Heiko Mell

Die Firma von „unten her“ verändern?

Seit über fünfzehn Jahren lese ich Ihre Rubrik und habe in meiner beruflichen – und auch privaten – Entwicklung sehr davon profitiert.

Ich bin Mitarbeiter der … (deutsche Tochter eines amerikanischen Konzerns von Weltgeltung; H. Mell) in einer fachlichen Führungsposition ohne direkte Personalverantwortung. Alter in den Vierzigern. Meine Leistungsbewertung ist konstant auf den höchsten Stufen, ich darf mich zur Spitzengruppe in der Fachlaufbahn der deutschen Gesellschaft zählen.

Trotz der hervorragenden Geschäftsergebnisse der Firma gibt es einige Punkte, die inzwischen vielen der technischen Führungskräfte (Mitarbeiter in fachlichen Top-Funktionen mit überwiegend 10 bis 25 Jahren Betriebszugehörigkeit) ernste Sorgen machen:

– Die Wertschätzung durch das Unternehmen wird als gering empfunden; viele Privilegien wurden in den letzten Jahren abgeschafft (keine Auszeichnungen mehr, sehr starre Reiseregelungen, Telefonkonferenzen statt Präsenzmeetings etc.).

– Freiräume wurden stark reduziert und es erscheint zunehmend schwerer, innovative und kundenspezifische Lösungen zu entwickeln.

– Seit Jahren herrscht Stagnation bei der Gehaltsentwicklung. Die Übertragung höherwertiger Tätigkeiten erfolgt seitdem meist ohne Gehaltsanpassung.

– Das Vertrauen in die Firma ist geschwunden. Stimmung und Motivation sind am Boden.

– Die traditionell niedrige Kündigungsrate ist jüngst extrem angewachsen, „die Guten gehen“.

Nicht nur ich sehe in der geschilderten Lage eine ernste Gefahr für die Vitalität der Firma. Die Lage wird vom oberen Management offiziell nicht zur Kenntnis genommen. Man setzt die Profit-Vorgaben der amerikanischen Zentrale quartalsbezogen um.

Ist das Ganze ein Zeichen der Zeit und in anderen großen Unternehmen ebenfalls zu beobachten, ist es spezifisch für amerikanisch geführte, globale, börsennotierte Konzerne oder eher ein Einzelfall?

Wegen der durchaus vorhandenen positiven Aspekte (starkes Unternehmen, Fortbestand für Jahre sicher, gutes Verhältnis der technischen Experten untereinander, gutes öffentliches Ansehen etc.) würden wir gern konstruktiv die Verhältnisse verbessern. Nur wie?

Oder bleibt nur der Weg einer externen Veränderung?

Antwort:

Sie sind enttäuscht, fühlen sich zurückgesetzt, unzureichend anerkannt, sehen das in Gefahr, was früher Ihre Firma ausmachte und glauben sich von Ihren Vorgesetzten allein gelassen oder unverstanden. Das alles kann man absolut nachvollziehen. Umso mehr ist anzuerkennen, wie sachlich Sie schreiben und wie präzise Sie alles anführen, was Sie belastet. Ich finde Ihre Informationsaufbereitung beispielhaft.

Wer die Verhältnisse in solchen Unternehmen kennt, weiß: Mitarbeiter wie Sie und Ihre Kollegen waren einmal Herz und Motor solcher Firmen. Waren? Waren, das ist der Kern des Problems.

Ihre Darstellung enthält Reiz- und Kernsätze. Gehen wir sie in einer etwas anderen Reihenfolge durch:

„Die Lage wird vom oberen Management offiziell nicht zur Kenntnis genommen. Man setzt die Profit-Vorgaben der amerikanischen Zentrale quartalsbezogen um:“ Warum die Konzernmutter mehr und mehr an der Profit-Schraube dreht, können wir hier nicht untersuchen. Aber für sie ist ihr Heimatland Dreh- und Angelpunkt. Vielleicht schreiben dort Börsenjournalisten kritisch, vielleicht liegt die Rendite bei Wettbewerbern höher, vielleicht will sich der President für eine Vertragsverlängerung profilieren. Jedenfalls kommt starker Ertragsdruck aus den USA – und für das (deutsche) Tochter-Management ist so etwas Gesetz! Da ist keine Diskussion mehr möglich, Ihre Chefs haben keine Wahl.

Jeder energische Versuch des deutschen Managements, sich gegen diesen Druck aus der Muttergesellschaft aufzulehnen, wäre mit sehr(!) großem Risiko für die Weiterbeschäftigung dieser hiesigen Führungskräfte verbunden. Was die entsprechenden Manager naturgemäß scheuen. Daher nimmt Ihr oberes (deutsches) Management „die Lage offiziell nicht zur Kenntnis“. Das ist nach Lage der Dinge auch das Beste, was es tun kann.

