Heiko Mell 01.01.2016, 09:28 Uhr

Anderer Chef gesucht

(1) Unsere Firma hat im Prinzip Weltruf, ob durch gezielte Absicht oder mehr aus Versehen, ist nicht ganz sicher. Das müsste noch einer detaillierten Analyse unterzogen werden, aber nicht an dieser Stelle.

(2) Es handelt sich im Wesentlichen um ein strukturelles oder organisatorisches Problem. Für uns liegen die Dinge nicht ganz einfach, daher wende ich mich an Sie mit der Bitte um Ihre höhere Eingebung, die sicherlich hilfreich sein könnte.

(3) Wir sind eine Abteilung (Fachgruppe), überwiegend Techniker mit Hochschulabschluss im Alter um die 50 mit einem neuen Chef, im Wesentlichen Fachingenieur, so um die 35. Er versteht von manchen Dingen recht viel, aber leider weniger viel von unserem Aufgabengebiet. Er gibt sich zwar den Anschein aller Mühe, aber es fehlt ihm dennoch die tiefere Einsicht. Seine Gabe der Menschenführung ist irgendwo in seinem persönlichen Werdegang zu kurz geraten.

Er hat aufgrund eines forcierten Entwicklungsknicks nach oben eine „selbst gestrickte“ Karriere gemacht, die mehr auf zwangsgesteuertem Ehrgeiz und persönlichen Beziehungen beruht, das ist auch ihm selbst bekannt. Er hat Verständigungsschwierigkeiten mit uns, einer ihm nach dem Zufallsprinzip angegliederten Fachgruppe, und mit seinen eigenen langjährigen Mitarbeitern, denen er als Ruhestandsnachfolger unseres ehemaligen Chefs vorgesetzt wurde. Sein Stil läuft jedem dynamisch angestrebten Team- und Gruppengeist zuwider.

(4) Eine gewisse Gefahr für meine Mitarbeiter unter 50 – ich selbst bin knapp darüber – besteht durchaus. Das Topmanagement könnte durch die Einflussnahme unseres Vorgesetzten auf den Gedanken kommen, auf wesentliche Teile unseres Aufgabengebietes zu verzichten und die erforderlichen Produkte und Leistungen extern zu beschaffen. Dem würden allerdings mehrere gewichtige Einwände entgegenstehen.

(5) Die übergeordneten Vorgesetzten stehen und standen bisher auf der Seite unseres Vorgesetzten, da er der einzige mit einer „vermuteten Führungsqualifikation“ ist, da man ihn dorthin befördert und alle anderen klein gehalten hat. Auf einem wegen der schwelenden Krise abgehaltenen Seminar hat der Seminarleiter festgestellt: Der Vorgesetzte ist nicht „handlungsunfähig“, wie er seine Lage selbst beurteilt, sondern eher „führungsunfähig“.

(6) Nun ergibt sich für uns die Frage, welche behutsame Vorgehensweise es uns gestattet, sich „geordnet und ohne Ansehensverlust für die Beteiligten“ innerhalb der Struktur eines Unternehmens intern umzusiedeln. Den Vorgesetzten direkt loszuwerden bzw. versetzen zu lassen, ist nicht das Ziel und auch nicht möglich, da er keinen anderen Platz hat. Für uns bietet sich nur die Alternative an, selbst einen anderen Platz in der Organisation des Unternehmens zu suchen und einen Bereich zu verlassen, wo wir uns weder strategisch richtig vertreten fühlen noch organisatorisch hingehören.

Für die von „unten“ gewünschten Veränderungen wurden Sachargumente nicht akzeptiert. Sie wurden eher durch die vorherrschenden persönlichen Wünsche und Prioritäten von oben blockiert. Vielleicht brauchte man unsere Abteilung als Unterbau, um die Beförderung des „Vorgesetzten“ zu rechtfertigen? Aber wer gibt so etwas schon zu?

(7) Nun wären wir Ihnen auf das Herzlichste verbunden, wenn Sie uns einen gangbaren Weg vorschlagen könnten, der es der Führungsriege gestattet, ihre Entscheidung rückgängig zu machen und gleichzeitig den organisatorisch richtigen Weg beschreiten hilft. Wir danken Ihnen heute schon für Ihre richtungsweisende Meinung.

