Heiko Mell

Ist das normal?

Ich arbeite bei einem namhaften international tätigen Konzern (Zulieferer). Seit einiger Zeit gibt es bei fast jedem Projekt mehr oder weniger große Probleme, Verärgerung beim Kunden, teilweise kommt es dort fast zum Verschieben des Serienanlaufs.

Bei uns wird ständig umorganisiert. Gewachsene Strukturen gibt es daher kaum noch. Budgets werden gesprengt. Von wichtigen Kunden gibt es keine Folgeaufträge mehr. Zurzeit hängen wir am Tropf eines Kunden. Auch dieser wird nach Kräften verärgert.

Ist das alles normal oder muss man sich Sorgen machen? Normalerweise sollte das Management doch wissen, was es tut?

Der Fairness halber muss ich sagen, dass es möglicherweise(!) von einem alten (verlorenen) Kunden wieder einen Auftrag geben wird. Sind unsere Wettbewerber etwa noch schlechter? Empfehlen Sie auszuhalten oder zu wechseln?

Antwort:

Zum Glück ist dies kein Seminar über erfolgreiche Unternehmensführung – ich muss also nicht die Probleme Ihres Top-Managements lösen. Wobei es in Ihrer verschachtelten Konzernstruktur (natürlich nenne wir hier keine Namen) noch nicht einmal so einfach ist, auf den kleinen Kreis zu zeigen, der für diese Misere verantwortlich ist. Einigen wir uns auf die Definition: Die Verantwortung trägt, wer die Verhältnisse ändern könnte. Wenn er dazu befähigt wäre – und wenn man ihn ließe. Wer wäre das in Ihrem Falle? Ich muss auch hier wieder mehrere Aspekte beleuchten – und separat behandeln.

1. Alles beginnt hier mit einer Leidensgeschichte Ihrer Kern-Ursprungsgesellschaft. Die ist einfach in den letzten Jahrzehnten ein bisschen zu oft verkauft worden. Mitunter haben dann auch noch die Eigentümer des Käufers gewechselt – das alles bekommt Unternehmen nur in seltenen Fällen. Dort liegen die tieferen Ursachen für Ihr „Gewachsene Strukturen gibt es daher kaum noch“ und „Es wird ständig umorganisiert“.

Ein(!) Verkauf erschüttert ein Unternehmen bis in die Grundfesten. Der Käufer will/muss das Haus in seinen Konzern eingliedern, das Top-Management wird fast routinemäßig ausgewechselt, auf den Ebenen darunter gehen einige Führungskräfte und manche Fachleute freiwillig, der Rest ist zutiefst verunsichert. Die Unternehmensstrategie, die Produkt- ebenso wie die Personalpolitik werden geändert. Nicht etwa – das hat noch niemand behauptet – weil die neuen Manager oder Methoden besser wären als die alten, sondern weil der Käufer die Macht hat und seine Maßstäbe durchsetzt.

Wer neu ins Römische Reich kam, wurde Teil des Reiches, musste entsprechend umgebaut werden und dann funktionieren. Einmal in x Jahrzehnten kann so etwas durchaus klappen. Wenn aber nach einigen Jahren der nächste „Verkauf“, die nächste Eingliederung kommt (teils weil genau dieses Unternehmen gesucht worden war, teils weil es bei einem Konzernverkauf irgendwie „übrig“ blieb), wenn dann der Eigentümer nicht mehr will und sich wieder ein neuer findet, der seinerseits gekauft wird – dann ist das Unternehmen einem Bergsteiger vergleichbar, der auf einer Geröllhalde ins Rutschen kommt. Der weitere Absturz ist kaum noch aufzuhalten, ohne böse Blessuren geht es nicht ab. Alles andere wäre ein Wunder gewesen … (unter diesen Umständen).

Während die alten Römer wussten „Wehe den Besiegten“ (der Gallierkönig Brennus), heißt es im modernen Wirtschaftssystem „Wehe den Mehrfachverkauften“.

2. „Normalerweise sollte das Management doch wissen, was es tut?“: Entgegen vielfältigen Kantinen- und Latrinengerüchten ist das Management keineswegs dümmer als die Leute in der Ausführungsebene. Die Führungskräfte wissen durchaus, was sie da tun, welche Folgen das vermutlich hat und was man dagegen unternehmen müsste. Aber jeder einzelne Manager ist zutiefst davon überzeugt, dass er nicht anders handeln kann und dass „die Leute über ihm“ (das können auch sehr viel höher angesiedelte Entscheidungsträger sein) entweder alles blockieren oder ihm keine Wahl lassen oder die Zeit mit blödsinnigen Umstrukturierungen vertrödeln oder unrealistische Renditeerwartungen haben, aber nichts investieren wollen oder einfach dringend notwendige Entscheidungen nicht treffen.

