetzte erwarteten zeitweilig, dass von Normen abweichende Chargen aus Kostengründen dennoch ausgeliefert werden sollten. Mein Vorgehen war dann wie folgt:- Ich suchte das klärende Gespräch. Dabei konnte ich sehr beharrlich sein. Argumentationspunkte waren u. a. immer, dass auch die Familie und sonstige Verwandtschaft des Vorgesetzten durch den Verzehr dieser nicht normgerechten Produkte Schaden nehmen könnte. Und im Falle des Bekanntwerdens würden Folgeschäden sowie Imageverluste des Unternehmens mit ihren unabsehbaren, vermeidbaren Problemen der momentanen Fehlproduktion gegenüberstehen. Meistens reichte diese Argumentation.-

In den ca. 40 Jahren meiner Laufbahn hatte ich nur zweimal eine Situation, in der auch dieses Vorgehen nicht stach. Dann habe ich schriftlich dem Vorgesetzten und dem Personalleiter mitgeteilt, dass ich mich von der Entscheidung, diese Charge dennoch auszuliefern, und etwaigen Folgen distanziere. Das Argument zog, die Chargen wurden in beiden Fällen entsorgt. Der Vorgesetzte war noch einige Monate „verschnupft“, aber dann wieder wie früher.

Antwort:

Glückwunsch, Sie haben in diesem Beispiel moralisch nahezu vorbildlich gehandelt – und sind damit durchgekommen. Machen wir uns nichts vor: Es hätte, was Sie und Ihre berufliche Existenz angeht, auch schiefgehen können. Ihr letzter Satz deutet so etwas immerhin an. Sagen wir es einmal so: Es kommt sehr auf die Umstände im Detail an. Ein Vorgesetzter könnte Ihre schriftliche Distanzierung auch – juristisch unkorrekt, umgangssprachlich aber üblich – als Erpressung bezeichnen und Ihre Entlassung (mit welchen Argumenten auch immer) betreiben. Ob Sie dann ein anderes Unternehmen der Branche überhaupt noch eingestellt hätte, sei einmal dahingestellt; manches spricht sich in manchen Kreisen schnell herum.

Dass die beiden Fälle (das ursprüngliche Beispiel aus der Automobilherstellung und das aus dem Foodbereich) größere Unterschiede aufweisen ist klar, aber nicht entscheidend. So wie Sie es schildern, kann man es machen. Je nach „Temperament“ des oder der betreffenden Vorgesetzten gehen Sie dann entweder mit fliegenden Fahnen unter oder Sie können zumindest einen weiteren Aufstieg dort vergessen, fühlen sich aber gut. So richtig positiv sehen Chefs entsprechende „Verweigerungen“ selten. Ich habe so meine Probleme damit, in solch komplexen Fällen ohne Kenntnis aller Details konkrete Handlungsempfehlungen zu geben – freue mich aber über die hier von Ihnen aufgezeigte Alternative. Das ist ein Denkanstoß.

Worüber wir hier sprechen ist das, was man den „Mut vor Fürstenthronen“ nennt. Er ist von anderen deutlich leichter zu fordern als im Ernstfall selbst zu zeigen. Man sei vor allem vorsichtig mit der Verurteilung von Leuten, die diesen Mut im entscheidenden Moment nicht hatten.

Die Fürsten in früheren Zeiten haben einen Untergebenen vierteilen oder in heißem Öl sieden lassen, wenn er allzu widerborstig war. Die „Fürsten“ in unserer Zeit haben nur ein etwas eingeschränktes Instrumentarium zur Disziplinierung „aufsässiger“ Mitarbeiter zur Verfügung, aber zur Vernichtung der beruflichen Existenz reicht das immer noch. Ich erzähle Ihnen jetzt eine Geschichte, völlig frei erfunden, ohne konkreten Bezug auf reale Gegebenheiten. Und selbstverständlich wären Übereinstimmungen mit existierenden Personen rein zufällig und nicht beabsichtigt.

Stellen Sie sich den Vorstandvorsitzenden eines Weltkonzerns vor. Er ist sehr tüchtig, sehr erfolgreich, dabei aber auch ziemlich autoritär. Sein Wort ist Gesetz im Hause und in einem größeren Kreis drum herum. Er hat persönlich fast alles erreicht, mehr geht kaum. Aber er hat noch ein letztes Ziel, das er unbedingt schaffen will. Unbedingt – und seine Zeit ist endlich, er wird nicht jünger. Dieses letzte Ziel ist einfach zu definieren, aber nur unter allergrößten Anstrengungen aller Beteiligten zu erreichen: Wir wollen die Nummer eins im Markt werden. Es reicht nicht, dieses enorm anspruchsvolle Vorhaben zu beschließen und zu verkünden, es reicht auch nicht, es konkret anzuordnen. Jeder Apparat ist träge, große Apparate sind es besonders; es gibt auch intern Vorbehalte, Bedenken, (heimliche) Widerstände, Manager, denen das bisher Erreichte völlig genügt und die nicht einsehen, wo für sie die Vorteile liegen, wenn jenes Ziel erreicht werden sollte: Ihre Namen stehen anschließend nicht in den Geschichtsbüchern – aber sie müssen den Preis aufbringen, den das alles kostet. Und ein solcher Preis ist immer hoch! Schließlich sitzt auf der Nummer eins heute schon jemand, der erbittert darum kämpft, dort bleiben zu können.