Antwort:

Ich bin der Mann, vergessen wir das nicht, der in einem geschriebenen Text „die Flöhe husten hört“. Und da fällt mir auf, dass der Tenor (man beachte die Schlussformulierung) dieses zum Abdruck vorgesehenen Textes nicht so ganz harmoniert mit dem nicht zur Veröffentlichung freigegebenen Begleitbrief, der weitere Details enthält. Er beginnt mit dem Satz: „Wir haben uns seit Jahren wiederholt mit Ihrer Rubrik der Karriereberatung befasst.“ Punkt. Er bleibt also irgendwo in der Vorstufe der Begeisterung stecken (nix „richtungsweisende Meinung“). Dann wird dort, erstmals in der Geschichte der Serie, eine Frist für meine Antwort definiert (wenn auch höflich): „… wenn Sie eventuell innerhalb der nächsten acht (8) Wochen eine Antwort erarbeiten könnten.“ Und es wird, ich halte mich natürlich an die erbetene Vertraulichkeit, der Name einer sehr einflussreichen Persönlichkeit ins Spiel gebracht – zur Sicherheit. Also, geehrter Einsender, ein im Umgang als völlig „einfach und unproblematisch“ einzustufender Mensch sind Sie sicher nicht. Wer hinter das geschriebene Zahlwort „acht“, das absolut und zweifelsfrei unverwechselbar ist, selbst wenn einmal einer der vier Buchstaben verloren gehen sollte, zur Sicherheit noch die arabische Ziffer setzt, der stellt auch an seine berufliche Umwelt erhebliche Anforderungen.

Ich habe übrigens die – nur leicht gekürzten und unwesentlich veränderten – Absätze nummeriert, so ist der Bezug leichter herzustellen.

Zu 1: Wie konnte Ihnen denn das passieren? Sind Ihnen bei der Formulierung die Pferde durchgegangen? Man kann doch nicht das arbeitgebende Unternehmen „bei der Gelegenheit“ derart runtermachen, selbst wenn sein Name in diesem Text gar nicht vorkommt! Sie haben ein Anliegen, das Ihnen sehr wichtig ist. Da lautet mein erster Rat: Geben Sie unter keinen Umständen der Versuchung nach, einem solchen Anliegen durch einige ironisch klingende Seitenhiebe empfindlich zu schaden. Ob Sie nun Recht haben oder nicht, ist dabei völlig unerheblich. Ich habe schon die in Ihrer Original-Einsendung enthaltenen Details zum Aufgabengebiet weggelassen. Aber Sie müssen doch damit rechnen, dass vielleicht auch andere Mitarbeiter Ihres Hauses diese Zeitung in die Hand nehmen. Meinen Sie, die alle sind mit dieser Art von „Nestbeschmutzung“ einverstanden, selbst wenn sie nur ahnen, dass ihr Arbeitgeber gemeint sein könnte?

Übrigens: Ein „guter Mann“ ist stets auch in einem „guten Unternehmen“, etwas anderes ist gar nicht denkbar. Wer seinen langjährigen Arbeitgeber für weniger toll hält, kann selbst eigentlich auch nicht zur Spitzengruppe gehören – sonst wäre er längst woanders.

Zu 2: Reizen Sie niemals Menschen, die zu „höheren Eingebungen“ fähig sind.

Zu 3: Ich weiß nicht, was ein „im Wesentlichen Fachingenieur“ sein soll, vermute aber folgendes: Da gibt es eine kleine, langjährig verhältnismäßig konstant arbeitende Abteilung mit älteren TH-Ingenieuren. Aus welchen Gründen auch immer setzt man denen einen wesentlich jüngeren FH-Ingenieur als Chef vor die Nase. Und was geschieht? Es knirscht in allen Fugen, die Mitarbeiter kommen mit dem Chef nicht zurecht, umgekehrt hat der sicher auch nicht viel Freude. Das war vorherzusehen, diese Probleme sind bekannt. Vielleicht wussten das auch die höherrangigen Entscheidungsträger, die das zu verantworten hatten. Eventuell wollten sie gerade diese Abteilung einmal etwas „aufmischen“, da einmal „frischen Wind hineinbringen“ – undenkbar ist das nicht.

