Die Gunst von „ganz oben“ reicht allein nicht aus

Die Aufgabe erschien mir als Riesenchance für meine Karriere und hätte mir sehr viel Freude gemacht. Vermutlich deshalb habe ich einige Risiken ignoriert:1. Der deutsche Geschäftsführer sah leider nur die Kosten eines QM-Systems, nicht dessen Nutzen. Er kümmerte sich praktisch nicht um meine Arbeit.2. Die ersten zwei Monate, bevor mir die Aufgabe übertragen wurde, war ich dem Produktionsleiter unterstellt gewesen. Er hatte mich für die Konstruktion von Testaufbauten vorgesehen. Danach kam es zwischen ihm und mir zu Differenzen über meinen Aufgabenbereich, in dessen Folge ich dem Geschäftsführer direkt unterstellt wurde.Von da an war das Verhalten des Produktionsleiters mir gegenüber demütigend und beleidigend. Weil ich in hohem Maße auf seine Mitarbeit angewiesen war, strebte ich eine Zusammenarbeit auf sachlicher Ebene an. Aber er blockierte meine Arbeit nicht nur, sondern diskreditierte sie auch hinter meinem Rücken.Meine Zusammenarbeit mit den amerikanischen Kollegen verlief sehr erfreulich, so daß ich hoffte, bald Rückendeckung von der Mutterfirma zu bekommen. Zur allgemeinen Überraschung jedoch hatte der Produktionsleiter einige Tage vor Ablauf meiner einjährigen Probezeit bei dem deutschen Geschäftsführer meine Kündigung erwirkt.Beruflich stehe ich jetzt vor einem Scherbenhaufen.Wie soll ich meine Situation erklären und wer interessiert sich überhaupt für eine Erklärung?

Antwort:

