Muss ich meinen Chef verstehen?

Ich bin etwa dreißig Jahre alt und seit einigen Jahren bei der XY AG (ein hochrenommiertes, weltbekanntes Unternehmen, d. Autor) als Maschinenbauingenieur für Fragen der …-Technik tätig. Mir macht mein Beruf Spaß, und ich werde gut bezahlt.Nun möchte ich, wie fast alle meine ehemaligen Kommilitonen und derzeitigen Kollegen, gerne weiterkommen. Dafür brauche ich die Unterstützung meines Vorgesetzten, des Abteilungsleiters. Dezente Hinweise auf mein Engagement oder meine guten Arbeitsergebnisse verhallen anscheinend ebenso wirkungslos wie gelegentliche Winke mit dem Zaunpfahl.1. Mir kommt es so vor als begriffe mein Chef meine Ambitionen nicht, weil er selbst seine Führungsposition eher als Belastung empfindet und er seinen unerfahrenen Mitarbeiter vor dieser Belastung bewahren will. Wie kann ich ihm begreiflich machen, dass ich Spaß an der Belastung hätte, ohne meine vorgenannte Vermutung zu äußern und ihn damit vielleicht zu beleidigen?2. Ein Kollege aus einer anderen Abteilung hatte bei seinem Vorgesetzten großen Erfolg mit dem Vorschlag, ihm einen Teil seiner (lästigen) administrativen Aufgaben abzunehmen und damit selbst Erfahrungen zu sammeln. Außerdem lernte er auf diesen administrativen Meetings einige höherrangige Kollegen kennen und konnte sich auch bei ihnen bekannt machen. Mein Abteilungsleiter reagierte auf den gleichen Vorschlag beinahe aggressiv. Mich erinnerte es an Verhaltenswesen zur Revierverteidigung. War mein Vorgehen hier prinzipiell falsch?3. Muss man den Charakter seines Vorgesetzten vollständig durchschaut haben, bevor man an den beruflichen Aufstieg denken kann? Und sei es „nur“, um auf seine Reaktion bei Gesprächen gefasst zu sein?

Antwort:

Nehmen wir Nr. 3 zuerst, dann haben wir das hinter uns: Vorgesetzte wollen meist nicht durchschaut werden. Viele geben sich sogar regelrecht Mühe, unberechenbar zu sein. Es gibt nicht nur ein „Herrschaftswis-sen“, das Manager ihren Mitarbeitern gern vorenthalten, um Überlegenheit zu demonstrieren und zu zementieren – es gibt auch ein spezielles „Herrschaftsgehabe“, das viele bewusst und gezielt an den Tag legen. Es ist als stünde in einem Lehrbuch für Chefs: „Be-nimm dich stets so, dass deine Untergebenen niemals das Programm herausfinden, nach dem du funktionierst. Reagiere gelegentlich spontan, vor allem aber unvermutet, entziehe dich der Kalkulierbarkeit. Damit sie nicht denken, sie seien aus dem gleichen Holz wie du.“Also: Man kann den Charakter seines Chefs als junger Mitarbeiter nicht voll durchschauen, auch weil der Vorgesetzte genau das mit allen Mitteln verhindern will. Zum Glück ist das totale Durchschauen auch nicht erforderlich.Vorgesetzte „funktionieren“ weitgehend einheitlich. Viele ihrer Denk- und Verhaltensnormen sind über alle Unterschiede in der Persönlichkeit hinweg gleich oder doch ähnlich, wobei Ausnahmen vorkommen, aber eher selten registriert werden.Vorgesetzte sind beispielsweise (meist): – eitel. Es geht dabei nicht um eine rein äußerliche Eitelkeit, sondern um eine, die sich auf ihren Status und dessen Symbole ebenso bezieht wie auf die Gesamtwirkung nach außen (außerhalb des engsten Kreises; „was sagen die anderen, was denkt wiederum mein Chef über mich und meine Art zu führen?“). Das kann so weit gehen, dass Topmanager ganze Unternehmen in eine bestimmte – sachlich vielleicht unsinnige – Richtung drängen, um den „Boys“ im Golfclub zu imponieren oder um öfter in der Wirtschaftspresse erwähnt zu werden.- extrem empfindlich gegen (vermeintliche) Missachtung. Gemeint ist Missachtung der Chef-Funktion. Fast immer geht es dabei um die Wirkung gegenüber Dritten: Deswegen ist es so gefährlich, vor den Ohren des Vorstandes dem Chef zu widersprechen oder in einer größeren Besprechung etwas respektlos mit ihm umzugehen. Das kann sich auch auf scheinbar harmlose fachliche Aspekte beziehen. Der Chef mag es auch nicht, als Fachmann missachtet zu werden. Redet er also fachlich vor Publikum Unsinn, so ist äußerste Behutsamkeit beim Widerspruch angesagt. Das Verlieren des „Gesichts“ ist nicht nur für manche Asiaten, sondern insbesondere für deutsche Chefs eine extrem kritische Angelegenheit. Aber letztere reagieren darauf nicht mit Selbstmord, sondern mit aggressiver Wut! Natürlich hängt diese Empfindlichkeit eng und ursächlich mit der erwähnten Eitelkeit zusammen.- nur sehr bedingt souverän. Nach unten, für ihre Mitarbeiter, sind sie Chefs, repräsen-tieren sie „den Arbeitgeber“. Nach oben sind sie ebenso weisungsgebundene Untergebene wie ihre eigenen „Leute“ auch. Vor allem stehen sie sehr oft unter höchstem Erwartungsdruck: Kosten sollen drastisch reduziert, Gewinne gesteigert, zahlreiche Planungen sollen erfüllt, Ideen geliefert und unangenehme Maßnahmen durchgeführt werden. In der Abteilung sind vielleicht 10 % der „Köpfe“ einzusparen, gleichzeitig ist die Fluktuation zu senken und ist die Motivation/Leis-tungsbe-reitschaft zu steigern. Da alle hier erwähnten Chef-Eigenschaften „schlimmer“ werden, je höher man sich in der Hierarchiestufe bewegt, sind die Chefs der Vorgesetzten meist noch deutlich kritischer als die Chefs der unteren Ebenen.Mancher erfahrene „Sachbearbeiter“ nimmt einen „meckernden“ jungen Kollegen beiseite, klopft ihm auf die Schulter und sagt: „Nun schalte mal zurück; der Chef ist doch selbst ein armes Schwein.“ Ist er mitunter tatsächlich. Und diese Definition macht auch nicht Halt vor Vorstandsvorsitzenden in ihrer Abhängigkeit vom Großaktionär. Und wenn Sie jetzt sagten, in jener Position sei man aber so gut abgepolstert, da sei ein Rausschmiss doch kein Problem – dann hätten Sie nichts verstanden. Denn Vorgesetzte sind sehr- machtorientiert. Bei gewissen Besprechungen dabei zu sein, zu bestimmten Kreisen zu gehören, eine möglichst große Zahl von Mitarbeitern „unter sich“ zu haben, Entscheidungen über Budgets oder Prozesse größeren Umfangs treffen zu können, das macht die Faszination von Managementpositionen aus. Dafür nimmt man vieles auf sich – und nicht so sehr für Geld, wie „untere Dienstgrade“ immer denken.