Wenn der Fall einer solchen problematischen Unterstellung eintritt, sind alle Beteiligten gefordert, dieser Grundkonstellation mit besonderer Behutsamkeit und Toleranz zu begegnen. Es ist insbesondere nicht zu erkennen, dass Sie und Ihre Mitarbeiter das versucht haben.Wobei sich zwei Fragen aufwerfen:

a) Ist völlig auszuschließen, dass jemand in der betroffenen Abteilung tätig ist, der selbst gern die Position als Nachfolger des pensionierten Chefs gehabt hätte, jetzt maßlos enttäuscht ist und dieses Gefühl in das Verhältnis zum neuen Chef einbringt? Es erfordert menschliche Größe, dann positiv auf den Sieger im Aufstiegswettkampf zuzugehen …

b) Niemandem wird die Berufswelt als Nirwana verkauft. Ein geregeltes Maß an Aufregung, Kampf, Problemen, Ärger etc. gehört zwingend dazu. Auch ein mitunter schwieriger Chef. Bei diesem hier wird gar nicht so recht klar in Ihrer Schilderung, was der denn eigentlich so Unmögliches tut. Sie werfen ihm einige Details vor, die darauf hinauslaufen: Er gefällt Ihnen nicht, Sie akzeptieren ihn nicht, Sie respektieren ihn nicht. Das reicht aber nicht aus, um größere „Maßnahmen des Unternehmens“ zu rechtfertigen. Es tut mir Leid, das so sagen zu müssen, aber in Ihrer Darstellung klingt mehr an Überheblichkeit des älteren TH-Ingenieurs gegenüber dem jüngeren, zwangsläufig unerfahrenen FH-Ingenieur durch als sachlich Verwertbares (ich meine das nicht als Vorwurf). Wäre ich ranghoher Entscheidungsträger Ihres Hauses und aufgerufen, zu einem Urteil in diesem Konflikt zu kommen, ich würde eine deutliche Ermahnung Ihnen gegenüber aussprechen.

Zu 4: Die geschilderte Gefahr, dass die Lösung des Konflikts „oben“ darin gesehen werden könnte, den ganzen „Laden“ aufzulösen und die „renitenten Leute dort“ damit loszuwerden, sehe ich durchaus! Ihre Sacheinwände dagegen ziehen nicht – die Betroffenen haben stets Gegenargumente zur Hand.

Zu 5: Führen kann man nur, wenn sich die zu Führenden auch führen lassen! Selbstverständlich kann es auch an der totalen Unfähigkeit des Chefs liegen – aber dann würde nicht eine (Ihre) Abteilung von ihm wegwollen, sondern alle ihm unterstellten Mitarbeiter würden einen neuen Chef fordern. Dem scheint aber nicht so zu sein.

Zu 6: Es ist vorbildlich, wie Sie das hier einleitend formulieren. Genau darum geht es. Dass Vorgesetzte vermeintlich zwingenden Sachargumenten nicht folgen, geschieht oft, damit muss man leben. Auch richtig gesehen wird von Ihnen, dass hinter Entscheidungen oft tatsächlich Gründe stehen, die über die reine „Sache“ hinausgehen („Es geht nie um die Sache“, Mell).

Zum Problem insgesamt: Die Festlegung von Organisationsstrukturen und die Ernennung von Vorgesetzten in einem Unternehmen geschieht von oben nach unten. Die Eigentümer ernennen einen Vorstand (oder eine Geschäftsführung), dem die genannten Aufgaben obliegen. Er kann diese weiter nach unten delegieren, wenn die Hierarchie genügend tiefgestaffelt ist. Der einzelne Mitarbeiter unten, auch wenn er Abteilungsleiter ist, bewegt sich jedoch stets in ihm vorgegebenen organisatorischen und personellen Strukturen. Er ist weder aufgerufen, diese selbst zu gestalten – noch sie zu kritisieren. Verbesserungsvorschläge sind ihm nicht nur erlaubt, sie sind seine Pflicht – aber sie dürfen nicht danach „riechen“, dass er sich damit einen Vorteil verschafft.Soweit das Prinzip. Weiter gilt (von Ihnen richtig gesehen): Die Unternehmensleitung und ihre nachgeschalteten „Organe“ nehmen nicht gern getroffene Entscheidungen zurück (weil die nachfolgenden Weisungen „unten“ dann schon viel gelassener betrachtet würden: „Schauen wir mal, wann sie diesmal widerrufen“).

