Management

Zu viele Unternehmer verfallen dem Merger-Wahnsinn

Für Christopher Jahns steht fest, dass Mergers and Acquisitions (M & A) oft zu blauäugig angegangen werden. Das Ergebnis seien Probleme bei der Integration. Wie er schreibt, funktionieren Übernahmen nur, wenn sie vor allem aus Produktmarktsicht erfolgen.

Der M & A-Boom hat 2000 mit dem Überschreiten von 4 Billionen Dollar Volumen seinen vorläufigen Höhepunkt erreicht. Die Vorteile von Beteiligungen und Übernahmen liegen auf der Hand: Die Unternehmensgröße wird im Zuge der Internationalisierung vermehrt zum kritischen Erfolgsfaktor. Die relative Größe in nationalen Märkten reicht in weltweiten Dimensionen nicht mehr aus. Durch M & A kann Wachstum erzielt werden. Nicht zuletzt sind es die Synergiepotenziale, die Unternehmenskäufe in Milliardenhöhe zum Alltag des Managements, der Investmentbanker und der Unternehmensberater werden lassen.
Aber genau dieser Managementalltag wird gestört. Viele Untersuchungen weisen auf zum Teil dramatische Resultate dieses Merger-Wahnsinns hin: Im Durchschnitt sinkt die Profitabilität der aufgekauften oder der zusammengeschlossenen Unternehmen um 10 % bis 15 % in den beiden Folgejahren. Kundenabwanderungen sind zu beobachten. Management und Mitarbeiter richten sich nach innen aus: Es gibt Positionskämpfe, Verunsicherungen und Entlassungen. Zielkonflikte, mangelhafte Abstimmung zwischen den Gesellschaften, fehlende Gesamtstrategien, eine überbetonte Konzentration auf Kostensenkungen und nicht zuletzt ein Detailmangel der Integrationskonzepte führen dazu, dass maximal ein Drittel der Aktionen zu dem vorab festgelegten Resultat führt.
Ist deshalb von M&A abzuraten? Zwei Beispiele zeigen, wie unterschiedlich die Frage zu beantworten ist. Noch vor kurzem konnte man die DaimlerChrysler-Lenker Schrempp, Cordes und Co. beobachten, wie sie bei jeder Gelegenheit erklärten, Daimler müsse zu einem der fünf globalen Automobilunternehmen werden, um für das ¿end game¿ gerüstet zu sein. Bis heute ist unklar, wer außer einer kleinen Schar von Personen das globale Automobilunternehmen gefordert hatte. Die Analysten haben DaimlerChrysler bis dato abgestraft ist doch der Unternehmenswert bereits unter dem von Daimler vor der „Fusion unter Gleichen“ angelangt. Die Kunden haben die Strategie nie verstanden, und die Mitarbeiter leiden diesseits und jenseits des Atlantik. Zudem geht es BMW und Porsche, die schon als Verlierer abgestempelt waren, besser denn je. Nicht umsonst hat BMW-Chef Milberg beklagt, dass ihn stets ein ungutes Gefühl beschlich, wenn er 20 seiner 30 besten Führungskräfte jeden Montag am Münchener Flughafen in Richtung Rover abfliegen sah. Auch dies gilt noch heute als ein entscheidendes Argument dafür, dass Milberg die Notbremse zog. Die Deutsche Post World Net verspricht dagegen eine echte Erfolgsstory zu werden. Kaum war die Sanierung einer verkrusteten Behörde Deutsche Post abgeschlossen, bauten die Herren Zumwinkel, Petram und Co. innerhalb von knapp drei Jahren einen internationalen Logistikkonzern auf. Die Akquisitionen Danzas, Nedloyd, ASG, Air Express International als auch der neuste Coup DHL passen strategisch ins Konzern-Portfolio. Privat- wie Firmenkunden verlangen europäische, zum Teil sogar weltweite Brief-, Paket- und Expressnetze. Diese wurden quasi im Eilschritt durch geschickte und beim lokalen Management der aufgekauften Unternehmen intelligent kommunizierte Akquisitionen aufgebaut. Abgeschlossen ist die Arbeit noch nicht: Die letzten weißen Flecken auf Europas Landkarte sowie der asiatische Raum müssen noch integriert werden. Zudem gilt es, die Konzernführungskräfte laufend auf die Gesamtstrategie einzuschwören, weitere Synergien zu heben und die verbleibenden Überschneidungen abzubauen.
Man sieht also, bei dem einen Deal klappt die Integration, bei dem anderen nicht. Die Befolgung einiger weniger Grundsätze kann schon helfen:

  1. Wenn ich zu Beginn eines Post Merger Integrationsprozesses das Top-Management des Unternehmens bitte, die Zielsetzung der Akquisition aufzuschreiben, erhalte ich häufig von jeder der Führungskräfte eine andere Aussage und Zielsetzung. Wie sollen Führungskräfte der zweiten und weiteren Ebenen verstehen, in welche Richtung es gehen soll, wenn dies noch nicht einmal im obersten Führungsorgan klar definiert wurde? Grundsatz: Vision und Mission des „neuen“ Unternehmens explizit und überbetont artikulieren.
  2. Viele Integrationsprojekte und –teilprojekte führen zu einer kaum noch handhabbaren Komplexität. Dies endet oft in unabgestimmten Projektschritten und erwirkt eine Abfrageflut an das Management des übernommenen Unternehmens. Grundsatz: Projektgesamt- und Teilziele sauber definieren, abstimmen und kanalisieren.
  3. M & A-Transaktionen führen zur großen Verunsicherung des Managements und der Mitarbeiter. Eine starke Inside-out-Orientierung des gesamten Unternehmens ist die Folge. Als erstes merken dies die Kunden, meistens erst dann die Wettbewerber, die wenn pfiffig, diese Innenorientierung maßlos ausnutzen. Grundsatz: Das Kerngeschäft aller beteiligten Geschäftseinheiten muss kurzfristig abgesichert werden. Die Anzahl und die Intensität der Kundenkontakte sind mindestens zu halten, wenn nicht sogar zu erhöhen.
  4. Kaum sind die ersten Wochen der Aufregung um die „neue“ Dimension des eigenen Geschäftes verstrichen, so kehrt in den Führungsetagen wieder der Alltag ein. Verantwortung und Durchführung des Post Merger Prozesses werden an die zweite Ebene delegiert. Die Aufmerksamkeit der Führungsmannschaft sinkt rapide. Grundsatz: Der Integrationsprozess muss langfristig die maximale Aufmerksamkeit des Top-Managements erhalten. Nur Teilaufgaben, nie die Verantwortung des Gesamtprozesses, sollten an nachgelagerte Ebenen delegiert werden.
  5. Jeder Merger-Prozess lässt Sieger und Verlierer entstehen. Das ist normal. Die Verlierer werden versuchen, Informationen verdeckt zu halten, politische Spielchen zu betreiben und die Sinnhaftigkeit des M & A-Vorhabens in Frage zu stellen. Grundsatz: Die Transparenz über Ziele, Vorgehen und Resultate des Integrationsprozesses muss stetig auf sehr hohem Niveau gehalten werden. Realisierte Synergiepotenziale sind nicht nur dem Integrations-Board zu melden, sondern explizit im Unternehmen „zu feiern“.

Die Zeit ist und bleibt der wahrste Widersacher des Managements. Warum sollte dieser Grundsatz nicht auch für den Post Merger Integrationsprozess gelten? Es hat sich in der Tat bewährt, für die ersten großen Entscheidungen relativ wenig Zeit vorzugeben, um zu starke Debatten und eine zu hohe Komplexität gleich zu Beginn zu vermeiden. Als Prioritäten müssen genau jene Kernaufgaben angegangen werden, die die größten Hebelwirkungen versprechen. Zu späteren Zeitpunkten darf folglich nicht vergessen werden, sich Zeit zu nehmen für die zwangsläufig notwendigen Verbesserungen und für die Realisierung und Aufarbeitung der restlichen Aufgabenstellungen und Lösungen. Letztendlich müssen Manager und Mitarbeiter verstehen, dass ein Integrationsprozess niemals abgeschlossen und fortwährend an weiteren Verbesserungen zu arbeiten ist. Grundsätzlich halte ich Mergers and Acquisitions für eine sinnvolle Strategie des Unternehmenswachstums, wenn solche Aktionen aus Sicht des Produktmarktes und nicht des Kapitalmarktes richtig erscheinen und wenn sie nicht nur mit Kostensynergien begründet werden. Wenn es jedoch um den Aufbau privater Fürstentümer geht, ist von M&A-Transaktionen abzusehen. Mergers und Acquisitions sind zeitaufwendige und kostspielige Mittel, um dem Ziel wachstumsstarker, rentabler Unternehmen näher zu kommen. Sie sind kein Ersatz für eigene Innovationen und selbst erzeugte Wachstumsschübe. CHRISTOPHER JAHNS/elb

Christopher Jahns
ist Partner und Mitglied der Geschäftsleitung der VMP Management Partner AG, St. Gallen. Er leitet zudem als Geschäftsführender Partner die St. Galler Forschungsfirma Management Intelligence GmbH. Dr. Jahns (32) ist Lehrbeauftragter am MBA-Studiengang der Technischen Universität München. Für seine Management-Veröffentlichungen ist er mit verschiedenen Förderpreisen ausgezeichnet worden. elb

Von Christopher Jahns/Renate Elbers-Lodge

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