Ein klassischer Konflikt, in den Sie da hineingestolpert sind. Daraus läßt sich ein nützliches Lehrstück für potentielle Nachahmer entwickeln. Und auch Ihnen hilft es, wenn Sie zunächst die Zusammenhänge genau verstehen Krisenbewältigung kann nur auf der Analyse der „Umstände“ funktionieren, die zum Konflikt geführt haben.Sie hatten es mit zwei voneinander unabhängigen Ursachen für die Katastrophe zu tun von denen jede für sich ausgereicht hätte, Ihr (Beschäftigungs-)Ende dort herbeizuführen. In Kombination waren sie absolut „tödlich“:A) Es ist tausendfach erfolglos ausprobiert worden, gerade diese Regel zu unterlaufen: Ein Arbeitnehmer braucht zum Erfolg oder auch nur zum Überleben am Arbeitsplatz vor allem die Gunst seines direkten Vorgesetzten. Dieser sollte ihn mögen, muß mit seiner Arbeit und seiner Person(!) zufrieden und davon überzeugt sein, daß es nützlich und sinnvoll ist, was der Mitarbeiter da so tut den lieben langen Tag lang.Die Gunst höherer Stellen (in Ihrem Fall der Amerikaner) ist wie Öl, das ein Getriebe leichter und geschmeidiger laufen läßt aber nur, wenn es überhaupt läuft, wenn die Zahnräder von irgend jemandem bewegt werden. Wirkt jedoch keine Kraft auf das Getriebe ein, bewirkt noch so viel und noch so gutes Öl überhaupt nichts.Es dauert stets eine Weile, bis man erstmals mit der Situation konfrontiert diese Regel verinnerlicht hat. Die Gunst von ganz oben ist ja auch zu verlockend. Aber: „Die da oben“ tun im Regelfall nichts Aktives für „den da unten“. Sie würden wohl einen Gehaltserhöhungs- oder Beförderungsantrag gern abzeichnen wenn denn einer käme. Aber sie selbst füllen keinen aus!Und wenn der Mitarbeiter „da unten“ von seinem direkten Vorgesetzten gefeuert wird, dann zuckt man „ganz oben“ vielleicht bedauernd die Schultern, greift aber nicht direkt ein. So ist es denn auch jedem direkten Vorgesetzten möglich, einen Mitarbeiter, der „verdächtig“ gut mit höheren Dienststellen auskommt, irgendwann loszuwerden.Es gehört zum Grundprinzip der Führung, sich in die personellen Entscheidungen „unterer“ Manager möglichst nicht einzumischen. Wenn der direkte Vorgesetzte sagt, der betroffene Mitarbeiter sei unfähig, käme mit den Leuten nicht zurecht, erwecke Widerstände mit seiner Arbeit, „mache Ärger“ in der Konfrontation mit den Inhabern wichtiger Schlüsselfunktionen, dann nutzt man von oben her nicht seine Macht, um dagegen anzugehen. Mehr als ein Bedauern über die Disziplinarmaßnahme gibt es nicht.Das ist auch prinzipiell richtig niemand kann Leute führen, wenn man ihm von oben her ständig in die Details hineinredet. Also unterbleibt die Einmischung man schaut sich „höheren Orts“ das Führungsverhalten nachgeordneter Stellen eine Weile lang an, schüttelt gegebenenfalls den Kopf, feuert irgendwann den unteren Manager, greift aber nicht in dessen Einzelmaßnahmen ein.Bei der Gelegenheit: Auch wenn eines Tages der „untere“ Manager selbst entlassen wird und auch wenn dies maßgeblich auf unzureichende Führungsentscheidungen zurückgeht, werden letztere nicht korrigiert, werden betroffene Mitarbeiter nicht rehabilitiert.In Ihrem Fall heißt das: 50% der Probleme hatten Sie schon mit der Annahme einer Aufgabe, die zwar „höheren“ Dienststellen (den Amerikanern) wichtig war, die aber Ihr höchster direkter Chef (der deutsche GF) von Anfang an nicht akzeptieren mochte. Da nützte dann auch das Wohlwollen der Amerikaner nichts.Ihre Begeisterung über ein Projekt, das absolut nicht im Sinne Ihres Geschäftsführers war, ist mehr als das Ignorieren eines Risikos es war wie Rauchen in der Pulverkammer.B) Schlüsselsatz für die anderen 50% der Probleme ist Ihre Schilderung des Verhältnisses zum Produktionsleiter aus einer Zeit, als dieser noch Ihr Chef war: „… kam es zwischen ihm und mir zu Differenzen über meinen Aufgabenbereich, in dessen Folge …“Das klingt für Laien ganz plausibel (für Fachleute übrigens auch, aber mit anderem Tiefgang). „Ich hatte Differenzen mit meinem Chef über meinen Aufgabenbereich“ damit überzeugen Sie jeden Stammtisch. Das Problem ist bloß: Differenzen irgendwelcher Art sind laut Definition gar nicht vorgesehen. Und schon gar nicht in Sachen Aufgaben. Schauen Sie einmal in Ihren Arbeitsvertrag kein Wort von „Differenzen“.Gleichrangige Mitarbeiter mögen Differenzen haben, Chefs und ihre Mitarbeiter hingegen nicht. Oh, in der Praxis schon, aber in der Theorie niemals. In letzterer sagt der Chef, wo es langgeht und wie er die Sache gern hätte und dann „funktioniert“ der Mitarbeiter oder er funktioniert nicht. Für letzteres hat er entweder eine „verdammt gute Ausrede“ (extrem selten) oder eher nicht(extrem wahrscheinlich). Und dann ist er entweder faul oder widerspenstig, unfähig oder schwach oder wie die Vorgesetzten das sonst so sehen.Nun finden Sie, liebe Leser, das man nur nicht besonders ungewöhnlich. In anderen Lebensbereichen ist das alles ebenso: Ein Politiker, der ständig Differenzen mit seinen Wählern oder Parteifreunden hätte, wäre schnell ebenso „draußen“ wie etwa ein Berater, der sich so etwas mit seinen Kunden leisten würde.Also scheue man im Leben bloß keine Konflikte ausgenommen solche mit Leuten, von denen man abhängig ist. Und jeder Angestellte ist ein „abhängig Beschäftigter“ was allzugern verdrängt wird.Interessant ist übrigens, daß Manager im vertraulichen Gespräch niemals über einen ihrer unterstellten Mitarbeiter sagen: „Mit dem habe ich Differenzen.“ Eine Führungskraft hat halt nach unten keine, sie setzt sich hingegen durch. Also lautet die offizielle Formulierung etwa: „Müller macht Schwierigkeiten, Müller packt die Aufgabe nicht, Müller kommt damit nicht zurecht.