Auflehnungen einzelner Mitarbeiter gegen ihre organisatorische Zu- und Einordnung und/oder gegen die Person ernannter Chefs sind grundsätzlich im System nicht vorgesehen! Außerdem befürchten die Führer großer Organisationen stets, dass ein Nachgeben im Einzelfall eine Lawine auslöst: Müller aus dem Vertrieb wäre gern nicht dem Regionalleiter Nord, sondern dem Vertriebsvorstand unterstellt, die Hauptabteilung Entwicklung wäre gern eine eigene GmbH. Also: Wehret den Anfängen!

Und: Jede Bitte um Veränderung ist auch Kritik an der geltenden Regelung. Das bedeutet: „Wir wollen diesen Chef nicht“, heißt zwingend auch: „Ihr da oben wart unfähig, uns einen vernünftigen Vorgesetzten zu geben, ihr versteht euer Geschäft nicht!“ Wer hört das schon gern?

Meine Lösungsansätze auf der gegebenen Informationsbasis:

I. In Konfrontation zum Chef und gegen ihn scheint mir eine andere organisatorische Lösung mit besserem Resultat (für Sie) nicht machbar zu sein. Das kann man aus Prinzip nicht zulassen. Übrigens: Das Prinzip sieht in diesem Falle auch vor, dass der unzufriedene Angestellte kündigt – was Sie in Ihrem Alter kaum können.

II. Mir fehlt bei Ihnen bisher der Hinweis darauf, dass Sie es mit dem Chef überhaupt versucht haben! Dass Sie Ihre Enttäuschung über die – wenig feinfühlige, wie ich einräume – Ernennung hinuntergeschluckt haben und aktiv auf ihn zugegangen sind. Dass Sie ihm geholfen haben, die auftretenden Probleme zu lösen. Dass Sie abteilungsintern bei Ihren Mitarbeitern um Unterstützung geworben und Loyalität gezeigt haben. Dass Sie erkannt haben, dass der arme Mann auf Weisung des Unternehmens vor einer schier unlösbaren Aufgabe steht. Dass man (der Arbeitgeber) erwarten kann, dass Sie, gerade Sie, ihm helfen – obwohl Sie gern jemand anderen(?) an seiner Stelle gesehen hätten. Dass Sie einsehen, kein einfach zu führender Mensch zu sein und dass einfach die Gefahr besteht, dass vielleicht auch verletzte Eitelkeit bei Ihnen und den Mitarbeitern der Abteilung im Spiel war.

III. Daher empfehle ich allen Ernstes, das gemäß II. Versäumte entschlossen nachzuholen, in sich zu gehen, erst mit den eigenen Leuten zu sprechen, dabei Fehleinschätzungen zuzugeben und dann entsprechend auf den Chef zuzugehen, Zusammenarbeit konstruktiv anzubieten (auch hier: Fehler einräumen). Vielleicht ist es eines Tages sogar erreichbar, dass der Chef(!) eine organisatorische Änderung anstößt. Solange Sie zulassen, dass er mit Ihnen „nicht zurechtkommt“, kann er das nicht, ohne das Gesicht zu verlieren. Aber eine Abteilung, die er „in den Griff bekommen“ hat, kann er abgeben.

Kurzantwort:

In „Die Caine war ihr Schicksal“ setzen Offiziere eines Kriegsschiffes ihren Kapitän (Humphrey Bogart) wegen Unfähigkeit ab – und kommen knapp damit durch. In der Schlussszene jedoch wird den „Meuterern“ von einem kompetenten Insider vorgeworfen, sie hätten versagt – und ihren Vorgesetzten alleingelassen, als der Hilfe brauchte. Dieses Plädoyer gerät sehr eindrucksvoll.

Frage-Nr.: 1583
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 19
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2001-05-18

Ein Beitrag von:

  • Heiko Mell

    Heiko Mell ist Karriereberater, Buchautor und freier Mitarbeiter der VDI nachrichten. Er verantwortet die Serie Karriereberatung innerhalb der VDI nachrichten.

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