Und irgendwie kann das jeweilige Top-Management auf der jeweiligen Konzernebene das im Gespräch (unter vier Augen) sogar beweisen. Oder doch eindrucksvoll im Detail begründen. Wir haben es hier mit einem Nachteil unseres hierarchischen strukturellen Aufbaus zu tun: Lähmen Sie die Unternehmensspitze, und Sie lähmen das ganze Unternehmen. Konkret: verunsichern Sie den Vorstand, z. B. hinsichtlich seines weiteren Verbleibs im Konzern (Vertragsverlängerung, Zuständigkeiten, Vollmachten) – und „unten“ läuft bald gar nichts mehr.

Andersherum: Nur ein Vorstand, der sich um seine eigene Existenz/Zukunft keine Sorgen machen muss und der nicht vor lauter Angst, etwas falsch zu machen, lieber gar nichts tut, kann ein Unternehmen erfolgreich führen. Natürlich zieht sich die tiefe Verunsicherung des Top-Managements bis weit hinunter in die Ausführungsebene. Und dann heißt es „Rien ne va plus“ (nichts geht mehr, die Roulette-Spieler kennen das).

3. „Ist das alles normal?“ Sagen wir es so: Im Falle Ihrer speziellen Unternehmensgeschichte durchaus irgendwie folgerichtig. Der deutsche Unternehmensstandard ist es aber nicht! Zwar haben insbesondere große Konzerne oft ihre Probleme mit effizienten Strukturen und schnellen, logischen und überzeugenden Entscheidungen, aber so schlimm wie Sie es schildern, ist es gemeinhin nicht.

Was nun den brancheninternen Wettbewerb angeht: Leider muss man sagen, dass weder Auftragsvolumina noch Ertragsstärke eines Unternehmens zwingend beweisen wie „gut“ es im Sinne Ihrer Klage ist. Weil Märkte, auf denen Aufträge erteilt und Erträge erwirtschaftet werden, nicht gerecht in diesem Sinne sind. Auch kaufen Kunden keinesfalls zwangsläufig die „besten“ Produkte (wobei das schwer zu definieren ist). Immerhin gilt: Ein mittelfristig sehr erfolgreiches Unternehmen kann nicht alles falsch gemacht haben.

4. Sie haben gar nicht erst gefragt, was Sie eventuell unternehmen können, um die Dinge im positiven Sinne zu verändern. Ich gebe die Antwort dennoch: nichts.

5. „Aushalten oder wechseln?“ Maßstab für alles sind stets die anderen. Das gilt für Mitarbeiter, für Bewerber und eben auch für Unternehmen. Und von den letzteren sind andere besser.

Wenn die Dinge bei Ihnen so sind wie Sie sie schildern, ja schon dann, wenn Sie sie über einen längeren Zeitraum nur so empfinden, dann müssen Sie wechseln. Sie tun dabei nichts Böses, wenn Sie sich im Rahmen Ihres Arbeitsvertrages bewegen. Ihre Kündigung wird intern nichts verändern, aber wenn eines Tages „oben“ die Botschaft ankommt „Uns laufen die Mitarbeiter weg“, ist eine Änderung immerhin denkbar.

PS: Eigentlich müssten sich die Eigentümer des Unternehmens bzw. ihre Organe um diese Dinge kümmern. Und: Unternehmen sind nicht dazu da, ihre Mitarbeiter glücklich zu machen. Weniger unglückliche Mitarbeiter, sondern ausbleibende Renditen gelten als ernstzunehmendes Alarmsignal.

Kurzantwort:

1. Wird ein Unternehmen verkauft, drohen intern und auf dem Markt Probleme – die aber gemeistert werden können. Wird ein Unternehmen mehrfach verkauft, droht Chaos auf breiter Front.

2. Es ist sehr vernünftig von den „Ratten“, ein als sinkend empfundenes Schiff zu verlassen. Niemand würde ihnen den Verbleib bis zum bitteren Ende danken.

Frage-Nr.: 2554
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 17
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2012-04-26

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