Management ohne Gespür für Machbares

Ich bin als Entwicklungsingenieur in einem mittelständischen Maschinenbauunternehmen tätig. Hier genieße ich relativ große Freiheiten, die meinerseits mit Einsatzfreude und unternehmerischem Handeln genutzt werden.“Lean Production“ hat auch in unserem Unternehmen für die Verschlankung der Hierarchieebenen gesorgt und zwischen den Abteilungen die Informationswege verkürzt.Im Zuge der globalen Unternehmensausrichtung werden jedoch Organisationsstrukturen verwaschener und Zuständigkeiten immer unklarer. Beförderungen vom Sachbearbeiter zum Gruppenleiter entfallen fast gänzlich. Immer häufiger wird lediglich öffentlich verkündet: Herr / Frau Soundso übernimmt zusätzlich zu der bisherigen Tätigkeit Aufgabe XYZ.Daher wird die operative Ebene hoffnungslos mit Problemen überfrachtet. Meiner Meinung nach fehlt dem Management das Gespür für das Machbare.1. Ist dieses Geschäftsgebaren auf die Veränderung vom Mittelständler zum Global Player zurückzuführen?2. Handelt es sich hier um eine flächendeckende Erscheinung?3. Macht es Sinn, sich als Mitarbeiter gegen diese Abwälzmentalität aufzulehnen?

Antwort:

Das Management Ihres Hauses steht unter Druck, wie in vielen anderen Firmen heute auch. Ob der durch die Globalisierung (eine Welle, die nicht ewig anhalten kann – der Planet ist klein, weitere Steigerungen sind irgendwann mangels Raumes unmöglich) oder schlicht durch rote Zahlen ausgelöst wurde, ist unerheblich. Es gibt auch selbstgemachten Druck, wenn man sich also beispielsweise das Ziel setzt, die Marktanteile drastisch zu erhöhen oder die an und für sich gute Umsatzrendite weiter zu steigern.Warum auch immer – die oberste Spitze des Unternehmens (z. B. die Gesellschafter oder die Geschäftsführung) drückt. Das kommt – ungedämpft, eher noch verstärkt – bei der operativen Managementebene an. Wenn ein Management unter Druck steht, tritt sofort ein ehernes Gesetz in Kraft, das sich jeglicher Diskussion entzieht und über jeder Kritik steht: Es muss etwas geschehen!Vermutlich ist die Hälfte all dessen, was geschieht, letztlich falsch oder kontraproduktiv. Aber „nichts“ zu tun, widerspräche jeder Managementmaxime. Auch Aufsichtsorgane des Managements oder schlicht Linienvorgesetzte fragen so sicher wie das Amen in der Kirche kommt: „Was haben Sie unternommen?“ „Lean“ hatte man bei Ihnen schon früher eingeführt. Also schied dieser Weg jetzt als Lösung aus.Was für Alternativen bleiben nun, wenn auf den vorhandenen Apparat zusätzliche Aufgaben zukommen? Wobei es völlig gleichgültig ist, ob das neue Aufgaben sind (z. B. resultierend aus zunehmender Internationalisierung) oder bereits vorhandene (die aber wegen ständiger Ausdünnung des personellen Apparates neu verteilt werden müssen). Das Management hat zwei Möglichkeiten:a) Der personelle Apparat wird aufgestockt. Das wäre natürlich ein ziemlich alberner Scherz, wenn die zu verteilenden Aufgaben überhaupt erst aus einer Reduzierung des Apparates entstanden wären.Wenn aber die zu verteilenden Aufgaben aus Maßnahmen resultieren, die das Management gerade veranlasst hat, um dem oben genannten Druck zu begegnen, dann wird von ihm natürlich erwartet, dass die einzuleitenden Maßnahmen nicht etwa schlicht zu zusätzlichen Kosten führen. Kommt der Druck gar von der Ertragsseite her und die Globalisierung wäre die daraufhin verkündete Abwehrstrategie, wären zusätzliche Ausgaben erst recht keine originelle Idee. Also scheidet „mehr Leute“ aus.b) Die zusätzlichen Aufgaben werden auf den vorhandenen Apparat aufgeteilt. Und genau das erleben Sie.Dabei haben wir es mit einem besonderen Phänomen zu tun, auf das Ihr Management zunächst einmal setzen kann: Niemand weiß, wo im Bereich von Nicht-Routine-Tätigkeiten (Gegenbeispiel: genormte Buchungen pro Buchhalter, Standard-Briefseiten pro Schreibkraft, produzierte Teile-Stückzahlen pro Zerspanungsmaschine) die Belastbarkeitsgrenze eines personellen Apparates eigentlich liegt.Dazu kommen noch zwei Details, die man auch allseits kennt:Der „Apparat“ murrt eigentlich ständig über seine Belastung, schon über die bestehende. Das ist so normal wie die Meckereien über das Kantinenessen, beispielsweise. Einem Vorgesetzten bleibt gar nichts anderes übrig als das nicht übermäßig ernst zu nehmen. Als Steigerung: Jede zusätzliche Aufgabe wird mit deutlichem Protest quittiert, das ist gute, alte Mitarbeitertradition. Auch da sind Vorgesetzte zunächst nur mäßig beeindruckt (wenn sie klug sind).Natürlich gibt es Belastungsgrenzen für jede Organisation, für jeden Menschen und jede Maschine. Endgültig findet man die eigentlich nur durch Ausprobieren heraus. In dieser Phase dürfte Ihr Unternehmen gerade stecken. Und so wird es auf Proteste aus Mitarbeiterkreisen erst einmal wenig geben.Übersteigt die Belastung eines Apparates wirklich sein Leistungsvermögen, kommt es zum hörbaren „Knirschen“, das über verbale ?ußerungen hinausgeht: die Krankmeldungen steigen, das Klima verschlechtert sich, es gibt vermehrt Kündigungen. Meist beginnt erst dann, wenn überhaupt, ein Einlenken des Managements.Das bedeutet: Wer als Mitarbeiter in einem zu frühen Stadium kommt, um „sich aufzulehnen“, hat einen gewichtigen Aspekt gegen sich:Die Geschäftsleitung hat nach langem Ringen und nach intensiven Diskussionen irgendetwas beschlossen, von dem sie sich eine Lösung verspricht. Sie hofft händeringend, die Maßnahmen griffen jetzt. Statt „in der schweren Zeit loyal zum Unternehmen zu stehen und es nach Kräften zu unterstützen“ (so die Erwartung an jeden Mitarbeiter), kommt Lehmann, nennt das alles „Abwälzmentalität“ und „lehnt sich auf“. Das ist gar nicht gut!Ihr Management hat zunächst Anspruch auf loyale Unterstützung, anfangs ohne Proteste. Für kluge Mitarbeiter gilt es dann, tatsächliche(!) Überlastung erkennbar werden zu lassen. Trotz erkennbaren Bemühens(!) und verstärkten zeitlichen Einsatzes(!) werden ohne jeden stillen Triumph und ohne Patzigkeit Aufgaben schon einmal erst später fertig, Ausarbeitungen weniger ausführlich als früher. Bei der Diskussion über neue Aufträge wird öfter einmal sachlich darauf hingewiesen, dass dieses Projekt / dieser Termin mit anderen wichtigen Aufgaben kollidiere, gelegentlich wird der Vorgesetzte um Entscheidung gebeten, was Vorrang habe und was liegen bleiben dürfe.Wenn das so ruhig und sachlich auf breiter Basis geschieht, wenn das durch die ersten Kündigungen unterstützt wird, dann besteht längerfristig Hoffnung. Wenn aber dem Management das „Wasser bis zum Halse“ steht, scheidet selbst bei Überlastungssymptomen immer noch alles aus, was „mehr Geld kostet“. Dass die Mitarbeiter Rationalisierungsvorschläge ausarbeiten, Hinweise auf Aufgaben geben, die eigentlich entfallen könnten, das jedoch ist jederzeit angesagt.Beschäftigen Sie sich mit der Frage, warum Ihr Management so vorgeht, welche Alternativen es hat und unterstützen Sie es zunächst nach Kräften. Halten Sie sich gar nicht erst mit dem Gedanken auf, „die da oben“ hätten keine Ahnung und machten sowieso alles falsch – das denken Mitarbeiter schon seit Urzeiten. Und es stimmt ebenso oft wie der verzweifelte Vorgesetzten-Ausruf: „Sie sind alle so dumm – und ich bin ihr Chef“ (ein römischer Legionsoffizier in „Asterix“).Wenn das alles nichts hilft, gilt: Sie müssen stets damit rechnen, dass Ihr Arbeitgeber sich verändert. Und zwar so stark, dass Sie sich dort nicht mehr heimisch fühlen. Dann müssen Sie gehen. Das ist ein völlig normaler Vorgang, er darf nur nicht alle paar Monate stattfinden.Der Arbeitgeber wurde früher (noch in den sechziger Jahren, teilweise auch noch zwanzig Jahre später) wie ein lebenslanger „Ehe“-Partner gesehen. Analog zur gesellschaftlichen Entwicklung hat er sich zum „Lebensabschnitts“-Partner gemausert. Firmen verändern sich oft so schnell, dass die vorhandene Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter absolut überfordert wird. Dann braucht das neugestaltete Unternehmen auch jeweils neue Mitarbeiter.Fest steht, das jeder von uns seine Veränderungsbereitschaft in Zukunft deutlich erhöhen muss. Andererseits will ich experimentierfreudige Unternehmensleitungen auch gewarnt haben: Eine gewisse, ein paar Jahre umfassende Konstanz sucht der Mensch schon und wird es immer tun. Das gilt für seinen Beruf, für seine Wohnung, für seine Partner – und für sein Arbeitsumfeld. Wenn der Mitarbeiter in den Urlaub fährt und sich am Strand liegend fragen muss, wo der eigene „Schreibtisch“ wohl diesmal hingestellt worden sein wird und welche neue Aufgabe ihn diesmal wohl erwartet am ersten Arbeitstag danach, dann ist es genug. Schließlich, das wollen wir nicht vergessen, sind wir Menschen, die sich eine Organisation geben. Es ist nicht so, dass da plötzlich gottgewollte Organisationen entstanden sind, für die wir neue Menschen züchten müssten.

Kurzantwort:

Das Management hat Anspruch darauf, dass Mitarbeiter Veränderungen zunächst loyal mitgestalten, auch wenn sie im Detail Unbequemlichkeiten und Überlastungen mit sich bringen. Sind Mitarbeiter dazu nicht bereit, ist Aufbegehren ein aussichtsloser, Arbeitgeberwechsel hingegen ein sauberer Weg.
Frage-Nr.: 1514
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 32
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2000-08-11

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