Gehen Sie davon aus, dass Ihre Vorgesetzten genau wissen, was geschieht und dass viele – wenn nicht alle – insgeheim denken wie Sie. Aber sie sehen keinen wirklichen Handlungsspielraum in diesen Fragen. Natürlich könnten diese deutschen Manager wenigstens offen mit Ihnen sprechen – aber das wäre bereits eine Art Hochverrat an den Vorgaben der Mutter, also lassen sie das. Außerdem müssten diese Top-Manager, die sie nach hiesigem Standard sind, Ihnen eingestehen, dass sie nach den USA hin ziemlich machtlos sind. Wer Ihnen hier groß vorkommt, ist aus USA-Sicht eher klein. Das lassen sie nicht gern deutlich werden.

Sie müssen zwei Gegebenheiten berücksichtigen, die hier allen Bemühungen Grenzen setzen:

a) Aus der Sicht einer weltweit zuständigen Konzernzentrale sind Töchter, noch dazu solche im fernen Ausland, immer(!) weniger wichtig als die Mutter. Geht es der Mutter schlecht (oder gut, aber jemand hat das Ziel ausgegeben, es müsse ihr unbedingt noch besser gehen), dann müssen die Töchter zur Erreichung dieses Konzernziels „bluten“. Das gilt auch dann, wenn sie gerade sehr gut laufen – oder wenn das Management der Tochter sich vor Verzweiflung die Haare rauft und zwingend beweist, dass mit diesen Maßnahmen das Geschäft der Tochter mittelfristig ruiniert wird.

Notfalls werden gut laufende Töchter sogar verkauft, um mit dem Erlös die Mutter zu retten. Aber einschneidende Sparmaßnahmen bei wirtschaftlich sehr erfolgreichen Töchtern, um die nach Erträgen gierende Mutter zu fördern, sind Standard. Stets ist es sehr schwer, das den Mitarbeitern der Töchter zu erklären.

b) Sie sprechen es nicht aus, aber der Vorwurf klingt an: Die Top-Manager der deutschen Tochter seien doch „ihrem“ Unternehmen verpflichtet und müssten sich daher energisch für dessen Wohl einsetzen. Nun, unabhängig von der speziellen juristischen Frage (mit wem haben diese Manager einen Arbeitsvertrag und was steht als Ziel oder Aufgabe drin) gilt aus Sicht der fernen Konzernhauptverwaltung: Diese Leute sind „unsere“ Manager, uns verpflichtet, ihre Loyalität gehört uns und niemandem sonst. Im Normalfall bekommen diese Töchter-Manager dann Ärger, wenn die ihnen anvertraute Tochter nicht „läuft“; aber wenn der Ernstfall eintritt, haben sie die Belange der Mutter über die der Tochter zu stellen. Ich glaube nicht, dass darüber überhaupt diskutiert werden kann oder besser darf.

Sie sehen, dass Ihre deutschen Chefs auch unter ziemlichem Druck stehen. Wenn sie Pech haben, müssen sie große Opfer für die Mutter bringen – und dennoch bleiben die anspruchsvollen Ertragsziele für die Tochter bestehen. Ich gehe fest davon aus, dass diese Manager in den Ebenen über Ihnen untereinander ebenso über die Situation reden wie Sie mit Ihren Kollegen. Aber offiziell müssen sie gute Miene machen zum Spiel, das sie als ebenso „böse“ empfinden dürften wie Sie es tun.

Werfen wir noch einen Blick auf die einzelnen getroffenen Maßnahmen in Ihrem Hause (Strichaufzählung in Ihrer Frage): Alles, was Sie schildern, sind ganz „simple“ Sparmaßnahmen und deren Folgen. Das unterstreicht meine Analyse der Situation.

Und ein gerade bei amerikanischen Konzernen „heiliges“ Prinzip kennen Sie ja inzwischen auch: Entscheidend ist, wie sich eine Maßnahme in der nächsten Quartalsbilanz niederschlägt. Effekte, die sich erst in drei oder gar fünf Jahren zeigen würden, sind demgegenüber energisch zu vernachlässigen. Dann sind nämlich auch die meisten Top-Manager der Konzernspitze nicht mehr an ihren Plätzen, sollen sich doch andere Leute darum kümmern (der übliche Preis für das aus unserer Sicht fatale Quartalsdenken, das alle großen, an US-Börsen notierten Konzerne beherrscht).

Bleibt noch der Hinweis auf eine nun wirklich „goldene“ Regel: Versuchen Sie niemals, ein Unternehmen von unten her glücklich zu machen, Sie werden scheitern. Außerdem wäre das „Amtsanmaßung“ – für Geschäftspolitik und -strategie ist allein das Top-Management zuständig, formal das in Deutschland, real das in den USA, jedenfalls nicht Sie.

