Management

Ziele und Aufgaben klar definieren  

VDI nachrichten, Sindelfingen, 5. 5. 06, Fr – Mit Firmen-Netzwerken reagiert die Automobilbranche auf schnellere Modellwechsel und kürzere Entwicklungszeiten. Nur wird zu wenig Zeit, so eine aktuelle Studie, in die Vorbereitung und Steuerung der Unternehmenskooperationen investiert.

Die Autoindustrie steht vor immer neuen Herausforderungen. Kürzere Entwicklungszeiten, schnelle Modellwechsel und eine zunehmende Komplexität der Technik zwingen die Branche, neue Wege zu gehen. Eine Antwort auf diese Herausforderung sind firmenübergreifende Entwicklungsnetzwerke, meist in Form enger Kooperationen zwischen Unternehmen.

Die Entwicklungszyklen für Fahrzeuge haben sich in den letzten 20 Jahren dramatisch verkürzt. Benötigte Honda 1980 noch neun Jahre, um ein neues Modell herauszubringen, waren es im Jahr 2000 gerade mal 2,6 Jahre. Die Entwicklungsdauer für einen neuen Lkw betrug 1980 bei Volvo sieben Jahre, zwei Jahrzehnte später waren es nur noch 4,5. Heute geht der Verband der Deutschen Automobilindustrie (VDA) davon aus, dass die Zulieferer bis 2010 rund 80 % des Wertschöpfungsanteils und 50 % der Entwicklungsleistung erbringen werden. Unter anderem durch den Zusammenschluss in firmenübergreifenden Innovations-Netzwerken will sich die Automobilbranche diesem Entwicklungsprozess stellen.

Sie erhofft sich davon einen Zugewinn an Technik, die Erschließung neuer Märkte und eine langfristige Kundenbindung. Eine Studie, die jetzt in Zusammenarbeit mit der European Business School (ebs) und der Stuttgarter Unternehmensberatung Technologie Management Gruppe (TMG) erschienen ist, kommt jedoch zu dem Ergebnis, dass technische Kompetenz allein nicht ausreicht, um Netzwerken zum Erfolg zu verhelfen. Wie die Untersuchung von 40 Kooperationen in Deutschland ergab, werden bei der Ausrichtung eines solchen Verbundes die „weichen Faktoren“ viel zu sehr vernachlässigt.

„Diese Firmenzusammenschlüsse können nur funktionieren, wenn neben technischem Know-how auch ein hohes Maß an Vertrauen vorhanden ist“, so Ronald Gleich von der ebs. Kommunikationsfähigkeit und kooperativer Führungsstil sind demnach entscheidende Faktoren für den Erfolg. Doch laut Studie legen nur 23 % der befragten Firmen bei ihren Kooperationspartnern Wert auf solche Kriterien, 50 % bereiten ihre Mitarbeiter nicht einmal auf die Arbeit im Netzwerk vor. „Obwohl es sich meistens um langfristig angelegte Partnerschaften handelt, investieren Firmen überraschend wenig Zeit in Organisation und Steuerung ihrer Kooperationen“, wundert sich Thomas Staiger, Partner bei der TMG.

Dies wäre ganz im Sinne der in Netzwerken engagierten Großunternehmen, denn nur rund 60 % von ihnen sind mit ihren Ergebnissen zufrieden. Anders dagegen die kleineren Firmen, die meistens als Zulieferer fungieren ihre Zufriedenheitsquote liegt immerhin bei fast 90 %. Die Diskrepanz erklärt Staiger damit, dass die kleineren Unternehmen flexibler sind und somit schneller innerhalb des Netzwerkes agieren können.

Den Studienergebnissen zufolge haben sich bei der Analyse der 40 Innovations-Netzwerke zwei unterschiedliche Netzwerktypen als Erfolgsmodelle herauskristallisiert. Gut funktionieren Netzwerke, bei denen die Partner etwa über eine Kapitalbeteiligung oder in einem Joint Venture eng miteinander verbunden sind. Die Zusammenarbeit ist langfristig angelegt, es gibt klare Hierarchien mit eigenen Organisationseinheiten. Beim zweiten Typ bleiben die Partner unabhängig voneinander. Sie sind durch einen Kooperationsvertrag verbunden und bilden gemeinsame Arbeitsteams. „Voraussetzung aber ist in beiden Fällen, dass Ziele, Verantwortlichkeiten und Aufgaben klar definiert sein müssen“, sagt Thomas Staiger und Ronald Gleich räumt ein, es sei wichtig zu begreifen, dass Netzwerke komplexe Systeme sind, die entscheidenden Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben können. MONIKA ETSPÜLER

Netzwerke vor allem für kleine Firmen von Nutzen

Ein Beitrag von:

  • Monika Etspüler

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