“ Differenzen würden ja bedeuten, daß man sich nicht durchsetzen kann.Da „Differenzen“ laut Definition und Sprachgebrauch ein zweiseitiger Konflikt sind, die eine (stärkere) Seite aber diesen Begriff dafür nicht verwendet, ja gar nicht zuläßt will niemand außerhalb von Stammtischen etwas hören über Differenzen mit Chefs. Weil nicht sein kann, was nicht sein darf. Und weil, was nicht sein darf, niemals eine gute Empfehlung für den Betroffenen wäre (und wenn er noch so ergreifende Geschichten erzählen könnte) gibt es auch im Bewerbungs- und Vorstellungsprozeß keine Differenzen mit früheren Chefs. Punkt.Und Sie, geehrter Einsender, verweisen auf „Differenzen“ mit dem vorgesetzten Produktionsleiter, der Sie sicher schon damals gern entlassen hätte. Aber da wird der Geschäftsführer gesagt haben: „Das geht jetzt nicht, die Amerikaner wollen doch unbedingt diese Zertifizierung, und es ist niemand da, der das sonst machen könnte. Also ertragen Sie ihn noch eine Weile. Ich unterstelle ihn mir direkt, dann sind Sie ein bißchen aus der Schußlinie.“Aber nicht sehr edel gehandelt, aber eben „menschlich“ von Stund an hatten Sie einen Feind. Und ein Qualitätsmanagementsystem aufbauen zu müssen gegen den erbitterten Widerstand des Produktionsleiters und unter einem Geschäftsführer, der das auch nicht so recht einsieht, sich aber zähneknirschend fügt das ist dann kaum noch zu machen.Schließlich mögen dann auch noch ein paar Fehler oder Probleme anderer Art hinzugekommen sein (die gibt es bei Projekten dieser Größe immer). Und schon hat man Ihnen „vorsichtshalber“ noch vor Ablauf Ihrer Probezeit gekündigt.Ich neige zu dieser Ansicht: Als sich herausstellte, daß der Geschäftsführer die Zertifizierung gar nicht wollte, und als die „Differenzen“ mit dem Produktionsleiter auftraten, war Ihr Scheitern in der Aufgabenstellung nur noch eine Frage der Zeit. Oder sagen wir es anders: Wären Sie damals mit dem „Problem im Ansatz“ zu mir gekommen, hätte ich Ihnen zu einer Doppelstrategie geraten: Versöhnung (durch Nachgeben) mit dem Produktionsleiter um jeden Preis einerseits und rastlose Aufklärungsarbeit in Richtung Geschäftsführer andererseits. Ihn hätten Sie von den Vorteilen der Zertifizierung für Ihr Unternehmen überzeugen müssen (diese Vorteile muß es wohl geben, sonst wäre ohnehin nichts zu gewinnen damit und von Tatsachen muß man jemanden überzeugen können). Und Sie hätten ihm zeigen müssen, daß Sie auf seiner Seite stehen und nicht auf der der Amerikaner (die hier nur beispielhaft stehen für eine ferne Konzernzentrale o.ä.).Dafür ist es nun zu spät. Was also bleibt Ihnen zu tun?Sie brauchen, das haben Sie schon erkannt, eine gute „Geschichte“ für den Bewerbungsprozeß. Ich schlage Ihnen dafür folgenden Denkansatz vor:Eine Entlassung am Ende der Probezeit ist stets ein gewichtiges Problem ein Faktor, der den Marktwert des Bewerbers deutlich beeinträchtigt. Zumindest wirft er Fragen auf. Sofern Sie nicht besonders eindrucksvolle Tatsachen als Begründung anführen (und Ihre Behauptung dann auch, z. B. durch Zeugnisformulierungen, beweisen) können, glaubt ohnehin niemand, Sie seien völlig schuldlos in die Katastrophe gerutscht.Also ist es ebenso empfehlenswert wie glaubwürdigkeitssteigernd, gar nicht erst mit der Standardausrede zu kommen: „Ich habe nichts falsch gemacht, die andere Seite allein hat alles zu verantworten.“Ihre „Schuld“ nun darf nicht im Bereich von „Differenzen“ mit Vorgesetzten liegen, das wäre „tödlich“. Aber folgende Erklärung scheint ein hilfreicher und vertretbarer Kompromiß zu sein:“Ich übernahm die Einführung eines …- Systems. Leider war mir damals nicht bekannt, daß die Entscheidung über dieses Projekt lediglich auf einen dringenden Wunsch unserer neuen amerikanischen Konzernmutter zurückging, während die deutsche Unternehmensleitung gern andere Prioritäten gesetzt hätte. Mein Fehler war, daß ich das daraus resultierende Konfliktpotential unterschätzte und in enger sachlicher Zusammenarbeit mit den Amerikanern mein Projekt vorantrieb. Zwar erreichte ich sachliche Erfolge, die von der ausländischen Konzernzentrale sowohl gefordert als auch anerkannt wurden, jedoch hatte ich intern praktisch keine Unterstützung bei dengroßen Umstellungsproblemen, die sich für viele Unternehmensbereiche (u. a. Produktion) zwangsläufig ergaben. Die Trennung zum Ende der einjährigen Probezeit ist das nahezu zwangsläufige Ergebnis. Ich habe viel aus dieser Entwicklung gelernt und würde, eine gleichartige Aufgabenstellung vorausgesetzt, heute sicher anders vorgehen.“Und dann bewerben Sie sich nicht sofort wieder um die Einführung eines solchen Systems, sondern um eine Ausführungsfunktion in einem solchen (man stellt nicht gern einen Bewerber für einen Job ein, der dem gleicht, in dem er gerade erst gescheitert ist).

Kurzantwort:

Der Angestellte braucht zum Überleben am Arbeitsplatz und zum weiteren Fortkommen unabdingbar das Wohlwollen seines direkten Vorgesetzten. Die alleinige Gunst höherer Dienststellen, insbesondere ferner Konzernzentralen, reicht hingegen nicht aus! „Differenzen“, insbesondere solche über Aufgaben und ihre Erledigung, kann es zwischen Chef und Mitarbeiter offiziell gar nicht geben das geltende Führungssystem läßt dafür keinen Raum. Der Mitarbeiter „funktioniert“ entweder im Sinne der Vorgaben seines Chefs oder er funktioniert nicht. Erlaubte „Differenzen“ gibt es nur zwischen Partnern auf gleicher Ebene.
Frage-Nr.: 1189
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 44
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 1998-10-30

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