Heiko Mell

Wer entwickelt den Mitarbeiter weiter?

Wer entwickelt eigentlich Mitarbeiter weiter? Inwieweit ist die Firma oder der Vorgesetzte oder der Mitarbeiter selbst verantwortlich für seine Weiterentwicklung?

Antwort:

Einigen wir uns erst einmal über den Begriff:

Aus Ihren – im Original deutlich längeren und komplexeren – Ausführungen geht hervor, dass Sie es ähnlich sehen wie ich: Weiterentwicklung ist eine Kombination von fachlicher Weiterbildung und persönlicher Laufbahnförderung. Also eine Aktivität, bei der man in ein vorhandenes „Gut“ (den Mitarbeiter) erst so viel investiert wie sinnvoll ist und dann aus dem wertvoller gewordenen Gut so viel herausholt wie irgend möglich. Das alles im Interesse des Unternehmens und natürlich auch des Mitarbeiters.

Nun, das wäre eigentlich für jedes (größere) Unternehmen sinnvoll. Sehr sinnvoll. Allein, die Bereitschaft der Firmen, sich auf diesem Gebiet mit vorzeigbaren Ergebnissen eindrucksvoll zu engagieren, hat stark nachgelassen. Sehr stark.

Es müsste dazu ein zentrales Interesse des Gesamtunternehmens an seinen Mitarbeitern geben, Und dann eine zentrale Personalentwicklungsabteilung, die alle Mitarbeiter mit Potenzial im Blick hat und ihre Weiterentwicklung zentral steuert, fördert – und bezahlt. Die Abteilung (PE für Personalentwicklung) müsste also ein wachsames Auge auf entwicklungsfähige Mitarbeiter haben und für diese unterschiedliche Maßnahmen bis hin zum Zweit- oder Aufbaustudium und vor allem bis zu einer innerbetrieblichen Versetzung planen und durchsetzen(!) können. Dem jeweiligen Vorgesetzten „gehörten“ diese speziellen Mitarbeiter (vielleicht 5% der Angestellten, sicher nicht mehr als 10%) nur auf Zeit, dann müsste er sie ggf. abgeben. Weil sie der Disposition des Unternehmens unterlägen, der Chef wäre nur im Auftrag vorübergehender Betreuer und Nutzer ihrer Arbeitskraft.

Und wenn PE ein mehrwöchiges Seminar in der Schweiz für angebracht hielte, dann bekäme der Mitarbeiter eines. Bezahlt von PE auf Konzernebene. PE würde auch intern Aufstiegspositionen, an deren Besetzung sie in enger Kooperation mit den Fachvorgesetzten mitwirkte, vermitteln. Mit PE würde man gern kooperieren, denn ohne die Mitarbeit von PE könnte kein Manager seine guten Leute wirkungsvoll fördern oder offene personelle Löcher mit Top-Kandidaten stopfen.

Es gab einmal Ansätze für ein Denken und Handeln in dieser Richtung. Dann aber kam als übergeordnete neue Philosophie die des „Unternehmens im Unternehmen“, was weitgehende Selbstständigkeit der einzelnen organisatorischen Einheiten (u. a. Abteilungen) bedeutete. Diese wurden für die Erfüllung detaillierter Ziele verantwortlich – und beanspruchten dann auch die uneingeschränkte Personalhoheit in ihrem Bereich. Fazit: Kein Hineinreden von PE in die Personalstrategie der einzelnen Einheiten. Der Mitarbeiter „gehört“ zwar rechtlich noch dem Unternehmen, dieses kümmert sich aber nur noch um ihn, wenn die organisatorische Einheit das will. Und meist will sie das nur insoweit, als es ihren Belangen dient. Externe Wechsel des Mitarbeiters kann sie nicht verhindern, interne aber sehr wohl. Was sie dann auch gerne tut. Die ganze Personalabteilung definiert sich nun als Servicebereich für die einzelnen organisatorischen Einheiten, PE an vorderer Stelle. Sie löst vorrangig Probleme, die in den Augen der Fachabteilungen existieren.Und so wird unser Mitarbeiter zwar grundsätzlich immer noch auf ein mehrwöchiges Seminar in der Schweiz geschickt (und PE organisiert das auch gern und hält Vorschläge für solche Veranstaltungen parat), aber nur, sofern der direkte Vorgesetzte das will und auch bezahlt. Jemand hat ausgerechnet, dass es billiger ist, dadurch gelegentlich ein paar frustrierte Potenzialträger zu verlieren und frei werdende Positionen irgendwie von außen zu besetzen als groß angelegte Fördersysteme zu unterhalten. Das Denken in kurzfristiger Rendite hat die Schlacht gegen langfristig sinnvolles Vorgehen mit Bravour gewonnen.

Also gibt es zwar immer noch vernünftige Vorgesetzte, die einen guten Mitarbeiter intern in einen anderen Bereich ziehen lassen (und das sogar aktiv fördern), aber in vielen Unternehmen heißt es: Der externe (Firmen-) Wechsel ist einfacher als intern von A nach B zu kommen. Wobei es an der Bereitschaft zur rein fachlichen Weiterbildung nur selten fehlt – sofern diese der Abteilung nützt.

Nun ist die Unternehmenslandschaft ein „weites Feld“ mit unterschiedlichen Firmenstrukturen und -philosophien, aber der Trend geht schon in die hier dargestellte Richtung.

Damit lautet die Antwort auf Ihre Frage: Die formale Verantwortung für die Weiterentwicklung des Mitarbeiters, soweit diese im Unternehmensinteresse ist, liegt beim Unternehmen. Dieses nimmt sie jedoch meist nicht wahr, sondern delegiert sie an die Leiter der einzelnen organisatorischen Einheiten. Die pflegen zwangsläufig (die Strukturen zwingen sie dazu) einen klaren Abteilungsegoismus. Wenn es in diesem Rahmen opportun zu sein scheint, wird ein Mitarbeiter entwickelt/gefördert. Liegt so etwas nicht im Abteilungsinteresse, unterbleibt es oft bis meist.

Am besten also, Sie als Mitarbeiter behalten Ihre Interessen selbst im Auge. Kümmern Sie sich sowohl um die erforderliche fachliche Weiterbildung (durch Anträge beim Vorgesetzten ebenso wie durch private Eigeninitiative in Ihrer Freizeit) und betreiben Sie Ihre Laufbahnentwicklung durch Blick und Maßnahmen über den Abteilungs- und ggf. Unternehmenstellerrand hinaus.

Kurzantwort:

1. In der Mehrzahl der Fälle dominieren hinsichtlich der gezielten Weiterentwicklung des einzelnen Mitarbeiters vorwiegend die Interessen der derzeitigen organisatorischen Einheit, die den Mitarbeiter beschäftigt. Eine über Abteilungsgrenzen hinausreichende Entwicklungsstrategie für einzelne Mitarbeiter auf Unternehmensebene findet kaum statt – und schon gar nicht gegen den Willen der jeweiligen Abteilung.

2. Der Mitarbeiter ist gut beraten, seine Weiterentwicklung selbst zu planen – und umzusetzen.

Frage-Nr.: 2481
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 18
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2011-05-05

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