- auch einmal gewesen, was ihre Mitarbeiter heute sind. Sie wissen noch ziemlich gut, was sie selbst damals dachten, was ihre Ziele waren – auch wenn sie es nicht gern zugeben. Wurden sie selbst spät befördert, ist das ihr Maßstab – sie sehen nicht ein, dass ihre eigenen Mitarbeiter früher „drankommen“ als sie selbst drankamen.- Schauspieler. Sie spielen ihre Rolle, so wie sie sie sehen und wie die Umwelt sie von ihnen erwartet. Privat sind sie ganz normale Menschen, die unter der Fuchtel ihres Ehepartners stehen, schlecht Auto fahren, Schulden oder Probleme mit ihren Kindern haben wie andere auch.So, geehrter Einsender, nun beantworten Sie sich Ihre Frage Nr. 2 selbst. Sie haben mit Ihrem Ansinnen gegen eine Reihe von Regeln verstoßen, die sich aus den von mir aufgelisteten Eigenschaften ergeben. Dass die Geschichte bei einem Ihrer Kollegen funktioniert hat, ist als absolute Ausnahme zu sehen.Jetzt zum Kern, zu Nr. 1: Dass Sie weiterkommen wollen, ist ein gesundes, normales Empfinden. Aber gewöhnen Sie sich von Anfang an an ein Grundprinzip: Da mag ein Unternehmen noch so „toll“ sein – es gibt keine Sicherheit (mehr), dass es über einen Zeitraum von mehr als etwa fünf Jahren (bei Anfängern weniger) optimal zu Ihnen passt! Plötzlich fehlen intern Entwicklungschancen oder Sie stoßen im Hause an schier unüberwindbare „Zäune“ – das ist normal, dann müssen Sie wechseln. Unternehmen sind heute für ihre Mitarbeiter „Lebensabschnittspartner“, kaum mehr.Die Unternehmen haben sich eine Führungskultur gegeben, nach der diese Wechsel entweder sogar gewollt sind („so kommt frisches Blut mit neuen Ideen herein“; „wer länger als fünf Jahre seinen Job macht, ist verdächtig“) oder zugunsten eines höheren Prinzips („die kleineren operativen Einheiten sind voll verantwortlich, also reden wir ihnen auch nicht in die Personalführung hinein“) in Kauf genommen werden.Ich kann das auch anspruchsvoller ausdrücken: Es ist denkbar, dass insbesondere der jüngere Akademiker zwei Zielsetzungen formuliert:a) „Ich sehe dieses Unternehmen als meine berufliche Heimat an, der ich gern treu bleiben würde.“b) „Ich will zügig aufsteigen und vorwärtskommen. „Jede Planung sollte von einem Primärziel bestimmt werden, dem Sekundärziele beigeordnet werden können. Letztere jedoch dürfen das Vorgehen niemals so bestimmen, dass ihretwegen das Primärziel gefährdet wird. Zwei gleichrangige Primärziele sind nicht erlaubt, also muss eine Entscheidung über die Rangfolge getroffen werden. Das Primärziel gemäß a zu formulieren, wird mehr und mehr gefährlich – Unternehmen verändern sich viel zu schnell, um garantiert über 40 Jahre als berufliche Heimat zu „taugen“. Rechnen Sie also so oder so mit der Notwendigkeit zu einem Wechsel.Ihr Abteilungsleiter übrigens weiß ganz sicher, was Sie wollen. Aber entweder kann er nichts tun, oder er will es nicht, um Sie nicht zu verlieren, oder er hält Sie noch für viel zu jung und nimmt Ihre Ambitionen nicht ernst.Dass er Sie vor Belastungen schützen und Ihnen daher „Probleme“ ersparen will, halte ich für unwahrscheinlich. Das gilt auch für die von Ihnen vermutete „Belastung“ seiner Person durch das Führen. Es ist „schick“, sich über die damit verbundene Mühsal zu beklagen – aber kaum jemand geht so weit, freiwillig auf Status, Macht und Geld zu verzichten.Mein Vorschlag: Fordern Sie einmal nichts von ihrem Chef, sondern fragen Sie ihn einfach, wie er Sie, Ihre Persönlichkeit, Ihre Leistungen und Ihre weiteren Perspektiven dort sieht. Seien Sie „offen“ für jede Art von Antwort, diskutieren Sie jedoch nicht mit ihm. Und dann treffen Sie in Ruhe Ihre Entscheidung. Aber ein bis zwei Jahre können Sie unbeschadet dort noch abwarten – ich bin sicher, Ihr Chef sieht das auch so.

Kurzantwort:

1. Manager sind (oft, nicht jeder in allen Punkten) eitel, empfindlich gegen Missachtung, nur bedingt souverän, Schauspieler – und Menschen wie du und ich.

2. Unternehmen sind heute für ihre Mitarbeiter meist nur noch „Lebensab-schnitts-partner“.
Frage-Nr.: 1496
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 23
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2000-06-23

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