Management

Zur Stelle, wenn es lichterloh brennt

Wolfgang Kreienbaum schöpft seine Kenntnisse nicht allein aus wissenschaftlicher Theorie. Als „selbstständiger Werksleiter“ ist vor allem die Praxis seine beste Lehrmeisterin.

Feuerwehrmann?“ Wolfgang Kreienbaum überlegt einen Augenblick. „Ja, gar nicht schlecht, oder Pannendienst für den Mittelstand.“ Die Hände sind fest am Lenkrad, ein kurzer Blick in den Rückspiegel – alles unter Kontrolle. Wolfgang Kreienbaum ist unterwegs zu einem winzigen Ort hinter Göttingen. Der neue Firmenchef dort braucht dringend Unterstützung bei seinen Reorganisationsplänen, die von Teilen der Belegschaft des Maschinenbauers stur ignoriert werden. „Je desolater die Situation, um so besser“, sagt Deutschlands selbst ernannter Pionier als „selbstständiger Werksleiter“.

Wolfgang Kreienbaum ist Ingenieur, Jahrgang 57, gelernter Schlosser. Über den zweiten Bildungsweg studierte er Maschinenbau an der FH Steinfurt. Acht Jahre in der Fertigung, danach Betriebsleiter beim Nutzfahrzeughersteller Krone, berufsbegleitende Ausbildung zum Refa-Ingenieur und 1992 schließlich der Wechsel als Werksleiter zur Firma Lemken in Alpen am Niederrhein. Ihm macht so leicht keiner etwas vor. „Junge Unternehmensberater mit tollem Studium und seitenstarken Konzepten könnten doch meinen Job gar nicht machen.“ Jede Firma, in die er kommt, „hat drei bis fünf Beratungen hinter sich, doch gebessert hat sich trotzdem nichts.“ Die Gutachten, die ihm die Chefs zeigen, seien „wirklich gut, manche kopiere ich sogar“ – gelebt davon wird keines.

Das macht ihn manchmal richtig wütend, denn es geht um Existenzen und Arbeitsplätze. Mittelständische Firmen, die mit dem Rücken an der Wand stehen und sehnsüchtig auf Rettung hoffen, finden bei Beratern, die potente Großkunden gewohnt sind, meist nur teure Enttäuschungen. „Aber was soll“s, das ist ihr Bier.“ Wolfgang Kreienbaum jedenfalls will anders sein. „Das merkt der Kunde schon, wenn er meine Visitenkarte in die Hand nimmt.“ „Selbstständiger Werksleiter?“, wird auch der Firmenchef aus dem kleinen Ort in Harz ein paar Stunden später fragen, „nie gehört – was macht so jemand?“.

Das sind genau die Fragen, die man ihm während einer Autofahrt besser nicht stellt. Denn schnell redet er sich in Rage. „Alles, was ich mache, tue ich mit Herzblut, sonst ist es sinnlos, tolle Folien und Dossiers können andere besser.“ Sein Selbstbewusstsein wirkt nicht aufgesetzt, sondern hart erarbeitet, er beschönigt nicht und lässt sich an allem messen. Mit dieser Art war er vor knapp zwei Jahren auch der Star des „BQT Management-Forums“ in Bochum, als er 130 Zuhörer mit seiner unverblümten Art mehr als alle hoch dekorierten Referenten in den Bann zog. „Ich bin wohl nicht der typische Ingenieur, eher ein bunter Vogel, aber in der Rolle fühle ich mich wohl.“

Jahrelang wurde er mit seinem Vortrag über das Erfolgsgeheimnis des Ackerbau-Geräteherstellers Lemken in ganz Deutschland eingeladen. So propagiert er eine längst vergessene Wertschätzung der Mitarbeiter, die meist viel mehr von Gewinn bringenden Änderungen verstehen als der Chef oder die Berater in feinem Zwirn. Kommunikationstraining, um das Reden auf allen Ebenen in Gang zu bringen, ist für ihn ein Schlüsselinstrument. „Wir müssen die Mitarbeiter umarmen, sie beteiligen, informieren, mit ihnen reden und ihnen zuhören, wenn wir das Schiff wieder flott kriegen wollen“, meint Kreienbaum. So hält er Betriebsversammlungen auch mal am Samstag in einer Kneipe ab.