Fazit: Man könnte aus Stammtisch-Sicht durchaus zu den Schluss kommen, Sie hätten absolut recht – und eigentlich müsste man … Außerdem gehe es doch um die Sache und da sei es doch eindeutig so, dass …

Machtpolitisch jedoch und damit realistisch betrachtet können Sie das alles vergessen. Ein „Recht“, das Sie vielleicht haben könnten, gibt es in dieser Form nicht – es gibt nur die Rechte Ihres Arbeitgebers Ihnen gegenüber. Und da gilt: Die Eigentümer eines Unternehmens gestalten nach eigenem Ermessen die Politik der Firma, die Angestellten (auch die angestellten Manager) führen sie aus. Sie dürfen – und sollten mitunter – eine vorsichtig formulierte eigene, ggf. abweichende Meinung äußern. Aber wenn sie damit nicht durchkommen, ist Umsetzung der Eigentümerweisung angesagt. Um es krass zu formulieren: Die Eigentümer (Aktionäre) können nicht nur auch „falsch“ handeln (wobei die Maßstäbe dafür unklar sind), sie dürfen auch Teile des Unternehmens gegen die Wand fahren. Oder alles.

Sie als Angestellter hingegen können, sofern Ihr jeweiliger Marktwert das zulässt, sich jeweils den für Sie interessantesten Arbeitgeber suchen. Achten Sie auf den mit „sofern“ eingeleiteten Nebensatz.

Also, Sie haben keine Chance, von unten her grundsätzlich etwas zu verändern. Ich rate Ihnen zu einer Gesamtbetrachtung dieser Art:

1. Früher war man bei Ihrem Arbeitgeber, darauf läuft es hinaus, großzügiger Ihnen und Ihren Kollegen gegenüber. Das haben Sie als angenehm empfunden, das ist verständlich. Der Mensch gewöhnt sich schnell und leicht an Annehmlichkeiten aller Art.

Aber es gibt überhaupt keine Basis für die Behauptung, diese alte Regelung sei „richtig“, „korrekt“ oder gar „gerecht“ gewesen. Andere Unternehmen, in denen es nicht so war, haben auch existiert und damit Geld verdient. Es ist absolut denkbar, dass eine vergleichende Untersuchung, die alle großen Konzerne einbezieht, zu dem Ergebnis käme, man habe damals „zu viel des Guten“ getan, es habe „Wildwuchs“ und „Auswüchse“ gegeben. Für diese Betrachtung gibt es keinen absoluten Maßstab!

2. Alles verändert sich. Dabei kann es naturgemäß nicht ständig besser für alle werden. Sondern man gewinnt, man verliert. Das Leben ist so. Man muss, wenn man seine Situation realistisch betrachtet, zu Durchschnittsbetrachtungen kommen. Und sich auf dieser Basis mit anderen Mitarbeitern anderer Unternehmen vergleichen.

3. Neben einigen anderen störenden und hinderlichen Eigenschaften ist uns auch das Besitzstandsdenken zu eigen – ein unserem Seelenfrieden äußerst abträglicher Effekt: Was immer man uns regelmäßig gibt, was immer wir sicher in der Hand zu haben glauben, ist „heilig“. Hätten wir von Anfang an weniger gehabt, wäre es auch gut – aber nimmt man uns etwas vom „Besitzstand“, ist äußerster Widerstand angesagt. Lassen Sie jemanden 10 Mio. EUR Vermögen anhäufen, und er ist zufrieden; wären es 7 Mio. geworden, wäre es auch gut gewesen. Aber nehmen Sie von seinen 10 jetzt 3 wieder weg, „ist alles aus“, Wut und Verbitterung sind angesagt. Das funktioniert ebenso beim Standardgehalt oder bei wöchentlicher Arbeitszeit. Dieses Denken ist unvernünftig, keine Frage – aber leider unausrottbar. Seien Sie sich der Tatsache bewusst, dass dies Teil der klassischen Angestellten-Mentalität ist, dass man aber so nicht denken sollte – vielleicht hilft es. Nur so am Rande: Jeder kleine Selbstständige lernt schnell, mit einem ewigen Auf und Ab zu leben, oft sogar mit gewaltigen Schwankungen von Monat zu Monat.

4. Erkennen Sie schlicht: Die alten „guten Zeiten“ in Ihrem Hause sind vorbei. Nicht Jammern ist angesagt, sondern die – bei Ihnen ja schon durchschimmernde – nüchterne Analyse: Ist das, was jetzt und in absehbarer Zukunft für Sie Standard oder zu erwarten ist, noch wettbewerbsfähig, gibt es andere Firmen Ihrer Branche, wo alles (noch?) viel besser ist, würde man Sie dort zu vergleichbaren Konditionen nehmen, lohnt sich der Wechsel? Und dann müssen Sie entscheiden. Versuchen Sie Ihre Situation absolut, nicht im Vergleich zu „früher“ zu beurteilen.

5. Was Sie beschreiben, ist durchaus auch für viele andere Konzerne dieser Art typisch.

Kurzantwort:

Es ist denkbar, dass eine Konzernmutter im fernen Ausland sich zu einer Politik veranlasst sieht, die langfristig die unternehmerische Zukunft der deutschen Tochtergesellschaft gefährdet. Weder das Top-Management in Deutschland noch nachgeordnete Ebenen in dieser Tochter können wirksam dagegenhalten. Aber sie können ihre Position(en) gefährden, wenn sie erkennbar opponieren.

Frage-Nr.: 2528
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 49
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2011-12-09

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