Was also muss unser fiktiver Vorstandvorsitzender trotz aller Macht tun, mit der er ausgestattet ist? Er muss kämpfen für sein Projekt. Kämpfen auf allen Ebenen, mit allen denkbaren Mitteln, unter Einsatz aller verfügbaren Ressourcen. Er muss Widerstrebende eliminieren, Zaudernde überzeugen, Bedenkenträger disziplinieren, Manager motivieren – Widerstände aller Art hinwegfegen. Und da ihm das Unternehmen nicht gehört, hat er sein Projekt mit den Aufsichtsgremien abgestimmt, hat er Termine genannt, Detailerfolge in Aussicht gestellt etc. Die Devise lautet nun: Scheitern ist keine Option!

Und es hat sich im Hause herumgesprochen, was mit Leuten geschieht, die jetzt noch mit (berechtigten) Bedenken kommen, die auf zwischenzeitlich aufgetauchte Probleme hinweisen und die vielleicht sogar offen bezweifeln, dass die überaus ehrgeizige Erfolgsprognose realistisch ist. Sagte ich schon, dass hier ein sehr starker, sehr mächtiger Unternehmenschef alles, aber auch alles einsetzt, was er hat, um sein großes Ziel zu erreichen? Es ist wichtig, dass Sie sich das vor Augen halten.

Damit das Projekt planmäßig läuft, müssen extrem viele „Rädchen“ problemlos ineinandergreifen, darf es nirgendwo Ausfälle geben. Und vergessen Sie nicht: Scheitern ist keine Option! Es geht längst nicht mehr darum, ob das Ziel erreicht wird, höchstens über das „Wie“ lässt sich noch in Grenzen reden.

Und in dieser Situation, das Ziel liegt zum Greifen nahe, erkennen Sie plötzlich, dass eines der wichtigen Räder im großen Getriebe nicht funktioniert. Dass in einem maßgeblichen Bereich die Vorgaben des großen Rahmenplans auf seriöse Weise nicht erfüllbar sind – obwohl Sie und alle anderen dem Plan (zähneknirschend, aber immerhin) zugestimmt hatten. Dieser eine Teilaspekt kostet entweder sehr viel mehr Geld als eingeplant oder bedeutet eine unkalkulierbare Verzögerung in der Auslieferung größerer Produktmengen, die man aber braucht, um planmäßig Nummer eins zu werden.

Klar ist: Wer mit dieser Nachricht zum großen Boss geht und ihn seinerseits zwingt, vor seinen Aufsichtsgremien und in der Öffentlichkeit große Rückschläge einzugestehen, der riskiert „alles“. Sie beschließen, dieser Mann nicht sein zu wollen. Ihre eingeweihten Kollegen beschließen das auch. Sie alle greifen nach einem zufällig vorbeitreibenden Strohhalm, der zwar das Problem nicht löst, Sie aber nicht „hier und jetzt“ zum Überbringer schlechter Nachrichten macht – wobei man Ihnen wahrscheinlich auch noch die persönliche Verantwortung für das „Versagen“ anhängen würde. Also verschließen Sie die Augen vor den Konsequenzen, aber alles ist besser als kurz vor der Siegesfeier die Nachricht zu überbringen, dass der Plan des großen Bosses gescheitert ist, was er dann öffentlich einzugestehen hätte. Und ein bisschen Hoffnung bleibt Ihnen, dass der „Strohhalm“ gegen jede Wahrscheinlichkeit Sie noch eine ganze Weile trägt. So entwickelt sich eine rasant wachsende Zeitbombe, zumindest tut sie das in meinem fiktiven Beispiel.

In diesem konstruierten Fall liegt auch die Schuldfrage ziemlich klar auf dem Tisch: extrem anspruchsvolle Ziele setzen, Druck aufbauen und ausüben, kämpfen für die Realisierung und dabei auch einmal unangenehm werden oder Belastungsgrenzen überschreiten – alles erlaubt. Aber niemals darf man ein Klima schaffen oder auch nur dulden, in dem wichtige Nachrichten das Top-Management nicht mehr erreichen, weil die Mitarbeiter mehr die spontane Wut nach dem Aussprechen unangenehmer Wahrheiten fürchten als spätere unternehmensbedrohende Konsequenzen. Da hätte man, ganz simpel gesprochen, eine Schraube schlicht überdreht. Dazu las ich neulich in einem Prospekt: „Nach ganz fest kommt ganz kaputt“ – was ein Schlosser-Azubi vermutlich schon sehr früh lernt.

Frage-Nr.: 2824
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 25
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2016-06-23

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