Und wenn Abteilungsleiter oder Meister um ihre Machtposition fürchtend das Projekt boykottieren, übernimmt er persönlich das Kündigungsgespräch. „Einige müssen weg, denn sie wollen sich nicht ändern.“ Kein schmutziger Job für ihn, denn auf dem Weg zur Rettung des Betriebs lässt er sich von niemandem aufhalten. Und wenn der Chef bremsen will, weil er die neue Macht seiner Mitarbeiter fürchtet, dann hat der Werksleiter auf Zeit seinen Hut schon in der Hand. Nur dort, wo der Chef den Mut hat, den Betrieb vorübergehend in Kreienbaums Hände zu legen, kann dieser sein Versprechen wahr machen.

Letztes Jahr machte er sich selbstständig. Denn jahrelang wurde Kreienbaum mit Hilfegesuchen überhäuft, Brandherde zu bekämpfen, die er anfangs ganz im Stile „Red Adairs“ blitzschnell, aber nur an Wochenenden und Urlaubstagen, zu löschen versuchte. Doch eines Tages entdeckte er dahinter die Marktlücke für den Sprung ins Krisengeschäft jenseits der klassischen Unternehmensberatung.

Knapp 40 Mitarbeiter sind an diesem Freitag nachmittag kurz vor Feierabend zum Vortrag gekommen. Zehn Minuten lang ist es ungewöhnlich still, die ersten lockeren Sprüche Kreienbaums können das skeptische Schweigen nicht brechen. Doch der Mann vom Niederrhein lässt nicht locker, erzählt von Missständen, von Umdenken, Rückschritten und Erfolgserlebnissen. Langsam ändert sich das Klima, die ersten Lacher kommen ausgerechnet aus der Ecke des Betriebsrats. Und plötzlich hat er es wieder geschafft: Sie kleben an seinen Lippen, die Vorbehalte sind vergessen. Am Ende wird er mit Fragen bombardiert, obwohl der Feierabend längst überschritten ist.

Motivationstrainer, daran hätte er Spaß, sagt Wolfgang Kreienbaum. Möglicherweise hat er diesen Berufswunsch längst erreicht, denn über seine fachlichen Ratschläge für angeschlagene Betriebe sagt er selbst: „Das ist doch alles bekannt: an einen Tisch setzen, zuhören, aufschreiben, sortieren und respektvoller Umgang. Mein Vater sagt, dass man das früher schon alles genau so gemacht habe.“ Für diese „Grundreinigung“ veranschlagt er drei bis sechs Monate, in denen er konsequente Gruppenarbeit installiert. Dann taucht er tief ins Unternehmen ein und sucht den Zugang zu den Mitarbeitern. Lieber 500 kleine Schritte als fünf große, ist sein Motto.

Von einem Renditesprung von 0 % auf 7 % allein durch die Einführung konsequenter Gruppenarbeit ist er überzeugt. Dahinter steht eine Unternehmenskultur mit einem positiven Menschenbild: „Wer an das Gute in seiner Mannschaft glaubt, wird auch nicht enttäuscht.“ ANDREAS LEIMBACH

Kontakt: Wolfgang Kreienbaum, Tel. 02563/1873, E-Mail: wkreienbaum@aol.com

 

Literatur

Das flexible Unternehmen

In der Praxis sind es drei „Maßnahmenpakete“, mit denen sich die Flexibilität eines Unternehmenssteigern lässt: Gruppenarbeit, flexible Arbeitszeitmodelle und anforderungs- sowie leistungsgerechte Entgeltsysteme. Im besten Fall werden sie zu ganzheitlichen Lösungen verknüpft. So jedenfalls steht es im Handbuch „Das flexible Unternehmen“. Es wird als Loseblattwerk regelmäßig aktualisiert.

Das flexible Unternehmen. Arbeitszeit, Gruppenarbeit, Entgeltsysteme; Hrsg. Conny H. Antoni, Eckhard Eyer, Jan Kutscher; Symposion Verlag, Düsseldorf 2001 ca. 2000 S., 179 DM. ws

Von Leimbach

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